萬寧終究是扛不住了

作者| 艾青山

編輯| 劉漁

曾經大紅大紫的萬寧（mannings），也成了時代的眼淚。

12月16日，萬寧中國官網正式公告，將于2026年1月15日關閉所有內地線下門店，并于當月26日至28日陸續終止天貓、京東、拼多多及自有小程序等線上渠道的銷售服務。

萬寧是香港知名健康與美妝集合店連鎖品牌，其2004年開始進入內地市場，曾擁有超200家門店。盡管萬寧接下來還保留跨境電商業務，但其在內地長達21年的實體運營實際上已經終結。

根據企查查數據，其境內主體廣東萬寧連鎖商業有限公司旗下多數分支機構已處于注銷狀態，只能說萬寧還是沒能跟上近年來消費趨勢的變化。

萬寧當初進入內地市場的時期，正是現代零售業態快速擴張期。彼時，消費者對進口健康與美妝產品的需求旺盛，而本土供應鏈尚不成熟，港資品牌憑借“專業”、“可靠”的形象占據先機。

不過也可以發現，與同是出身于香港的屈臣氏相比，萬寧在擴張上顯得十分保守。公開資料顯示，屈臣氏在2021年內地門店數達4115家，覆蓋全國超300城；而萬寧即便在2012年高峰期，門店僅突破200家，且高度集中于華南地區。

可以說，萬寧的膽子還是太小了，僅僅局限在區域市場很難形成全國性品牌認知，也會削弱在供應鏈議價、物流協同等方面的規模優勢。

之所以萬寧如此保守，其中的一個原因可能是——萬寧并沒有完成真正意義上的單店模型驗證，沒有完成真正意義上的本地化轉型。

不難發現，萬寧的產品結構長期沿襲港澳模式，以基礎個護、保健品為主，缺乏對內地消費趨勢的快速響應。

比如，在“早C晚A”“刷酸”等護膚風潮興起時，萬寧貨架上仍以傳統藥妝為主；自有品牌如“晶肌源”“摩洛哥油”雖在品質上尚可，但設計陳舊、營銷乏力，難以吸引年輕群體。

“港澳模式”或許能夠在粵語區、華南地區勉強跑通，但很難再更大市場上進行規模化復制。

另外，萬寧的組織架構似乎也不算穩定。據媒體報道，多位前員工透露，2008至2012年間萬寧中國更換五任CEO，導致經營策略頻繁調整，缺乏連貫性。

2024年上任的現任總經理胡子冠雖提出向“大健康零售”轉型，意圖提升保健品占比，但這一設想尚未落地，公司便已啟動全面退出程序。

從大框架來看，萬寧的退場，根本原因在于未能適應中國消費生態的變遷。

Z世代成為消費主力后，購物行為從“被動接受推薦”轉向“主動獲取信息”，因此，小紅書、抖音等內容平臺成為種草主陣地，消費者進店實際上可能只是消費轉化鏈路的一環，而不是一個完整的從商品認知到消費轉化的全鏈路。

然而，萬寧仍沿用傳統BA（美容顧問）緊隨式推銷模式，這實際上已經與內地市場的消費生態脫節，并且顯得頗為過時。

與此同時，渠道格局發生顛覆性重構，從線上的天貓國際、京東全球購等平臺，到線下的THE COLORIST調色師、WOW COLOUR等新式美妝集合店，整個渠道已經變得多樣化且年輕化。換言之，萬寧的市場競爭已經激烈太多了。

反觀萬寧的門店，裝修設計似乎多年未有明顯更新，數字化進程也相對滯后，未能形成“線上引流、線下體驗、即時履約”的新零售閉環。

此外，從宏觀層面看，2019年國家藥監局明令禁止化妝品宣稱“藥妝”，萬寧賴以建立信任的“港式藥妝”概念也就無法宣傳，而企業又未能及時構建新的差異化定位。

在保健品領域，萬寧面臨湯臣倍健等本土專業品牌的擠壓；在美妝領域，萬寧又難敵屈臣氏的數字化投入或調色師的選品銳度。最終，萬寧似乎在每個細分賽道都缺乏足夠的護城河。

值得注意的是，萬寧母公司DFI零售集團并未全面撤出中國市場，其旗下美心集團通過運營星巴克（華南）、Shake Shack等國際餐飲品牌持續深耕，惠康超市則與叮咚買菜合作布局跨境食品供應鏈。

相較之下，萬寧的退出也算是一次無奈止損，但根本上其實還是因為萬寧沒有更好地滿足當下用戶需求，因此退出內地市場實際上也不足為惜。

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