萬寧終究是扛不住了

作者| 艾青山

編輯| 劉漁

曾經(jīng)大紅大紫的萬寧（mannings），也成了時代的眼淚。

12月16日，萬寧中國官網(wǎng)正式公告，將于2026年1月15日關閉所有內地線下門店，并于當月26日至28日陸續(xù)終止天貓、京東、拼多多及自有小程序等線上渠道的銷售服務。

萬寧是香港知名健康與美妝集合店連鎖品牌，其2004年開始進入內地市場，曾擁有超200家門店。盡管萬寧接下來還保留跨境電商業(yè)務，但其在內地長達21年的實體運營實際上已經(jīng)終結。

根據(jù)企查查數(shù)據(jù)，其境內主體廣東萬寧連鎖商業(yè)有限公司旗下多數(shù)分支機構已處于注銷狀態(tài)，只能說萬寧還是沒能跟上近年來消費趨勢的變化。

萬寧當初進入內地市場的時期，正是現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)快速擴張期。彼時，消費者對進口健康與美妝產品的需求旺盛，而本土供應鏈尚不成熟，港資品牌憑借“專業(yè)”、“可靠”的形象占據(jù)先機。

不過也可以發(fā)現(xiàn)，與同是出身于香港的屈臣氏相比，萬寧在擴張上顯得十分保守。公開資料顯示，屈臣氏在2021年內地門店數(shù)達4115家，覆蓋全國超300城；而萬寧即便在2012年高峰期，門店僅突破200家，且高度集中于華南地區(qū)。

可以說，萬寧的膽子還是太小了，僅僅局限在區(qū)域市場很難形成全國性品牌認知，也會削弱在供應鏈議價、物流協(xié)同等方面的規(guī)模優(yōu)勢。

之所以萬寧如此保守，其中的一個原因可能是——萬寧并沒有完成真正意義上的單店模型驗證，沒有完成真正意義上的本地化轉型。

不難發(fā)現(xiàn)，萬寧的產品結構長期沿襲港澳模式，以基礎個護、保健品為主，缺乏對內地消費趨勢的快速響應。

比如，在“早C晚A”“刷酸”等護膚風潮興起時，萬寧貨架上仍以傳統(tǒng)藥妝為主；自有品牌如“晶肌源”“摩洛哥油”雖在品質上尚可，但設計陳舊、營銷乏力，難以吸引年輕群體。

“港澳模式”或許能夠在粵語區(qū)、華南地區(qū)勉強跑通，但很難再更大市場上進行規(guī)模化復制。

另外，萬寧的組織架構似乎也不算穩(wěn)定。據(jù)媒體報道，多位前員工透露，2008至2012年間萬寧中國更換五任CEO，導致經(jīng)營策略頻繁調整，缺乏連貫性。

2024年上任的現(xiàn)任總經(jīng)理胡子冠雖提出向“大健康零售”轉型，意圖提升保健品占比，但這一設想尚未落地，公司便已啟動全面退出程序。

從大框架來看，萬寧的退場，根本原因在于未能適應中國消費生態(tài)的變遷。

Z世代成為消費主力后，購物行為從“被動接受推薦”轉向“主動獲取信息”，因此，小紅書、抖音等內容平臺成為種草主陣地，消費者進店實際上可能只是消費轉化鏈路的一環(huán)，而不是一個完整的從商品認知到消費轉化的全鏈路。

然而，萬寧仍沿用傳統(tǒng)BA（美容顧問）緊隨式推銷模式，這實際上已經(jīng)與內地市場的消費生態(tài)脫節(jié)，并且顯得頗為過時。

與此同時，渠道格局發(fā)生顛覆性重構，從線上的天貓國際、京東全球購等平臺，到線下的THE COLORIST調色師、WOW COLOUR等新式美妝集合店，整個渠道已經(jīng)變得多樣化且年輕化。換言之，萬寧的市場競爭已經(jīng)激烈太多了。

反觀萬寧的門店，裝修設計似乎多年未有明顯更新，數(shù)字化進程也相對滯后，未能形成“線上引流、線下體驗、即時履約”的新零售閉環(huán)。

此外，從宏觀層面看，2019年國家藥監(jiān)局明令禁止化妝品宣稱“藥妝”，萬寧賴以建立信任的“港式藥妝”概念也就無法宣傳，而企業(yè)又未能及時構建新的差異化定位。

在保健品領域，萬寧面臨湯臣倍健等本土專業(yè)品牌的擠壓；在美妝領域，萬寧又難敵屈臣氏的數(shù)字化投入或調色師的選品銳度。最終，萬寧似乎在每個細分賽道都缺乏足夠的護城河。

值得注意的是，萬寧母公司DFI零售集團并未全面撤出中國市場，其旗下美心集團通過運營星巴克（華南）、Shake Shack等國際餐飲品牌持續(xù)深耕，惠康超市則與叮咚買菜合作布局跨境食品供應鏈。

相較之下，萬寧的退出也算是一次無奈止損，但根本上其實還是因為萬寧沒有更好地滿足當下用戶需求，因此退出內地市場實際上也不足為惜。

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