一年賣了54億，老干媽還在為親兒子發(fā)愁，卻難破傳承困局：創(chuàng)一代如何交好“接力棒”？

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一瓶辣醬逼近歷史巔峰，78歲的陶華碧仍不敢真正退休。

最新發(fā)布的《2025貴州企業(yè)100強》顯示，老干媽2024年銷售額達到53.91億元。這個數(shù)字，距離其在2020年創(chuàng)下的歷史高點——54.03億元，僅差1200萬元。換言之，老干媽距離重回巔峰，僅一步之遙。 老干媽創(chuàng)始人陶華碧似乎可以松一口氣了。然而，這位78歲的企業(yè)家至今仍在廠區(qū)辦公，親自盯業(yè)務(wù)抓生產(chǎn)，甚至在直播間為產(chǎn)品“站臺”。銷售額距離巔峰僅差1200萬元的背后，是這位“國民干媽”對兩個兒子接班能力的深深憂慮。

李妙行接手后的原料更換導(dǎo)致品牌危機，李貴山投資房地產(chǎn)爛尾引發(fā)財務(wù)糾紛，這些讓陶華碧不得不兩次重回一線。老干媽的傳承困境，成為這家國民品牌 最棘手的難題 。

PART 01

老干媽的“退休”難題

早在2014年，陶華碧就將企業(yè)交給了兩個兒子：李妙行控股51%，李貴山持有剩余49%股權(quán)。然而，這一看似完美的接班安排，卻很快暴露出問題。

退休后不久，陶華碧就不得不兩次重回一線：2019年因產(chǎn)品口感變化導(dǎo)致銷售額下滑而重新掌舵；2021年因長子投資房地產(chǎn)項目爛尾影響品牌形象而再度出手。如今，她依然在廠區(qū)居住辦公，未能真正“退休享清福”。

陶華碧曾明確表達對企業(yè)傳承的期望：“我教育兒子，就好生生做人，好生生經(jīng)商。千萬千萬不要入股、控股、上市、貸款，這四樣要保證，子子孫孫也都能做下去。”然而，現(xiàn)實比理想更為復(fù)雜。

PART 02

企業(yè)傳承的四大障礙

老干媽的困境并非個案。在中國民營企業(yè)中，僅有30%的家族企業(yè)能延續(xù)至第二代，能夠成功傳遞至第三代的比例不足13%。企業(yè)傳承面臨多重障礙：

接班人能力與意愿的不匹配 是老干媽面臨的第一個挑戰(zhàn)。陶華碧曾設(shè)定接班人的標準：“技術(shù)好”、“吃得苦、受得難”、“有孝心”。次子李妙行看似符合這些標準，但在實際經(jīng)營中，卻因成本考量更換辣椒原料，導(dǎo)致品牌聲譽受損，反映出理論認知與實操能力的差距。

家族內(nèi)部利益分配與沖突 構(gòu)成了第二個障礙。老干媽的股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然清晰，但長子李貴山的投資失誤卻給企業(yè)帶來了負面影響。這種“一人失誤，全家背鍋”的現(xiàn)象在家族企業(yè)中并不少見。2021年，李貴山投資房地產(chǎn)項目爛尾，拖欠近800萬元債務(wù)，直接影響到老干媽的品牌形象和當年業(yè)績。

內(nèi)部管理與核心技術(shù)保護 是第三重考驗。2016年，老干媽曾遭遇核心技術(shù)人員跳槽并泄露配方的危機，導(dǎo)致市場上出現(xiàn)口感相似的競品。這一事件暴露出企業(yè)在技術(shù)保密和人員管理方面的漏洞，也反映了交接過程中制度建設(shè)的不足。

市場環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略的適配 同樣關(guān)鍵。在陶華碧主導(dǎo)時期，老干媽堅持不營銷、不廣告、不電商的策略，一度取得成功。然而，當外部環(huán)境變化、競爭對手采用新營銷模式時，這種傳統(tǒng)策略是否仍然有效，成為傳承中必須面對的問題。

PART 03

企業(yè)傳承的法律工具箱

面對企業(yè)傳承的多重障礙，國內(nèi)外已有多種法律工具和實踐經(jīng)驗可供參考：

股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計 是家族企業(yè)傳承的基礎(chǔ)工具。美的集團何享健家族采取“家族控股+職業(yè)經(jīng)理人管理”模式，通過建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了企業(yè)的平穩(wěn)過渡。

相比之下，老干媽“兄弟分權(quán)”的股權(quán)結(jié)構(gòu)在實踐中暴露出協(xié)調(diào)難題。合理的股權(quán)設(shè)計應(yīng)當 既保證家族控制權(quán)，又能引入有效監(jiān)督機制 。

家族信托 已成為越來越多高凈值家庭選擇的傳承工具。2012年，龍湖地產(chǎn)創(chuàng)始人吳亞軍通過設(shè)立家族信托，將公司股權(quán)轉(zhuǎn)入信托計劃，既實現(xiàn)了資產(chǎn)隔離，又保證了企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。這種安排可以有效避免子女婚姻變動、債務(wù)糾紛等因素對企業(yè)的影響。

家族憲法與協(xié)議 能夠明確家族成員在企業(yè)中的角色、權(quán)利和責任。李錦記家族設(shè)立的“家族委員會”和“家族憲法”，規(guī)定了家族成員進入企業(yè)的條件、股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)則和沖突解決機制，為企業(yè)的長期穩(wěn)定提供了制度保障。

漸進式交接與導(dǎo)師制度 有助于培養(yǎng)接班人的能力。華為任正非采取“輪值董事長”制度，讓潛在接班人在實踐中逐步成長；新希望劉永好則讓女兒劉暢從基層做起，經(jīng)過多年培養(yǎng)后才正式接任董事長。這種漸進式傳承方式，比突然的權(quán)力交接更為穩(wěn)妥。

資產(chǎn)隔離與風險防范機制 對避免個人風險波及企業(yè)至關(guān)重要。老干媽長子李貴山的投資失誤之所以影響企業(yè)，正是因為個人資產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)未能有效隔離。通過建立防火墻機制，可以將家族成員的個人投資風險與企業(yè)經(jīng)營風險分開。

PART 04

傳承規(guī)劃的雙重保障：保險與家族信托

面對企業(yè)傳承的多重障礙，除了傳統(tǒng)的法律工具外， 保險與家族信托的組合運用 為家族企業(yè)提供了更為穩(wěn)健的傳承解決方案。這兩種工具可以從不同維度為家族財富和企業(yè)平穩(wěn)過渡保駕護航。

保險規(guī)劃：構(gòu)筑家族財務(wù)安全網(wǎng)

在家族企業(yè)傳承中，保險工具可以解決幾個關(guān)鍵問題：

首先是 資產(chǎn)隔離與風險防范 。以老干媽長子李貴山的投資失誤為例，如果陶華碧做投保人，事先為家族核心資產(chǎn)配置了適當保險，建立個人債務(wù)與企業(yè)資產(chǎn)的防火墻，可有效避免子女投資失誤波及企業(yè)運營。

其次是 傳承資金流動性保障 。家族企業(yè)傳承過程中往往涉及股權(quán)轉(zhuǎn)讓、遺產(chǎn)稅籌備等大額資金需求。通過提前規(guī)劃終身壽險，可以以確定的保費創(chuàng)造確定的保險金，為傳承過程提供即時流動性，避免因資金問題導(dǎo)致股權(quán)分散或企業(yè)控股權(quán)喪失。

再者是 接班人培養(yǎng)的激勵工具 。保險金信托可以設(shè)置為激勵式分配，與接班人表現(xiàn)掛鉤。如陶華碧希望兒子“好生生經(jīng)商”，可設(shè)立信托計劃，約定只有當企業(yè)達到特定經(jīng)營指標時，接班人方可獲得相應(yīng)保險金分配。這種機制既保證了基本生活，又激勵其專注企業(yè)經(jīng)營。

家族信托：實現(xiàn)跨代穩(wěn)健傳承

結(jié)合保險金信托，家族信托能夠為像老干媽這樣的企業(yè)提供更為完整的傳承解決方案：

控制權(quán)與受益權(quán)分離設(shè)計 是家族信托的核心優(yōu)勢。陶華碧可以在信托契約中明確規(guī)定，企業(yè)股權(quán)所有權(quán)轉(zhuǎn)入信托，家族成員僅作為受益人享有收益權(quán)，而企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)則可交給職業(yè)經(jīng)理人或符合條件的家族成員。這種安排既保證了家族對企業(yè)的最終控制，又避免了不合格接班人直接干預(yù)經(jīng)營導(dǎo)致決策失誤。

防揮霍與激勵相結(jié)合的分配機制 能有效約束第二代行為。信托可以設(shè)定分階段、有條件的分配方案，如受益人年滿一定年齡、完成商業(yè)教育、在企業(yè)服務(wù)滿一定年限等條件后方可獲得相應(yīng)資產(chǎn)分配。針對李貴山對外投資頻繁的情況，可約定信托資金不得用于高風險投資，防止個人投資行為影響家族整體財富安全。

靈活應(yīng)對突發(fā)情況的應(yīng)急機制 也是信托的重要功能。信托文件中可以預(yù)設(shè)各種突發(fā)情況的處理方案，如受益人染上惡習、婚姻變故、債務(wù)危機等情形下的資產(chǎn)保護措施。當2015年老干媽遭遇配方泄露危機時，若有信托應(yīng)急機制，可迅速啟動專項資金進行法律維權(quán)和市場修復(fù)，減少對企業(yè)經(jīng)營的沖擊。

PART 05

國民品牌的“百年老店”夢想

老干媽面臨的傳承困境，反映了中國第一代民營企業(yè)家的普遍焦慮。據(jù)《中國家族企業(yè)傳承報告》顯示，明確表示愿意接班的二代僅占調(diào)查樣本的40%，15%的二代明確表示不愿意接班，另有45%的二代對接班態(tài)度模糊。

陶華碧希望老干媽成為“可以代代相傳的百年老店”，這一夢想面臨多重挑戰(zhàn)。除了接班人問題，市場環(huán)境的變化也不容忽視：2015年后，虎邦、川娃子等新銳品牌借助資本和互聯(lián)網(wǎng)迅速崛起，對老干媽的傳統(tǒng)市場形成沖擊。

盡管老干媽通過產(chǎn)品提價、拓展海外市場等方式穩(wěn)住了業(yè)績，但在國內(nèi)辣醬市場競爭日趨激烈的背景下，如何保持市場領(lǐng)導(dǎo)地位，仍是傳承者必須面對的課題。

對于年近八十的陶華碧而言， 真正的退休也許不在于完全放手，而在于建立一套可持續(xù)的制度體系 ，讓企業(yè)即使在沒有她親力親為的情況下，也能保持方向和穩(wěn)定。

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。當陶華碧兩次從退休狀態(tài)重回一線， 這位“國民干媽”的故事已不僅是商業(yè)傳奇，更成為家族企業(yè)傳承的鮮活教材 。

老干媽的傳承之路仍在繼續(xù)，而中國數(shù)百萬家族企業(yè)主，同樣面臨著相似的挑戰(zhàn)。在時代的浪潮中， 一瓶辣醬能走多遠，不僅取決于味道，更取決于掌勺人如何傳遞手中的鍋鏟 。

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