秦英林：向品質進發

“向內求、挖潛力，把研發精力放在破解消費需求痛點上。”

文｜《中國企業家》記者李艷艷

編輯｜何伊凡見習編輯｜李原

頭圖攝影｜鄧攀

如果給牧原的2025年打分，秦英林的答案是：80分。

“這個分數肯定了我們的進步，也意味著還有很多空間。”秦英林對《中國企業家》說，“隨著行業生產能力的整體提升，單純的規模擴張、效率提升已經不夠，必須向品質進發。”

從30多年前的創業初期到現在，牧原經歷了多個行業周期，秦英林認為，每個周期都是一次行業升級和自我迭代。比如豬舍建設，從最初的傳統樣式，到不斷升級的新式豬舍，再到適配環保、自動化生產的智能豬舍，這個過程中，“我們始終在自我革新”。

攝影：李艷艷

2020年，企業正處于大發展階段，“當時，牧原賬上有200多億元現金，還有大量銀行貸款。有人懷疑我們造假，質疑我們大存大貸，為什么不花錢建更多豬舍？”但秦英林選擇了一條“非共識”路線，主動降低發展速度，減少新建場區，把重心放在豬舍質量提升上。

“回頭來看，這個決策非常正確。我們給自己留了一個小空間，可以慢慢迭代。”秦英林對《中國企業家》形容，這種自我更新的節奏，就像“蛇蛻皮”，像“剪指甲”一樣，讓企業有了更長的調整時間。“換句話說，疾速長大后的‘突然斷臂’，才是身體無法承受之重。”

開年之際，牧原食品股份有限公司董事長秦英林接受了《中國企業家》的獨家專訪。展望2026年，秦英林認為，行業發展的核心趨勢依然是消費升級與技術變革的雙向驅動。尤其是，消費者對豬肉產品的需求越來越細分、越來越個性化。這既是挑戰，也是機遇。

“很多人覺得消費者需求多變，難以把握，但我認為，是消費者需求在升級，是我們沒有精準捕捉到他們的潛在需求。當產品達不到預期時，不滿就會顯現。所以，我們不能抱怨市場，只能向內求、挖潛力，把研發精力放在破解消費需求痛點上。”秦英林說。

以下為核心要點：

1.在牧原，AI不是虛無縹緲的概念，而是能切實提升生產效率、優化管理模式的工具。

2.牧原管理主線以技術為核心，所有業務都圍繞技術水平的提升來推進，做到可量化、可求證。

3.“豬舍升級”的背后，我們思考過一個問題：就是創新迭代與先進產能變化的關系，我們一定需要在創新中自我迭代。

4.很多人覺得消費者需求多變，難以把握，但我認為，是消費者需求在升級，是我們沒有精準捕捉到他們的潛在需求。當產品達不到預期時，不滿就會顯現。

5.面對AI浪潮，很多人擔心人的角色會被取代，但我認為這個時刻遠未到來。AI能把人從體力勞動和繁瑣工作中解放出來，同時也會創造新的工作需求。

以下為秦英林自述（據采訪內容整理，有刪減）：

2025年對牧原而言，是扎實且充實的一年，整體成績比較滿意。這一年，我們最核心的突破在于技術轉化。養豬生產的穩定性顯著提升，豬的成活率穩步提高，成本也實現了有效下降。這些實實在在的成果，是我們過去多年創新研發、探索實踐的正向反饋，也讓我們對未來發展更有底氣。

這一年，生成式AI的發展備受熱議，國內外環境變化、消費趨勢調整，讓整個行業都站在變革的十字路口。在牧原，AI不是虛無縹緲的概念，而是能切實提升生產效率、優化管理模式的工具。我們對AI的態度是“腳踏實地、按需應用”，不盲目跟風，而是結合生產實際需求，布局相關技術產品。

以技術為核心，向品質進發

如果給牧原的2025年打分，我會打80分。這個分數肯定了我們的進步，也意味著還有很多空間。

2025年的技術指標和生產指標比2024年、2023年都有了明顯提升，證明技術落地的方向是正確的。但在管理完善和人才培養方面，我們還要不斷提升，持續努力，讓企業管理像打磨技術一樣，變得更有章法、更有條理，真正做到讓自己滿意。

目前，公司的很多管理工作由二代核心管理層執行，我更多時候是作為觀察者，看到問題就和他們一起討論，共同尋找解決方案。這種模式讓我有了更多時間思考，反而比以往更加充實。牧原管理的主線以技術為核心，所有業務都圍繞技術水平的提升來推進，做到可量化、可求證。

我們不斷向外部優秀企業學習，讓傳統企業的管理方式與新興企業相融合，與時俱進。2025年，我走訪了不少行業內外的優秀企業，最大的感受有兩點。

一是我們這個行業與發達國家相比，仍存在不小差距，而這種差距恰恰是我們的切入口和發力點，讓我們知道未來該往哪個方向努力；二是無論企業大小，管理者都在用心付出、發揮智慧，這種精益求精的精神，我們需要學習。

2025年的實踐也讓我們更加明確，企業的生存不能只停留在提升效率、降低成本的淺層次目標上。效率提升本質上是對社會資源的節省，能用最少的資源消耗提供更多優質產品，企業才有機會穿越周期。隨著行業生產能力的整體提升，單純的規模擴張、效率提升已經不夠，必須向品質進發。

來源：受訪者

從牧原創業初期到現在，我們經歷了多個行業周期，每個周期都是一次行業升級和自我迭代。比如豬舍建設，從最初的傳統樣式，到不斷升級的新式豬舍，再到適配環保、自動化生產的智能豬舍，我們始終在自我革新。

“豬舍升級”的背后，我們思考過一個問題：就是創新迭代與先進產能變化的關系，我們一定需要在創新中自我迭代。2020年，企業正處于大發展階段，我總在想，我們這三兩年內快速建起來的豬舍，未來會不會落后，成為負擔，因為豬舍改造成本非常昂貴。

所以那時候，我們就把發展速度快速降下來，把質量提上去了。當時，牧原賬上有200多億元現金，還有大量銀行貸款。有人懷疑我們造假，質疑我們大存大貸，為什么不花錢建更多豬舍？之后幾個月，我們逐漸把發展速度降下來，減少新建場區，把重心放在質量提升上。

回頭來看，這個決策非常正確。我們其實給自己留了一個小空間，可以慢慢迭代。這種自我更新的節奏，就像“蛇蛻皮”，像“剪指甲”一樣，讓我們有了更長的調整時間。換句話說，疾速長大后的“突然斷臂”，才是身體無法承受之重。

順應消費趨勢，強化AI賦能

展望2026年，行業發展的核心趨勢依然是消費升級與技術變革的雙向驅動。尤其是，消費者對豬肉產品的需求越來越細分、越來越個性化。

過去大家吃豬肉，只關注“有沒有”“夠不夠”等基本需求，現在更關注“香不香”“嫩不嫩”，會細分到喜歡哪種口感、哪種風味，對產品的辨知能力，產品需求在不斷提升。這種消費需求的變化，對我們來說既是挑戰，也是巨大的發展機遇。

很多人覺得消費者需求多變，難以把握，但我認為，是消費者需求在升級，是我們沒有精準捕捉到他們的潛在需求。當產品達不到預期時，不滿就會顯現。所以，我們不能抱怨市場，只能向內求、挖潛力，把研發精力放在破解消費需求痛點上。

來源：受訪者

這些年，我們一直在豬肉品質研發上投入大量精力。肉質培育周期長，一次培育至少需要一年時間，投入的資金和人力成本都很高，但消費者需求就是我們的研發方向。我們已經制定了豬肉評分標準，明確不同人群對豬肉的偏好。2026年，我們將繼續在豬的育種和品質管理上深耕。

很多人關注牧原的產業鏈延伸，對我們來說，這不是刻意為之的選擇。隨著中國經濟發展和消費能力提升，消費者的分層、分類消費需求越來越清晰，生產端必須隨之進行能力細分，才能匹配這種需求。消費端與生產端的雙向交織、相互關聯，推動著我們的業務不斷延伸。

2026年，我們還將重點推進智能化體系的完善。一方面，深化全國管理的智能化和信息化建設，讓集團化管理能夠“一眼看透”每個業務末端，消除管理“黑洞”，不再過度依賴人工報表，避免出現問題幾個月后才被發現的情況。另一方面，讓智能化裝備替代更多辛苦、繁瑣的體力勞動，讓養豬更輕松。

比如，巡檢機器人可以24小時不間斷工作，一旦發現問題及時推送預警，讓養豬工程師從重復勞動中解放出來，降低工作壓力。此外，在疾病診斷、環境控制、空氣質量分析等非常辛苦的領域，我們也會加大智能化裝備的應用力度，用技術完成大量復雜作業，提升生產的穩定性和精準性。

我們還計劃把過去幾十年積累的獸醫經驗、行業內的豬病案例逐一梳理，研究透徹后構建豬病大模型，讓養豬工程師通過觀察豬的腹瀉、咳嗽等癥狀數據，就能快速大致判斷病情。這個模型相當于把眾多優秀獸醫、專家的經驗和能力集中起來，能有效提升整個行業的養豬生產水平，讓更多生產者受益。

我相信，這個大模型將全面優化行業的生產力和生產關系。面對AI浪潮，很多人擔心人的角色會被取代，但我認為這個時刻遠未到來。AI能把人從體力勞動和繁瑣工作中解放出來，同時也會創造新的工作需求，比如學習自動化裝備的應用、監測智能系統生成的報表、管理智能化設備等。

就像過去的飼養員，現在需要學習智能應用APP，通過系統提交報告、學習新知識，工作內容雖然變了，但核心價值依然存在。我也非常愿意體驗新事物，希望跟隨年輕人的步伐一起前進學習。

民營經濟發展幾十年，經歷了從基礎薄弱、機會眾多的階段，到專業化、規模化的快速發展階段，現在進入了復盤、升級的關鍵期，必須把技術作為核心支撐，把創新作為發展動力。牧原希望能和行業同仁一起努力，推動整個行業邁向更高水平的發展階段。