價值為本，體系為錨：上汽大眾的106萬輛與行業的理性回歸

2025年的中國汽車市場，是一幅充滿矛盾與張力的復雜圖景。

一面是新能源浪潮勢不可擋地越過“分水嶺”。根據乘聯會等機構數據，2025年中國新能源汽車零售滲透率首次突破50%，并在年底逼近60%大關。這場深刻的“油退電進”不僅改變了消費結構，更被行業觀察家視為汽車產業的“諾基亞時刻”——一個舊范式終結、新秩序確立的臨界點。短短五年間，市場從政策驅動徹底轉向產品與技術驅動，以800V快充、城市NOA、固態電池為代表的技術突破，成為新的競爭焦點。

另一面，則是整個行業在高速增長下承受的“成長陣痛”。全年汽車產銷量預計再創新高，但“高銷量、低增長”甚至“增收不增利”成為新常態。持續數年的“價格戰”在耗盡紅利后步入尾聲，行業內外開始集體反思“內卷”的不可持續。從監管層接連出臺政策引導規范競爭、劃定價值紅線，到行業協會與企業自發倡議“反內卷”，共識逐漸清晰：競爭的核心必須從“以價換量”的規模搏殺，回歸到以技術、品質和服務為支柱的“價值創造”。

在這場劇烈的格局重構中，傳統合資陣營承受著前所未有的壓力。市場份額被持續擠壓，部分品牌陷入銷量與聲量雙雙下滑的困境。過往“外方主導技術、中方主導市場”的模式面臨深刻挑戰，加速本土化智能融合與價值重塑，成為關乎存續的必答題。

在此背景下，上汽大眾公布的2025年成績單，顯得格外耐人尋味：全年終端銷售106萬輛，穩居百萬規模陣營；大眾品牌蟬聯合資單一品牌銷冠；更為關鍵的是，在行業普遍承壓時，其燃油車市占率逆勢提升至8.7%。

上汽大眾以“價值競爭”為核，在行業理性回歸的前夜，完成了一次系統力驗證，也回答了一個迫切的行業之問：當電動化成為必答題，合資巨頭的護城河究竟何在？

戰略定力：“油電同進”下的全譜系價值深耕

行業劇變中，最忌戰略搖擺。上汽大眾的答卷，建立在“油電同進、油電同智”這一堅定且清晰的主線之上，面對仍占據市場半壁江山的燃油車需求，上汽大眾選擇進行深度的“價值挖掘”。

對油車而言，把燃油車與智能化深度融合，把德系品質與中國智慧相結合，讓智能平權普惠更多用戶。以途昂（參數丨圖片）Pro、途觀L Pro、帕薩特Pro、朗逸Pro組成的“Pro家族”，正是這一理念的集大成者。它們搭載國內現役技術最先進的第五代EA888發動機，并配備支持高快領航輔助駕駛（NOA）的IQ.Pilot增強駕駛輔助系統2.0，構建起 “大廠品質、機械素質、智能表現” 的黃金價值三角。

這一組合拳成效顯著：主力燃油車型市占率提升近20%。這證明，當燃油車被注入不輸新勢力的智能體驗與持續進化的德系駕控底蘊時，依然能牢牢吸引龐大的理性消費群體。全新凌渡L與上汽奧迪A5L Sportback的成功，則進一步證明了在個性化與豪華燃油市場，基于深度智能化的價值升維，依然能開辟旺盛的新需求。

“我們會持續投入燃油車，利用優勢資源做強‘第一曲線’，而新能源更是必須走好的‘第二曲線’。”上汽大眾黨委書記、總經理陶海龍如是說——在新能源賽道，上汽大眾展現了 “后發先至”的體系化章法。純電、混動、增程全域覆蓋的產品規劃，避免了單點冒險。奧迪E5 Sportback的成功“立住”，尤其意義非凡。它沒有陷入參數內卷，而是確保智能化極致服務于駕控靈魂。市場反饋驗證了這條路徑的精準——奧迪E5 Sportback成功在豪華純電轎跑市場樹立價值標桿，并帶動上汽奧迪品牌全年銷量超4.7萬輛，同比增長23.6%。

體系進化：敏捷組織與健康生態的“慢變量”支撐

所有顯性的產品成功，其底層必然依賴隱性體系的重塑。2025年，上汽大眾進行了一場遠比產品迭代更深刻的“內功”修煉。

首先，是面向用戶的敏捷化組織變革。 上汽大眾全面引入IPD（集成產品開發）與IPMS（集成產品營銷系統），并成立專屬的GTM（Go-to-Market）組織，實行“一款產品、一套班子”的模式。這場變革的核心，是打破研發、生產、營銷的壁壘，讓產品從定義之初就深度融入用戶洞察，實現資源精準投放與快速市場響應。“我們必須用價值競爭引領行業發展……將行業競爭的焦點從“價格戰”引導到“價值戰”上來……這是持續創新的根本保障”，陶海龍強調的，正是這種體系保障下的創新質量。

其次，是與經銷商伙伴構建“使命與共”的健康生態。 在行業普遍向渠道壓庫轉嫁壓力時，上汽大眾堅持 “不壓庫” 。這種反周期的定力，不僅贏得了伙伴的長期信任，更保障了終端用戶體驗的穩定與優質，形成了可持續的共贏閉環。正是這種深厚的體系韌性，支撐了大眾品牌在逆勢中實現年度網絡凈增百余家的擴張。

格局之變：從價格混戰到價值共生的行業新階段

2025年的一系列政策監管與市場自發調整，標志著一個拐點的到來：汽車產業的競爭，正從野蠻生長的“青春期”，邁向基于系統效率與長期價值的“成熟期”。

經歷了概念喧囂后，用戶購車決策正“脫虛向實”，安全、可靠、高品質的服務與產品全生命周期價值，重新成為核心考量。同時，非理性的“價格戰”對產業鏈的傷害日益顯現。對此，陶海龍指出：“上汽大眾將繼續以身作則，堅持‘產業鏈協同’的正確道路……去影響和帶動整個產業鏈向上發展。” 頭部企業的這種選擇，對于構建健康、可持續的產業生態至關重要。

因此，上汽大眾的穩健表現，可視為一種 “高質量競爭”范式的勝利。它證明，在電動化與智能化不可逆轉的浪潮中，深厚的制造體系、嚴謹的質量文化、敏捷的組織流程、健康的渠道生態，以及跨能源形式的全譜系技術整合能力，共同構成了難以被短期復制的 “體系護城河”。

結語

站在106萬輛的堅實基礎上，上汽大眾的2026年圖景已清晰浮現——那將是一個“合資2.0”戰略成果的全面交付之年。大眾品牌全新的 ID. ERA新能源序列已拉開序幕，首款“德系滿級旗艦SUV”ID. ERA 9X的申報圖引發市場矚目。隨著這款大眾集團全球TOP1新能源旗艦SUV的推出，上汽大眾也將在2026年拉開新能源戰略反攻序幕。它既滿足了家庭用戶對空間、安全、續航的核心需求，又兼顧了商務用戶對品質、智能的高端追求，未來市場前景值得期待。它也將幫助上汽大眾在新能源領域實現 “品牌升級+銷量增長” 的雙重目標。同時，奧迪品牌第二款車型E7X也已整裝待發，將于北京車展亮相，推動豪華電動家族化戰略成型。

開局即沖刺。2026年伊始的產品預告，預示著這家合資巨頭已進入新一輪密集創新周期。然而，比具體產品更重要的，是其在2025年所錨定的方向：拒絕內卷，回歸價值；深耕體系，賦能伙伴；敬畏市場，贏得用戶。上汽大眾的2025年，不僅是一場自我的成功轉型，更像一盞燈塔，為在波濤中前行的中國汽車產業，照亮了一條通往更遼闊深海的航路。