從曼德拉到喬布斯，有勇氣的人都做了這5件事

是什么驅使人們做出勇敢的行為？在充滿挑戰的環境中，為什么有些領導者會大膽決策，而有些卻猶豫不前？本文作者發現，這類人以五種方式培養勇氣：構建積極的敘事，培養自信心，逐步理解自己面臨的挑戰，善用社會關系，保持鎮靜。

面對政治局勢、經濟環境和技術發展的種種不確定性，企業領導者往往不愿大膽行動。有些人陷入僵局，因壓力過大而難以決策。許多人選擇蟄伏，希望能熬過動蕩時期。另一些人則收縮防線，試圖保住組織的未來和自己的職業生涯。然而，研究卻佐證了那句古老格言：幸運眷顧勇敢者，而非謹小慎微者。

這是十多年前，我與同事尼廷·諾里亞（Nitin Nohria）和弗蘭茨·沃爾格佐根（Franz Wohlgezogen）一起研究得出的結論。當時正值2008年金融危機，我們調查了4 700家上市公司如何應對過往三次經濟下行。我們發現，約9%的公司不僅成功走出了經濟衰退，而且比以前更加強勁。這不單是因為它們審慎地削減了成本，更是因為它們同時精心規劃、大膽投資，從而借風險實現增長。無意間，我們發現了勇氣在商業世界中的重要作用。

自那以后，我一直在研究是什么驅使人們做出勇敢的行為。在充滿挑戰的環境中，為什么有些領導者會大膽決策，而有些卻猶豫不前？

從蘇格拉底到柏拉圖，從亞里士多德到孟子，哲學家們在很久以前就曾探討過勇氣到底是種天生的美德，還是能通過后天培養。現代科學研究（從心理學、社會學、經濟學、神經科學和醫療等領域）證實了后一種觀點，表明許多類型的人（包括那些從不認為自己勇敢的人），在情況需要時也可以變得勇敢。然而，過去鮮有研究解釋如何讓人變勇敢。

歷經數年，我梳理了社會科學和自然科學的現有研究成果，收集并分析了許多領導力故事（有些通過檔案研究，更多是通過200次以上的深度訪談）。現在，我把研究得到的洞見提煉成一份行動手冊，供所有想在工作中變勇敢的人參考。

勇氣是一種選擇

我將勇氣定義為一種“面對久不退散的恐懼，依然采取大膽、冒險的行動，去實現心中崇高目標的意愿”。勇氣可以是挑戰身體極限，也可以是直面情感弱點，還能是為捍衛道德信念，而承擔失去社會或經濟地位的風險，或是公開支持離經叛道的新觀念。正如納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）的名言，勇氣不是沒有恐懼，而是戰勝恐懼。

在動蕩、不確定、復雜和模糊（合稱為VUCA）的環境下，當面對未知的結果時，大多數人會覺得喪失了掌控力，從而陷入驚恐，變得不知所措（即所謂的凍結反應），或下意識地退縮（逃避反應）。相反，勇敢的領導者能重拾主動權并奮起戰斗。

這樣的例子不勝枚舉，比如：政治領袖曼德拉；果斷的CEO，貝萊德的拉里·芬克（Larry Fink）和香奈兒的利娜·奈爾（Leena Nair）；從不妥協的企業家，傳奇的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）和不那么知名的印度在線旅游公司Ixigo的創始人阿洛克·巴杰帕伊（Aloke Bajpai）。甚至普通員工和公民也能成為勇氣的楷模，如“臉書吹哨人”弗朗西斯·霍根（Frances Haugen）、前全美航空（US Airways）飛行員薩利·薩倫伯格（C.B. “Sully” Sullenberger），以及在2008年孟買恐怖襲擊中冒著生命危險救助客人的泰姬酒店員工。

在研究中，我發現這類人以五種方式培養勇氣：構建積極的敘事，培養自信心，逐步理解自己面臨的挑戰，善用社會關系，保持鎮靜。每種方式都需要運用多種技巧。

策略一：構建積極敘事

我們所講述的故事能極大地影響我們對自我的認知、對外部世界的理解以及勇敢行事的能力。通過研究企業領導者，我總結出三種減輕或克服恐懼的敘事方法。

主動尋求風險。第一種策略是識別并緩解你所面臨的挑戰和威脅。關鍵在于，你不是要完全抹除風險（這往往不可能），而是要改變看待未知的方式，讓它不再那么可怕，從而感到更有能力去應對混亂。主動尋求風險能讓你以更有秩序的視角重新審視世界，從而鼓舞你勇往直前。

尋找道德使命。另一種策略是重新審視你的工作（包括任何可能的冒險決策或行為），然后英雄主義地去追求你或組織所珍視的價值觀。研究表明，當人受道德準則激發而勇敢行動時，便會獲得更強的歸屬感和自我價值感，并能更容易地克服恐懼。

汲取信仰支持。許多領導者也會從信仰中尋求勇氣，以度過逆境。他們的敘事是：“我雖身處逆境，但可以借助上帝（或命運、運氣、宇宙）的力量獲得勝利。” 有人對此不屑一顧，覺得它是迷信而非理性，但研究人員傾向于認為這是一種適應性策略，也是應對挑戰的重要方式。研究表明，企業家會比多數人花更多時間祈禱，且往往更會相信存在著一位參與人世、回應禱告的神明，會垂愛庇護自己。另一項研究指出，相信自己會獲得好運能增強主觀能動性，可助我們直面恐懼并迎接更困難的挑戰。

策略二：培養信心

自信源于自我效能（self-efficacy），已故斯坦福大學心理學家阿爾伯特·班杜拉（Albert Bandura）將其定義為“堅信自己可以克服外部因素，憑借個人能力所達成的事情”。在我的研究中，勇敢之人往往能在日常工作中磨礪出過硬的能力，也因而受益匪淺，能夠自信十足地應對復雜多變的挑戰。通常，他們會用三種重要手段來強化自我效能。

刻意訓練。要想在崗位上游刃有余，你必須學習最佳的做法并付諸實踐，直到形成肌肉記憶，這樣即使面對壓力與變局也能發揮最佳水平。作為銷售人員，這可能意味著知道如何向客戶推銷、維護關系并達成交易；作為技術人員，就需要深入理解工程和產品設計；作為HR，則要學習心理學，對任何員工的緊急情況都能拿出妥善的處理對策。或許這樣的訓練無法應對所有危機，但能讓你感覺自己是行業里經驗豐富的專家，擁有必備的知識、技能和毅力，能擔起責任，完成任務。

配備強大的工具箱。勇敢的領導者擁有多種“元工具”（metatool），即思考問題、解決問題和保持韌性的方法，從而能夠應對新情況。例如，美國國家航空航天局（NASA）的特里·弗茨（Terry Virts）談到前往國際空間站居住需要怎樣的勇氣時表示，宇航員在訓練營中接受的心理抗壓訓練與技術和體能訓練同樣重要。

聚焦掌控之內的事情。面對外部挑戰，重要的是，想清楚自己可以從何處著手。這意味著將宏觀挑戰（例如，如何應對不斷變化的關稅政策）拆分成具體問題（例如，如何提高快速更換供應商和調整定價的能力）。或者，這也可能意味著確保自己做好了企業的基本運營。體育界常常稱這種策略為“專注過程，而非結果”。你無法預測對手的表現，或比賽的最終比分，但你可以掌控自己是否做足了準備，是否在賽場上足夠投入，以及是否嚴格執行了戰術。正如大學橄欖球傳奇教練尼克·薩班（Nick Saban）所言：“我們不會空談成績，而是商議如何達成。”

策略三：小步前進

許多人都會默認，大膽行動就是要干大事。但是，我研究的領導者及其企業在復雜多變的環境中都會先小步試探，然后才會做出重大部署。這種策略被卡爾·韋克（Karl Weick）稱為“意義構建”（sensemaking）。這種小步試探能讓你逐步對當前形勢獲得更清晰的認知。于是，你不再執著于完美的計劃，而是敞開胸懷接納各種可能，并且相信車到山前必有路。

冷靜超脫地評估。進行意義構建的契機，通常是一個會帶來不確定性的突發事件。對此，你可能會下意識地僵住或逃避，但更好的做法是踐行正念（mindfulness），也就是說，既關注外部環境，又留意自身的情感反應，以便更冷靜超脫地審視兩者。你可以問問自己：“我面臨的是什么情況？我可以尋求誰的幫助和建議？我能立即采取哪些行動來更好地理解當前情況？”

讓意義自然浮現。接下來，仔細搜集你周圍能獲取的任何信息，即便看似微小、無關緊要的線索也不要放過，將它們整合起來，形成你的理解。你注意到了哪些規律？你正在觀察的現象能否關聯到遇過的先例？先大膽假設，然后再選擇最合理的一種。繼續收集信息，然后在之前的假設基礎上夯實、完善或調整。正如韋克及其合著者所言：“意義構建不是尋求真理，不要求絕對正確。相反，它是先有一個浮現的故事，然后在此基礎上，做出持續的修改，使其更加全面、包含更多收集到的數據，從而更能頂住批評。”

邊做邊想。接著，你需要按照假設采取行動，在過程中獲取新的信息，從而決定是該繼續前進還是調整方向。關鍵是，你的每一步都要保留回旋的余地，也就是亞馬遜高管所說的“雙向門”（two-way doors）——你可以推門前進，必要時也能從中退出。切忌對初步的想法盲目自信。保持開放的求知欲，敏銳捕捉新信息，并樂于朝不同方向小步嘗試。

策略四：善用社會關系

與大眾認知相反，真正的英雄很少孤軍奮戰。勇氣關乎團隊，每一個勇敢的領導者背后，通常都有一群不那么引人注目但也極為重要的支持者，以及提供建設性意見的批評者（包括員工和客戶在內）。通過研究，我發現勇敢的領導者運用三種方式與他人建立聯系。

尋求同伴的情感支持。我們都渴望愛與尊重。在面對不確定性時，這種支持顯得尤為重要。如果你身邊的人都相信你具備勇敢的品質，你也會開始相信自己。人際關系也會強化身份認同（不管是作為公民、員工或領導），激發對他人的責任感，促使人們去行動。我遇到的那些勇敢的領導者，一般都有可以在困境中求助的良師益友。還有一些人，則只要想起同伴對他們的期望，便能找到勇氣。

獲取資源。你的社會關系可以提供實質性的幫助，包括資金和人力支持——這張安全網能讓你更具掌控感，從而更加勇敢。

接受反饋。在迎接任何風險時，很關鍵的一點是，不要只聽到支持者的喝彩，還要聽取批評者的建設性意見，及他們對你實際表現的坦率評價。如果你允許他人評判你的決定，并且指出與你判斷相反的信號，那么你對最終的行動方案將更有信心。因此，要找到那些愿意與你討論，檢驗或質疑你方案、解讀和能力的人。

策略五：保持鎮靜

針對“情緒調節”（emotional regulation），心理學家進行了深入分析，將其定義為管控自身情感和體驗的能力，尤其是在觸發了3F反應（freeze, flee, fight，即僵住－逃跑－戰斗）時。特定的應對策略可以幫助你遏制或減輕恐懼，使其更快消散或改變你體驗和表達恐懼的方式。

注重自我保養。要想在艱難時期做出明智決策，領導者需要充足的睡眠和營養，補充足夠的水分。如果精力耗盡，你就不能清晰地思考。奈爾在香奈兒任職的前三年大膽下注可持續發展和慈善事業，成果斐然，她最近表示：“投資自己的身心健康。你得先戴上‘氧氣面罩’，才能有足夠的精力去完成各種任務。”

擁抱儀式感。緩解不確定性帶來的焦慮，有個屢試不爽的方法，就是從熟悉、固定的日程中獲得治愈。勇敢的領導者都有一些私人的小習慣來獲得內心的安定。從日本武士、維京人，到古代戰士都有戰前儀式。蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯有一個簡單的日常習慣：每天早上，他會整理床鋪，沖個淋浴，然后便會問鏡中的自己：“如果今天是我生命的最后一天，我對即將要做的事情是否滿意？”一些企業家會在向投資者或客戶進行演示前，穿上幸運毛衣或默念特定的咒語。比如伯南克就延續了前任主席艾倫·格林斯潘（Alan Greenspan）在美聯儲會議上始終面對時鐘的習慣。其他高管，如舒爾茨，則會定期冥想。

重新定義局面。你可以重新定義不確定性對你和組織的長期影響，來預防或控制自己的恐懼反應。考慮好各種悲觀、樂觀和實際的情境。這樣一來，你可以充分認識面臨的危險，同時也能適度調整自己的反應。

隨著變化與動蕩不斷加速，是否擁有勇氣，可能決定職業生涯、組織乃至整個社會的興衰成敗。這當然不是說領導者應激進行事，但相較于魯莽而言，我們大多數人往往過于膽怯。

在與數百位高管、企業家、員工、教練等人士的訪談后，我越發確信，勇氣是一項當今商業領域每個人都必須學習與傳授的技能。我們所有人都能用這些策略提升自我，并影響周圍人的信念與行動。事實上，只有凝聚集體勇氣，我們才能解決氣候變化、經濟不平等和政治極化等重大挑戰。多一些勇氣，我們便能走得很遠。

關鍵詞：

蘭杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）| 文

蘭杰·古拉蒂是哈佛商學院保羅·R·勞倫斯1942屆MBA講席教授。他是《予你勇氣：如何科學訓練，比昨天的自己更勇敢》（How to Be Bold: The Surprising Science of Everyday Courage）一書的作者。

趙為易 | 譯校 廖琦菁 | 編輯

本文選自哈佛商業評論2025年10-11月刊。

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