侯軍呈罕見落淚！珀萊雅家族交棒，少不了父輩的托舉

文 / 楊蕾

來源 / 節點美妝

在不久前的珀萊雅公益年會上，當創始人、董事長侯軍呈回顧企業二十余載風雨歷程時，這位素以堅毅果敢著稱的浙商領袖，竟數度哽咽，淚灑當場。

侯軍呈哭了，這不僅是美妝業界的熱門話題，更像一個隱喻：盡管其子侯亞孟從“老將”舅舅方玉友手中接過總經理的權杖已一年有余，但珀萊雅的靈魂與命脈，依然與這位白手起家的第一代創業者緊緊相連。

侯軍呈的眼淚，為過往的輝煌而流，或許也為前方的多重迷霧而流。他剛剛在國際舞臺上榮膺“2025亞太美業九大面孔”，象征著珀萊雅作為國貨標桿的榮耀。但轉過身，他和他所引領的這艘國貨美妝“第一巨輪”，正駛入一片從未涉及的復雜海域。

業績層面顯露調整跡象。根據2025年第三季度報告，珀萊雅營業收入同比有所下降，凈利潤同比出現較大幅度減少。更值得關注的是，作為核心收入來源的“珀萊雅”主品牌，其增長勢頭在2025年上半年有所放緩。

與此同時，公司的資本進程進入關鍵階段。2025年10月，珀萊雅正式向港交所遞交上市申請，積極推進“A+H”雙平臺布局。在隨后的審核進程中，相關監管機構對其提出了問詢，重點關注外商投資合規、數據跨境流動、廣告宣傳資質及募集資金具體用途等方面。這些問詢指向了公司國際化運營與內部治理的規范性和透明度。

當前，珀萊雅正處在一個復合型的轉折時期：在業務上，需要從依賴單一爆品和流量紅利的快速增長模式，轉向依靠多品牌矩陣、堅實研發和全球化運營的成熟發展模式；在治理上，正處于從第一代創始人主導向第二代接班人協同職業經理人團隊過渡的階段；在發展范式上，則需從追求增速轉向兼顧國際規則、數據安全與精細化運營。

因此，《節點美妝》認為，珀萊雅現階段的要務，不僅在于規劃長遠的國際化藍圖，更在于能否穩健地完成內部的“關鍵過渡”。即管理權力的平穩交接、新舊團隊的戰略融合，以及從營銷驅動向全面能力驅動的組織基因優化。

這將從根本上決定這家百億企業是否具備穿越經濟周期與監管周期的真正生命力。

01 高管大換血

過去一年間，超過六位核心高管的進出，清晰地劃出了一道分水嶺：一邊是“郎舅共治”時代的終結，另一邊是“二代主導”新秩序的建立，詮釋了商業世界中“一朝天子一朝臣”的權力邏輯。

《節點美妝》以圖表形式梳理了珀萊雅在二代接班前（2022-2024上半年）與二代接班后（2024年9月至今）兩個階段：

在“郎舅共治”時代，珀萊雅侯軍呈和方玉友共同構建了一個扁平化的創業共同體與元老江湖。在侯亞孟接班之前，珀萊雅的管理內核是一個以血緣與長期信任凝聚的創業共同體。其父侯軍呈作為董事長掌舵戰略與方向，而其舅方玉友則長期擔任總經理，是公司日常運營的靈魂人物。

這一時期的管理層呈現出顯著的“內部孵化”與“家族式扁平治理”的特征。無論是主導了“早C晚A”爆款系列研發的蔣麗剛，還是推動大單品戰略落地、實現業績高速增長的CMO葉偉，他們都是在這場家族創業中被識別、培養并委以重任的老將。

首席科學官魏曉嵐的引入雖帶有國際化色彩，但其使命在于搭建基礎研發體系，核心產品的成功依然高度依賴蔣麗剛等內部核心。這種模式的優勢在于決策鏈條短、執行力強，在珀萊雅從20億沖向百億的攻城略地階段，提供了強大的組織動能。

2024年9月，隨著方玉友正式卸任，侯亞孟走上前臺，人事洗牌隨之系統性展開。在侯亞孟主導的“二代新局”下，職業經理人矩陣逐步完善，新人團隊的面孔，徹底轉向了“國際化”與“職業化”。

隨著首席科學官黃虎、首席數字官胡寧波、首席研發創新官孫培文、產品開發負責人汪奕峰、CMO果小和財務負責人金昶的陸續加盟，珀萊雅高管團隊構建了一個擁有光鮮履歷的“全明星”陣容。侯亞孟的思路明確：用國際美妝巨頭或新消費標桿的成熟方法論，驅動珀萊雅完成“從營銷驅動到品牌驅動”的艱難躍遷，為其“雙十戰略”（十年內進入全球前十）鋪平道路。

然而，這種大規模、快節奏的管理層更迭也或將帶來短期挑戰。核心研發與營銷人員的離開，或造成一定程度的知識與經驗斷層；新團隊需要時間理解公司既有文化并融入，與原有體系形成有效合力；戰略的連續性與執行效率也面臨考驗。2025年第三季度的業績表現，部分反映了組織處于過渡期的狀態。

02 二代接班，離不開創始人的托

2025年，珀萊雅管理層發生了顯著調整。侯亞孟在接任后，較為迅速地推進了高管團隊的更新。然而，公司同期的財務表現，為這一組織轉型階段提供了另一面的觀察視角。其中，核心主品牌“珀萊雅”在2025年上半年出現了近五年來的首次營收同比微降，公司整體的凈利潤增速較2022年的高位也有所放緩。

原總經理方玉友的卸任，也伴隨著一個歷時數年的持股比例變化過程。公開數據顯示，自2020年起，方玉友對所持公司股份進行了多次減持。至交棒前，其持股比例已從上市初期的24.43%降至15.03%。據市場估算，其多輪減持累計涉及資金規模約35.74億元。這筆數額較大的資金變動，作為公司關鍵創始股東在特定時期的財務安排，與公司推進戰略升級的時期有所重疊，因而引起了市場的廣泛關注和解讀。

在此背景下，侯亞孟主導推進港股上市，成為落實其新戰略藍圖的關鍵一步。招股書所描繪的研發、國際化與并購藍圖，正是其國際化管理團隊的價值所在。資本市場的長期認可，既基于清晰的公司戰略，更有賴于后續扎實的執行力與內部的穩定協作。因此，新舊管理團隊能否順利融合、形成有效合力，將在很大程度上影響著戰略落地的成效與市場信心。

此過程中，創始人侯軍呈的角色也在進行適配性轉變。他從臺前的“船長”，轉變為幕后堅定的“壓艙石”與“托舉者”。兒子的任務是“往前沖”，以國際化視野和嶄新陣容開辟新航向；而父親則是用自己的威望、經驗與仍牢牢掌控的最終決策權，為公司的戰略轉型提供持續的支持與穩定的基石。

當前，新引入的擁有國際背景的管理團隊，需要與公司的既有文化和管理風格進行磨合。侯軍呈的重要作用在于，以其獨特的身份促進溝通與理解，幫助新舊管理力量形成共識，共同致力于提升組織效能。同時，在實踐中逐步明確父子兩代在公司治理中的權責邊界，既要保障新任管理者必要的決策空間以樹立權威，也在涉及重大戰略方向時“壓艙石”發揮定調作用。

因此，對于今天的珀萊雅而言，國際化征程的起點，并非在香港聯交所的敲鐘現場，而是在杭州總部那間會議室里。

可持續的品牌，固然需要穿越產品周期和市場周期，但首先，它必須能夠穿越更為復雜和兇險的企業治理與權力交接周期。

侯軍呈、侯亞孟父子與新舊兩套管理班子，能否超越簡單的權力交接，建立起基于共同愿景的信任與協作機制，將影響這場“關鍵過渡”的進展。

*題圖由AI生成