網(wǎng)紅預(yù)制菜口碑翻車，這家店砍掉爆款招牌，靠一招盤活門店生意

1. 2025年的餐飲行業(yè)，關(guān)于預(yù)制菜的爭(zhēng)議持續(xù)升溫，從西貝被曝光使用半成品引發(fā)輿論震蕩，到多個(gè)網(wǎng)紅餐廳因“非現(xiàn)制”操作遭到消費(fèi)者質(zhì)疑，依賴中央廚房與預(yù)制食材的品牌普遍面臨信任滑坡。

2. 曾憑借一鍋酸菜魚(yú)席卷全國(guó)市場(chǎng)的太二，也未能幸免于這場(chǎng)系統(tǒng)性危機(jī)。門店規(guī)模收縮、營(yíng)收走低的同時(shí)，“六分鐘上魚(yú)”的高效出餐模式更使其陷入是否使用預(yù)制菜的風(fēng)口浪尖。

3. 在小李眼中，這家曾吸引食客排隊(duì)逾兩小時(shí)只為一嘗美味的頂流品牌，主動(dòng)剝離自身最具辨識(shí)度的產(chǎn)品標(biāo)簽，無(wú)異于一場(chǎng)背水一戰(zhàn)的豪賭。

4. 主動(dòng)讓位于昔日王牌——酸菜魚(yú)的核心地位，它究竟依靠何種策略重拾市場(chǎng)信心？這一場(chǎng)自我顛覆式的變革，能否為整個(gè)餐飲業(yè)提供可復(fù)制的轉(zhuǎn)型路徑？

5. 招牌褪色

6. 回溯數(shù)年前，太二酸菜魚(yú)無(wú)疑是餐飲圈的現(xiàn)象級(jí)存在?！八岵吮若~(yú)好吃”的傳播語(yǔ)深入人心，門店前蜿蜒的人龍成為常態(tài)，不少顧客愿意耗費(fèi)兩個(gè)小時(shí)等待一餐。

7. 那時(shí)的太二，僅靠一道單品便支撐起龐大的連鎖體系，幾乎成了酸菜魚(yú)品類的代名詞，牢牢占據(jù)消費(fèi)者心智高地。

8. 然而這份輝煌，在預(yù)制菜品負(fù)面輿情不斷發(fā)酵的背景下逐漸黯淡。疊加單一產(chǎn)品線增長(zhǎng)觸頂?shù)奶烊痪窒?，品牌迅速步入發(fā)展瓶頸期。

9. 2025年9月，“六分鐘完成上菜”的流程再度將太二推向公眾審視的中心。盡管官方回應(yīng)稱所用魚(yú)柳均為當(dāng)日新鮮配送，并非復(fù)熱即食型預(yù)制包，但在大眾對(duì)“現(xiàn)場(chǎng)烹飪”愈發(fā)敏感的當(dāng)下，這樣的說(shuō)明難以重建流失的信任感。

10. 同期爆發(fā)的西貝預(yù)制風(fēng)波進(jìn)一步加劇了行業(yè)的公信力塌方，消費(fèi)者對(duì)流量餐飲品牌的戒備心理顯著增強(qiáng)，不再輕易被營(yíng)銷口號(hào)打動(dòng)，轉(zhuǎn)而更加關(guān)注食材來(lái)源的真實(shí)性與制作過(guò)程的可視化。

11. 更嚴(yán)峻的是，酸菜魚(yú)細(xì)分賽道本身已進(jìn)入衰退周期。

12. 自2022年門店數(shù)量達(dá)到峰值后，整體市場(chǎng)開(kāi)始萎縮。一邊是“魚(yú)你在一起”等快餐品牌以人均30至40元的價(jià)格切入下沉市場(chǎng)，另一邊則是山姆會(huì)員店等零售渠道推出便捷預(yù)制酸菜魚(yú)搶占家庭餐桌，夾在中間的太二在價(jià)格和場(chǎng)景適應(yīng)性上雙雙失守。

13. 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)隨之亮起紅燈：2025年上半年，太二品牌收入同比下降13.3%，翻臺(tái)率由2019年高峰期的4.9次/天驟降至2.2次/天，一年內(nèi)凈關(guān)閉超六十家門店，昔日爆款神話幾近瓦解。

14. 這種困境并非個(gè)案。渝是乎、江漁兒等頭部酸菜魚(yú)品牌紛紛弱化原有定位，或拓展菜單結(jié)構(gòu)，或徹底重塑品牌形象，集體邁向多元化探索之路。

15. 顯然，單靠一款明星產(chǎn)品已無(wú)法維系長(zhǎng)期增長(zhǎng)。面對(duì)預(yù)制菜信任崩塌與消費(fèi)需求進(jìn)階的雙重壓力，整個(gè)行業(yè)正經(jīng)歷深度調(diào)整。而太二的選擇尤為激進(jìn)——主動(dòng)降低酸菜魚(yú)的戰(zhàn)略權(quán)重，全面進(jìn)軍鮮料川菜領(lǐng)域。

16. 斷臂自救

17. 太二的變革遠(yuǎn)不止更換菜單那么簡(jiǎn)單，而是一次涵蓋視覺(jué)形象、空間體驗(yàn)與產(chǎn)品邏輯的系統(tǒng)性重構(gòu)，其核心目標(biāo)明確：以“鮮活現(xiàn)炒”打破預(yù)制質(zhì)疑，重塑消費(fèi)信賴。

18. 2025年末，廣州、佛山等地部分門店悄然摘下原有的“太二酸菜魚(yú)”黑白標(biāo)識(shí)，“新太二·鮮料川菜”全新門頭正式亮相，品牌主張同步升級(jí)為“用鮮活食材，做鮮料川菜”，直截了當(dāng)?shù)匦鎽?zhàn)略轉(zhuǎn)向。

19. 門店氛圍的重塑成為重建信任的第一步。過(guò)去冷峻的黑白漫畫(huà)風(fēng)格被溫暖的原木色調(diào)取代，刻意淡化“打卡”屬性，轉(zhuǎn)向契合家庭聚餐、朋友聚會(huì)等多元社交場(chǎng)景，擺脫對(duì)“網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)”的路徑依賴。

20. 最具沖擊力的變化在于明檔廚房的強(qiáng)化設(shè)計(jì)。部分門店拆除玻璃隔斷，廚師顛勺爆炒的畫(huà)面一覽無(wú)余，升騰的煙火氣成為“真現(xiàn)做”的最強(qiáng)佐證。

21. 店鋪入口處增設(shè)手寫(xiě)小黑板，清晰標(biāo)注“今日活魚(yú)到貨數(shù)量”，通過(guò)細(xì)節(jié)透明化緩解顧客對(duì)原料新鮮度的疑慮。

22. 菜品層面的革新更能體現(xiàn)轉(zhuǎn)型決心。酸菜魚(yú)雖仍保留在菜單中，但已不再是絕對(duì)主角，其曝光位置與推薦力度明顯弱化。

23. 品牌圍繞“活魚(yú)、活蝦、鮮牛、鮮雞、鮮豬”五大鮮活主線，新增二十多款融合風(fēng)味川菜，涵蓋芝士香辣蝦、爆炒鮮牛肉、五指毛桃焗鮮雞等創(chuàng)新組合，徹底突破“一道菜撐全場(chǎng)”的舊有格局。

24. 為推動(dòng)新品認(rèn)知，部分門店微調(diào)酸菜魚(yú)規(guī)格與定價(jià)，同時(shí)將人均消費(fèi)穩(wěn)定控制在70至80元區(qū)間，既避免老用戶產(chǎn)生排斥心理，又自然引導(dǎo)消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)。

25. 這套組合策略迅速顯現(xiàn)成效。新形態(tài)門店開(kāi)業(yè)后快速登頂大眾點(diǎn)評(píng)廣州地區(qū)川菜熱門榜單，工作日晚間時(shí)段重現(xiàn)排號(hào)現(xiàn)象，“鍋氣十足”的現(xiàn)炒口感贏得廣泛好評(píng)。

26. 截至2025年第四季度，太二內(nèi)地市場(chǎng)同店銷售額增長(zhǎng)率成功回正，累計(jì)開(kāi)設(shè)243家“鮮活模式”門店，覆蓋全國(guó)60個(gè)重點(diǎn)城市，用實(shí)際數(shù)據(jù)驗(yàn)證了此次自救的有效性。

27. 破局隱憂

28. 盡管銷售回暖釋放積極信號(hào)，但太二的轉(zhuǎn)型之路仍布滿挑戰(zhàn)。鮮活現(xiàn)炒模式背后潛藏成本上升、標(biāo)準(zhǔn)化失控與品牌認(rèn)知錯(cuò)位三大風(fēng)險(xiǎn)，每一項(xiàng)都可能影響最終成敗。

29. 最直接的壓力來(lái)自運(yùn)營(yíng)成本的攀升。從中央廚房統(tǒng)一配送冷凍魚(yú)柳，轉(zhuǎn)變?yōu)槊咳詹少?gòu)活鮮并現(xiàn)場(chǎng)加工，供應(yīng)鏈支出預(yù)計(jì)增加15%以上，單店改造投入介于數(shù)十萬(wàn)元至兩百萬(wàn)元之間。

30. 對(duì)正處于業(yè)績(jī)修復(fù)階段的母公司九毛九集團(tuán)而言，這筆大規(guī)模資本支出構(gòu)成不小負(fù)擔(dān)，未來(lái)盈利空間因此承壓。

31. 更棘手的問(wèn)題在于如何平衡標(biāo)準(zhǔn)化與煙火氣之間的矛盾。過(guò)去酸菜魚(yú)的成功，得益于高度統(tǒng)一的操作流程，確保各地口味一致。

32. 但現(xiàn)炒川菜極度依賴廚師個(gè)人技藝，面對(duì)近五百家中型門店的龐大網(wǎng)絡(luò)，要實(shí)現(xiàn)口味穩(wěn)定性難度空前。一旦出現(xiàn)出品波動(dòng)，不僅影響新客留存，也可能引發(fā)原有忠實(shí)用戶的不滿情緒。

33. 品牌心智的重塑更是漫長(zhǎng)工程?！疤?酸菜魚(yú)”的關(guān)聯(lián)已在消費(fèi)者心中根深蒂固長(zhǎng)達(dá)十年之久，如今要將其扭轉(zhuǎn)為“太二=鮮料川菜”，需要持續(xù)且高強(qiáng)度的市場(chǎng)溝通與體驗(yàn)教育。

34. 已有部分老顧客表達(dá)失望，抱怨出餐時(shí)間延長(zhǎng)、經(jīng)典菜品消失，認(rèn)為轉(zhuǎn)型后的品牌反而喪失了原本的獨(dú)特記憶點(diǎn)。

35. 定價(jià)策略亦顯尷尬：人均70至80元的定位，相較于普通川菜館缺乏價(jià)格優(yōu)勢(shì)；對(duì)比高端精品川菜品牌，又在環(huán)境營(yíng)造與情感價(jià)值上傳遞不足，容易陷入“不上不下”的夾心層困境。

36. 川菜賽道競(jìng)爭(zhēng)亦日趨激烈，既有歷史悠久的地方老字號(hào)穩(wěn)守陣地，也有新興創(chuàng)意品牌不斷涌現(xiàn)。僅憑“鮮料現(xiàn)炒”一個(gè)差異化標(biāo)簽，尚不足以構(gòu)筑持久護(hù)城河。

37. 如何在堅(jiān)守鮮活本質(zhì)的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)成本控制、體驗(yàn)優(yōu)化與用戶群體兼顧，成為太二必須跨越的關(guān)鍵門檻。

38. 結(jié)語(yǔ)

39. 太二的突圍嘗試，是網(wǎng)紅餐飲在預(yù)制菜信任危機(jī)中的大膽破局，也是單一品類品牌尋求突破增長(zhǎng)天花板的典型縮影。

40. 它以“鮮活現(xiàn)炒”打破工業(yè)化標(biāo)簽，借產(chǎn)品迭代與體驗(yàn)升級(jí)激活門店活力，最終實(shí)現(xiàn)同店銷售由負(fù)轉(zhuǎn)正，為行業(yè)提供了值得參考的轉(zhuǎn)型范式。

41. 此次變革無(wú)關(guān)偶然，關(guān)鍵在于敏銳捕捉到消費(fèi)者對(duì)食材真實(shí)、工藝可見(jiàn)的根本訴求。放棄爆款招牌看似激進(jìn)，實(shí)則是順應(yīng)消費(fèi)理性回歸的必然抉擇。

42. 展望未來(lái)，唯有始終堅(jiān)持口味本位，妥善處理成本、標(biāo)準(zhǔn)化與用戶體驗(yàn)三者關(guān)系，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，真正完成從“短期爆紅”到“長(zhǎng)期走紅”的躍遷。