新領導的第一課：不是制定新規則，而是讀懂舊規則

當一位新領導者加入一個歷史悠久、文化根深蒂固的組織時，最大的挑戰并非推動變革，而是如何先融入其中而不失去自我。關鍵在于通過深度觀察理解其“內部語言”與不成文規則，通過認同組織使命建立情感連接而非模仿共同經歷，并將“外來者視角”轉化為優勢。

每一位領導者，在某個時刻，都會加入一個并非由自己創建的工作文化。他們被期望帶來新思想與活力——同時卻需要努力領會那些不成文的規則，并贏得同事們的認同。真正的挑戰在于：如何融入其中，卻不失自己受聘時被寄予的新鮮視角。

確實存在部分組織（多見于中小型企業）習慣于從多元行業與背景中引進人才，而對“外來者”而言，另一些組織的適應門檻則高得多。許多大型標普500企業往往沉淀出一種可稱為“傳統型文化”的特質——其中根深蒂固的慣例與共同的歷史記憶，往往讓環境顯得自成一體、難以真正融入。剛加入的領導者可能難以建立影響力，從而影響其績效和留任意愿。

歷史上，這類公司的高管職位多依賴內部繼任者。但這種模式正在轉變。隨著各行業面臨更快的顛覆周期，董事會越來越愿意考慮外部候選人，因為他們能帶來組織內部尚未具備的能力與經驗。因此，理解、適應并在傳統型文化中有效工作，正成為一項寶貴的領導技能。

基于我自身的經驗以及與應對高壓職業轉型的高層領導者的合作，我認識到，作為外來者要取得成功，關鍵在于你能否快速適應并贏得信任。以下是如何強化這種能力并在傳統型文化中蓬勃發展的方法。

洞悉你即將進入的文化場域

隨著時間推移，傳統、規范以及共有的組織語言逐漸成形，傳統企業文化也自然而然地形成。你會從無人解釋的縮寫詞中聽到它，從年復一年的儀式中看到它，從人們提及“我們這里做事方式”時流露的自豪感中體會到它。這種文化在最佳狀態下能創造忠誠與穩定，在最糟狀態下則為受聘來推動變革的領導者制造障礙。

你可能帶著明確的職責和出色的履歷加入公司，卻發現自己甚至還沒來得及理解這種文化，就遇到了阻力。這是大多數新晉高管犯錯的地方：他們誤讀了文化版圖，或是難以與那些尚不可見的期望保持一致。更復雜的是，許多組織并未意識到自己擁有傳統型文化，因為他們身處其中太久，早已習焉不察。

因此，你的首要任務是觀察。在傳統型文化中，好奇能讓你比立即推動變革更快地建立可信度。花時間觀察決策如何制定、誰擁有影響力、人們如何互動——誰在會議中主導對話，誰在關鍵時刻退讓，誰公開接受（或抗拒）新想法。

留意“內部語言”（廣泛使用的縮寫詞）、關于不成文規則的微妙暗示（人們稱贊什么、回避什么、警告你注意什么），以及人們反復講述的公司歷史故事（成功、失敗、決定性時刻）。

在觀察時，自問：

哪些信號顯示了誰是“圈內人”，誰不是？

這里哪些傳統或儀式具有重要意義——我如何真誠地參與其中？

誰擁有非正式的權力？他們的信任是如何贏得的？

會議和走廊里的對話能揭示很多塑造文化的模式和行為，讓你看清自己如何以及在哪里融入這個故事。

實踐示例：

多年前，我加入一所大型公立大學，其籌款團隊規模幾乎翻了一番。我是團隊中唯一非本校畢業的成員——在一個由共同歷史和長期關系塑造的文化中，這立即成了一個劣勢。

這種差異很快顯現。我在會議上清晰自信地提出想法，卻很少獲得認同。我沒有繼續強推，而是開始更仔細地觀察。我留意誰先發言、想法如何被包裝、高層領導如何在不直接挑戰彼此的情況下表示異議。

我逐漸明白，影響力并非來自速度或確定感，而是來自對既有事物的尊重。我調整了表達方式，開始將我的想法與先前的決策以及決策者聯系起來，在推動變革的同時傳遞延續性。隨著時間的推移，同事們開始更公開地與我交流，更早地征求我的意見，不再視我為外來者，而是將我視為思想伙伴。

尋求共同目標，而非共同背景

在傳統型文化中，人們常因共享的歷史（相同的母校、數十年的任職經歷、深厚的機構根基）而產生聯結感。作為外來者，你可能永遠無法分享這些標記，但你可以通過更強大的東西來建立信任：共同目標。

與其試圖模仿他人的歷史，不如專注于工作背后的“為什么”。傳統型組織通常錨定于某個使命。花時間理解組織代表什么。詢問領導者過去的決策是如何做出的，傾聽對話中反復出現的價值觀，關注哪些優先事項獲得了持續投入。

然后，尋找機會，以可見且真誠的方式讓自己與這一使命保持一致，并在專業資歷之外，與同事建立更深層的連接。

自問：

哪些共同的價值觀或承諾凝聚了這個群體——我個人的或專業的價值觀如何與之契合？

我如何通過自己的工作，為組織更宏大的使命增添價值？

實踐示例：

我合作過的一位運營負責人勞倫加入了一家具有深厚社區根基的傳統型組織。她沒有試圖通過共享的工作歷史或長年任職來融入，而是投入時間去了解該組織如何定義其對所服務社區的責任。通過參與同事們的志愿活動，她展現了對其組織最重視價值的真誠承諾，并在此過程中建立了信任和信譽。事實證明，共享價值觀是比相似簡歷更牢固的橋梁。

在我擔任高管團隊顧問的工作中，我反復看到這種模式。當領導者花時間闡明他們共同奮斗的目標、其重要性以及他們將如何共同達成成果時，他們建立的連接超越了任期。

將“外來者視角”轉化為戰略優勢

一旦你花時間觀察并理解了這種文化，下一個挑戰就是知道如何在不動搖它的前提下發出自己的聲音。作為加入傳統型組織的高管，請記住你的角色備受矚目。你因專長而被聘用，你的觀察具有分量，甚至可能被解讀為未來方向的信號。你被期望及早增加價值，但又不能早到顯得輕率。這正是你的外來者視角可以發揮強大作用的時候——前提是審慎運用。

因為你并非 “一直都按這種方式做事”，所以你更容易注意到他人不再察覺的低效之處、假設或機會：隨著時間累積的重復流程、各團隊之間職責不明確，或者在過去某個時期有意義但不再支持當前戰略的舉措。

切勿將這些觀察直接變成處方。更有效的方法是，分享你所看到的，但不急于倡導立即改變。

自問：

我注意到了哪些動態，若不加指出可能會限制組織下一階段的增長？

我如何以既能尊重組織的歷史，又能支持其未來的方式，來呈現我的觀察？

要有意識地溝通。指出現象，而非提供解決方案。將洞見包裝成問題或假設，而非評判。最重要的是，避免將該組織與你之前的角色、機構或經驗相比較——即使比較是準確的——因為這可能引發防御心理或使對話偏離軌道。相反，將你的建議錨定在組織的戰略和目標上。

例如：

“我注意到幾個團隊在解決相似的問題——過去這里的協作是如何進行的？”

“我很希望與熟悉此流程的同事合作，探討如何改進它以幫助我們更快地完成優先事項。”

這種方式既表達了對組織知識的尊重，又引入了新鮮的視角。

實踐示例：

我曾加入一家傳統型機構，很快注意到高管團隊在快速擴張導致規模和復雜性增加后，難以實現協同領導。組織已超出了為更小、更集中運營設計的架構。我沒有直接推動重組，而是首先專注于反映我所觀察到的現象：角色不清、工作重復、領導者們在項目上各自為政。

我先在一對一的談話中指出這些模式，隨后在整個團隊面前提及 —— 不指責、不直接給出解決方案 —— 為領導們自己認識到問題創造了空間。這種認識使得后來共同探討變革變得更加容易。對話從我的建議轉變為我們對共同現狀的探討。

一旦你作為外來者贏得了信任，請運用你的影響力，讓他人的融入之路變得更加順暢。有意為之的小小行動——親自歡迎新團隊成員、解釋不成文的規范、將他們與樂于助人的同事聯系起來——都能降低壁壘，加速連接。歸屬感是通過每一次行動和回應逐步建立的。當領導者在傳統型機構中，有意識地示范何為真正的“歸屬”，他們便能從內而外地改變文化。

關鍵詞：

香娜·霍金（Shanna Hocking）| 文

香娜·霍金是霍金領導力公司的創始人兼首席執行官，公司專長于領導力發展與慈善戰略。她曾是數家資產過十億美元的非營利組織的高管，現在是一位廣受歡迎的教練、顧問和主題演講者。

周強 | 編校

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