新領(lǐng)導(dǎo)的第一課：不是制定新規(guī)則，而是讀懂舊規(guī)則

當(dāng)一位新領(lǐng)導(dǎo)者加入一個(gè)歷史悠久、文化根深蒂固的組織時(shí)，最大的挑戰(zhàn)并非推動(dòng)變革，而是如何先融入其中而不失去自我。關(guān)鍵在于通過(guò)深度觀察理解其“內(nèi)部語(yǔ)言”與不成文規(guī)則，通過(guò)認(rèn)同組織使命建立情感連接而非模仿共同經(jīng)歷，并將“外來(lái)者視角”轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。

每一位領(lǐng)導(dǎo)者，在某個(gè)時(shí)刻，都會(huì)加入一個(gè)并非由自己創(chuàng)建的工作文化。他們被期望帶來(lái)新思想與活力——同時(shí)卻需要努力領(lǐng)會(huì)那些不成文的規(guī)則，并贏得同事們的認(rèn)同。真正的挑戰(zhàn)在于：如何融入其中，卻不失自己受聘時(shí)被寄予的新鮮視角。

確實(shí)存在部分組織（多見(jiàn)于中小型企業(yè)）習(xí)慣于從多元行業(yè)與背景中引進(jìn)人才，而對(duì)“外來(lái)者”而言，另一些組織的適應(yīng)門(mén)檻則高得多。許多大型標(biāo)普500企業(yè)往往沉淀出一種可稱(chēng)為“傳統(tǒng)型文化”的特質(zhì)——其中根深蒂固的慣例與共同的歷史記憶，往往讓環(huán)境顯得自成一體、難以真正融入。剛加入的領(lǐng)導(dǎo)者可能難以建立影響力，從而影響其績(jī)效和留任意愿。

歷史上，這類(lèi)公司的高管職位多依賴(lài)內(nèi)部繼任者。但這種模式正在轉(zhuǎn)變。隨著各行業(yè)面臨更快的顛覆周期，董事會(huì)越來(lái)越愿意考慮外部候選人，因?yàn)樗麄兡軒?lái)組織內(nèi)部尚未具備的能力與經(jīng)驗(yàn)。因此，理解、適應(yīng)并在傳統(tǒng)型文化中有效工作，正成為一項(xiàng)寶貴的領(lǐng)導(dǎo)技能。

基于我自身的經(jīng)驗(yàn)以及與應(yīng)對(duì)高壓職業(yè)轉(zhuǎn)型的高層領(lǐng)導(dǎo)者的合作，我認(rèn)識(shí)到，作為外來(lái)者要取得成功，關(guān)鍵在于你能否快速適應(yīng)并贏得信任。以下是如何強(qiáng)化這種能力并在傳統(tǒng)型文化中蓬勃發(fā)展的方法。

洞悉你即將進(jìn)入的文化場(chǎng)域

隨著時(shí)間推移，傳統(tǒng)、規(guī)范以及共有的組織語(yǔ)言逐漸成形，傳統(tǒng)企業(yè)文化也自然而然地形成。你會(huì)從無(wú)人解釋的縮寫(xiě)詞中聽(tīng)到它，從年復(fù)一年的儀式中看到它，從人們提及“我們這里做事方式”時(shí)流露的自豪感中體會(huì)到它。這種文化在最佳狀態(tài)下能創(chuàng)造忠誠(chéng)與穩(wěn)定，在最糟狀態(tài)下則為受聘來(lái)推動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者制造障礙。

你可能帶著明確的職責(zé)和出色的履歷加入公司，卻發(fā)現(xiàn)自己甚至還沒(méi)來(lái)得及理解這種文化，就遇到了阻力。這是大多數(shù)新晉高管犯錯(cuò)的地方：他們誤讀了文化版圖，或是難以與那些尚不可見(jiàn)的期望保持一致。更復(fù)雜的是，許多組織并未意識(shí)到自己擁有傳統(tǒng)型文化，因?yàn)樗麄兩硖幤渲刑茫缫蚜?xí)焉不察。

因此，你的首要任務(wù)是觀察。在傳統(tǒng)型文化中，好奇能讓你比立即推動(dòng)變革更快地建立可信度。花時(shí)間觀察決策如何制定、誰(shuí)擁有影響力、人們?nèi)绾位?dòng)——誰(shuí)在會(huì)議中主導(dǎo)對(duì)話(huà)，誰(shuí)在關(guān)鍵時(shí)刻退讓?zhuān)l(shuí)公開(kāi)接受（或抗拒）新想法。

留意“內(nèi)部語(yǔ)言”（廣泛使用的縮寫(xiě)詞）、關(guān)于不成文規(guī)則的微妙暗示（人們稱(chēng)贊什么、回避什么、警告你注意什么），以及人們反復(fù)講述的公司歷史故事（成功、失敗、決定性時(shí)刻）。

在觀察時(shí)，自問(wèn)：

哪些信號(hào)顯示了誰(shuí)是“圈內(nèi)人”，誰(shuí)不是？

這里哪些傳統(tǒng)或儀式具有重要意義——我如何真誠(chéng)地參與其中？

誰(shuí)擁有非正式的權(quán)力？他們的信任是如何贏得的？

會(huì)議和走廊里的對(duì)話(huà)能揭示很多塑造文化的模式和行為，讓你看清自己如何以及在哪里融入這個(gè)故事。

實(shí)踐示例：

多年前，我加入一所大型公立大學(xué)，其籌款團(tuán)隊(duì)規(guī)模幾乎翻了一番。我是團(tuán)隊(duì)中唯一非本校畢業(yè)的成員——在一個(gè)由共同歷史和長(zhǎng)期關(guān)系塑造的文化中，這立即成了一個(gè)劣勢(shì)。

這種差異很快顯現(xiàn)。我在會(huì)議上清晰自信地提出想法，卻很少獲得認(rèn)同。我沒(méi)有繼續(xù)強(qiáng)推，而是開(kāi)始更仔細(xì)地觀察。我留意誰(shuí)先發(fā)言、想法如何被包裝、高層領(lǐng)導(dǎo)如何在不直接挑戰(zhàn)彼此的情況下表示異議。

我逐漸明白，影響力并非來(lái)自速度或確定感，而是來(lái)自對(duì)既有事物的尊重。我調(diào)整了表達(dá)方式，開(kāi)始將我的想法與先前的決策以及決策者聯(lián)系起來(lái)，在推動(dòng)變革的同時(shí)傳遞延續(xù)性。隨著時(shí)間的推移，同事們開(kāi)始更公開(kāi)地與我交流，更早地征求我的意見(jiàn)，不再視我為外來(lái)者，而是將我視為思想伙伴。

尋求共同目標(biāo)，而非共同背景

在傳統(tǒng)型文化中，人們常因共享的歷史（相同的母校、數(shù)十年的任職經(jīng)歷、深厚的機(jī)構(gòu)根基）而產(chǎn)生聯(lián)結(jié)感。作為外來(lái)者，你可能永遠(yuǎn)無(wú)法分享這些標(biāo)記，但你可以通過(guò)更強(qiáng)大的東西來(lái)建立信任：共同目標(biāo)。

與其試圖模仿他人的歷史，不如專(zhuān)注于工作背后的“為什么”。傳統(tǒng)型組織通常錨定于某個(gè)使命。花時(shí)間理解組織代表什么。詢(xún)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)去的決策是如何做出的，傾聽(tīng)對(duì)話(huà)中反復(fù)出現(xiàn)的價(jià)值觀，關(guān)注哪些優(yōu)先事項(xiàng)獲得了持續(xù)投入。

然后，尋找機(jī)會(huì)，以可見(jiàn)且真誠(chéng)的方式讓自己與這一使命保持一致，并在專(zhuān)業(yè)資歷之外，與同事建立更深層的連接。

自問(wèn)：

哪些共同的價(jià)值觀或承諾凝聚了這個(gè)群體——我個(gè)人的或?qū)I(yè)的價(jià)值觀如何與之契合？

我如何通過(guò)自己的工作，為組織更宏大的使命增添價(jià)值？

實(shí)踐示例：

我合作過(guò)的一位運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人勞倫加入了一家具有深厚社區(qū)根基的傳統(tǒng)型組織。她沒(méi)有試圖通過(guò)共享的工作歷史或長(zhǎng)年任職來(lái)融入，而是投入時(shí)間去了解該組織如何定義其對(duì)所服務(wù)社區(qū)的責(zé)任。通過(guò)參與同事們的志愿活動(dòng)，她展現(xiàn)了對(duì)其組織最重視價(jià)值的真誠(chéng)承諾，并在此過(guò)程中建立了信任和信譽(yù)。事實(shí)證明，共享價(jià)值觀是比相似簡(jiǎn)歷更牢固的橋梁。

在我擔(dān)任高管團(tuán)隊(duì)顧問(wèn)的工作中，我反復(fù)看到這種模式。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者花時(shí)間闡明他們共同奮斗的目標(biāo)、其重要性以及他們將如何共同達(dá)成成果時(shí)，他們建立的連接超越了任期。

將“外來(lái)者視角”轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)

一旦你花時(shí)間觀察并理解了這種文化，下一個(gè)挑戰(zhàn)就是知道如何在不動(dòng)搖它的前提下發(fā)出自己的聲音。作為加入傳統(tǒng)型組織的高管，請(qǐng)記住你的角色備受矚目。你因?qū)ｉL(zhǎng)而被聘用，你的觀察具有分量，甚至可能被解讀為未來(lái)方向的信號(hào)。你被期望及早增加價(jià)值，但又不能早到顯得輕率。這正是你的外來(lái)者視角可以發(fā)揮強(qiáng)大作用的時(shí)候——前提是審慎運(yùn)用。

因?yàn)槟悴⒎?“一直都按這種方式做事”，所以你更容易注意到他人不再察覺(jué)的低效之處、假設(shè)或機(jī)會(huì)：隨著時(shí)間累積的重復(fù)流程、各團(tuán)隊(duì)之間職責(zé)不明確，或者在過(guò)去某個(gè)時(shí)期有意義但不再支持當(dāng)前戰(zhàn)略的舉措。

切勿將這些觀察直接變成處方。更有效的方法是，分享你所看到的，但不急于倡導(dǎo)立即改變。

自問(wèn)：

我注意到了哪些動(dòng)態(tài)，若不加指出可能會(huì)限制組織下一階段的增長(zhǎng)？

我如何以既能尊重組織的歷史，又能支持其未來(lái)的方式，來(lái)呈現(xiàn)我的觀察？

要有意識(shí)地溝通。指出現(xiàn)象，而非提供解決方案。將洞見(jiàn)包裝成問(wèn)題或假設(shè)，而非評(píng)判。最重要的是，避免將該組織與你之前的角色、機(jī)構(gòu)或經(jīng)驗(yàn)相比較——即使比較是準(zhǔn)確的——因?yàn)檫@可能引發(fā)防御心理或使對(duì)話(huà)偏離軌道。相反，將你的建議錨定在組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)上。

例如：

“我注意到幾個(gè)團(tuán)隊(duì)在解決相似的問(wèn)題——過(guò)去這里的協(xié)作是如何進(jìn)行的？”

“我很希望與熟悉此流程的同事合作，探討如何改進(jìn)它以幫助我們更快地完成優(yōu)先事項(xiàng)。”

這種方式既表達(dá)了對(duì)組織知識(shí)的尊重，又引入了新鮮的視角。

實(shí)踐示例：

我曾加入一家傳統(tǒng)型機(jī)構(gòu)，很快注意到高管團(tuán)隊(duì)在快速擴(kuò)張導(dǎo)致規(guī)模和復(fù)雜性增加后，難以實(shí)現(xiàn)協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)。組織已超出了為更小、更集中運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)的架構(gòu)。我沒(méi)有直接推動(dòng)重組，而是首先專(zhuān)注于反映我所觀察到的現(xiàn)象：角色不清、工作重復(fù)、領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)陧?xiàng)目上各自為政。

我先在一對(duì)一的談話(huà)中指出這些模式，隨后在整個(gè)團(tuán)隊(duì)面前提及 —— 不指責(zé)、不直接給出解決方案 —— 為領(lǐng)導(dǎo)們自己認(rèn)識(shí)到問(wèn)題創(chuàng)造了空間。這種認(rèn)識(shí)使得后來(lái)共同探討變革變得更加容易。對(duì)話(huà)從我的建議轉(zhuǎn)變?yōu)槲覀儗?duì)共同現(xiàn)狀的探討。

一旦你作為外來(lái)者贏得了信任，請(qǐng)運(yùn)用你的影響力，讓他人的融入之路變得更加順暢。有意為之的小小行動(dòng)——親自歡迎新團(tuán)隊(duì)成員、解釋不成文的規(guī)范、將他們與樂(lè)于助人的同事聯(lián)系起來(lái)——都能降低壁壘，加速連接。歸屬感是通過(guò)每一次行動(dòng)和回應(yīng)逐步建立的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在傳統(tǒng)型機(jī)構(gòu)中，有意識(shí)地示范何為真正的“歸屬”，他們便能從內(nèi)而外地改變文化。

關(guān)鍵詞：

香娜·霍金（Shanna Hocking）| 文

香娜·霍金是霍金領(lǐng)導(dǎo)力公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，公司專(zhuān)長(zhǎng)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與慈善戰(zhàn)略。她曾是數(shù)家資產(chǎn)過(guò)十億美元的非營(yíng)利組織的高管，現(xiàn)在是一位廣受歡迎的教練、顧問(wèn)和主題演講者。

周強(qiáng) | 編校

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