雷諾CEO福蘭：懂中國生態(tài)，更懂雙向賦能的共贏密碼

【環(huán)球網(wǎng)科技報(bào)道 記者 張陽】2026年新年第三周，雷諾集團(tuán)CEO福蘭（Fran?ois Provost）將中國定為年度首個(gè)海外市場走訪目的地。這位與中國有著長期深厚淵源的管理者，在過去八個(gè)月的CEO任期里完成了集團(tuán)組織架構(gòu)重組，再度踏上中國土地，帶來的并非急功近利的市場擴(kuò)張計(jì)劃，而是一套經(jīng)過深思熟慮的“中國生態(tài)深耕戰(zhàn)略”——以技術(shù)合作為紐帶，成為全球技術(shù)迭代與競爭力重構(gòu)的關(guān)鍵支點(diǎn)。

在競爭白熱化、價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)的中國汽車市場中，這種“克制存在”的選擇看似“反直覺”，卻恰恰折射出一位真正理解中國競爭邏輯的跨國企業(yè)掌舵者的現(xiàn)實(shí)思考。福蘭的中國戰(zhàn)略，遠(yuǎn)非浪漫化的市場幻想，而是一場基于組織韌性、技術(shù)杠桿與全球布局的冷靜落子。

“克制存在”：從市場爭奪到能力建設(shè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向

“想要跟上中國的節(jié)奏，感覺就像攀登珠穆朗瑪峰一樣。”福蘭如此描述了他間隔八個(gè)月后的重返中國感受。從過去三到四個(gè)月一次的訪華頻率，到見證中國智能汽車生態(tài)的爆發(fā)式增長，福蘭深知，在這個(gè)全球競爭最激烈的市場中，單純的“產(chǎn)品導(dǎo)入”或“合資生產(chǎn)”模式早已過時(shí)。

因此，福蘭明確否定了雷諾短期內(nèi)重返中國銷售市場的可能，理由是“競爭非常激烈”和“價(jià)格戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)”。 他表示，“價(jià)格戰(zhàn)是雙輸?shù)膽?zhàn)爭，既會導(dǎo)致車輛殘值暴跌，也會損害品牌價(jià)值，最終不利于消費(fèi)者與行業(yè)發(fā)展。”這種“不逐量、重價(jià)值”的判斷，與雷諾集團(tuán)在歐洲市場從“追求銷量”轉(zhuǎn)向“追求價(jià)值”的戰(zhàn)略一脈相承。

雷諾集團(tuán)的“后合資時(shí)代”戰(zhàn)略核心，已從“在中國賣車”轉(zhuǎn)向“在中國造能力”。其標(biāo)志性載體，便是2024年成立的“中國先進(jìn)技術(shù)研發(fā)中心”（ACDC）。ACDC承載的三大使命——洞察中國生態(tài)、構(gòu)建共贏供應(yīng)鏈、輸出高效研發(fā)范式。ACDC成立后，僅用21個(gè)月便完成了Twingo E-Tech電動車的全周期研發(fā)，效率之高令全球同行側(cè)目，衍生車型開發(fā)周期更是縮短至16個(gè)月，這種“中國速度”正在被復(fù)制到雷諾全球項(xiàng)目中。

雷諾集團(tuán)首席技術(shù)官、ACDC總經(jīng)理菲利普·布魯內(nèi)（Philippe Brunet）表示：“ACDC定位‘立足中國、服務(wù)全球市場（local-for-global）’，與其他外資車企的路徑截然不同。ACDC對雷諾集團(tuán)技術(shù)發(fā)展而言，就像一枚精準(zhǔn)的指南針，為技術(shù)迭代指引方向，實(shí)現(xiàn)中國生態(tài)價(jià)值與集團(tuán)競爭力的雙向轉(zhuǎn)化。“

這一轉(zhuǎn)變背后，是對中國汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)價(jià)值的深刻洞察。中國不僅是全球最大的汽車市場，更是全球最活躍、最高效的創(chuàng)新策源地，尤其在電動化、智能化、供應(yīng)鏈整合等領(lǐng)域已形成系統(tǒng)性優(yōu)勢。與其在競爭激烈的市場相互搏殺，不如將中國汽車產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新基因、成本優(yōu)勢與效率密碼提煉為可復(fù)制的組織能力，為其歐洲、韓國、巴西等市場的產(chǎn)品競爭力注入確定性

與吉利的合作：對“體系能力”的認(rèn)可，而非簡單的資源交換

與吉利的深度合作，成為雷諾認(rèn)可中國體系能力的最佳注腳。這場合作并非簡單的短期市場交換，而是基于雙方核心優(yōu)勢互補(bǔ)的長期戰(zhàn)略協(xié)同。在韓國市場，借助吉利的技術(shù)平臺，雷諾成功推出大型SUV跨界車Filante，實(shí)現(xiàn)了市場破局；在巴西市場，通過共享吉利的GEA平臺，雷諾拓展了產(chǎn)品陣容，同時(shí)幫助吉利借助自身渠道進(jìn)入南美市場。

更重要的是，據(jù)悉未來這些在韓國和巴西合作項(xiàng)目的研發(fā)工作將均由ACDC承擔(dān)，這意味著中國的研發(fā)能力正在成為雷諾全球業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁助推力，形成了“中國技術(shù)賦能全球，全球資源反哺中國”的雙向循環(huán)，印證了雷諾對中國汽車產(chǎn)業(yè)體系化能力的認(rèn)可。

福蘭將“合作伙伴關(guān)系”列為集團(tuán)四大戰(zhàn)略支柱之一，而中國生態(tài)系統(tǒng)正是這一支柱的核心載體。通過與東風(fēng)、吉利等主機(jī)廠的戰(zhàn)略合作，與寧德時(shí)代、遠(yuǎn)景動力等供應(yīng)商的深度綁定，以及與科技公司的創(chuàng)新協(xié)作，雷諾正在構(gòu)建一個(gè)彈性十足的全球資源網(wǎng)絡(luò)。福蘭說：“中國有句老話叫‘和而不同’，通過‘和而不同’，既彌合差異，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展。”

一種新的跨國合作范式正在形成

從行業(yè)意義來看，雷諾的中國戰(zhàn)略為“后合資時(shí)代”的跨國車企提供了另一種思路鮮明的范本。它放棄了在存量紅海市場中血拼，轉(zhuǎn)而聚焦于通過生態(tài)鏈接獲取增量能力；它超越了傳統(tǒng)合資的“市場換技術(shù)”或“技術(shù)換市場”的簡單交換邏輯，走向了基于能力互補(bǔ)、共創(chuàng)共享的深度協(xié)同，這種“反向賦能”的模式，或許將成為更多跨國車企的戰(zhàn)略選擇。

在全球汽車產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的關(guān)鍵時(shí)期，只有真正理解中國市場的競爭邏輯，認(rèn)可中國產(chǎn)業(yè)的體系能力，融入中國生態(tài)的發(fā)展脈搏，才能在全球競爭中占據(jù)主動，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的增長。

福蘭的中國戰(zhàn)略，是一位“懂中國”的CEO在復(fù)雜時(shí)代做出的清醒選擇：他看到了中國生態(tài)的競爭烈度，因而選擇了規(guī)避；他更看到了中國生態(tài)的創(chuàng)新密度與體系能力，因而選擇了嵌入。這種“有所為，有所不為”的克制，恰恰是長期主義的體現(xiàn)。