寫寫老東家吧。
這是近期第二次標題出現(xiàn)“ONE MOMENT”,上一回是ONE MOMENT在GATE M 西岸夢中心開出上海首店,分享3個看點,如果說前一個案例探討的更多是品牌如何在選址層面“融入”項目的整體基調(diào)以及區(qū)域氛圍,那本文聊的可得是看品牌如何共同助力30年老百貨重新建立新定位了。
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作為商業(yè)項目垂直類自媒體,我們還是把視角更多集中在商場。
淮海百盛的此輪改造調(diào)整,遠不是一兩家店進出的問題,而是牽涉到從B1至2層的整體重塑。
其中B1最先完工,舍棄略顯雞肋的超市業(yè)態(tài),改造為一個完全由小餐飲、檔口構(gòu)成的餐飲樓層,其中除了保留了麥當勞這樣的“老字號”外,還引入了類似薩莉亞等近年頗受年輕人喜愛的平價餐飲品牌,本質(zhì)上與一街之隔的巴黎春天地下樓層采用了類似的業(yè)態(tài)定位策略,主要為商圈帶來更多小餐飲選擇(相對而言iapm的小餐飲客單價更高、更加精致范兒一些,且主要集中在高樓層)。抱歉沒有怎么拍照片,放一個個人印象比較深刻的自助泡面博物館吧。
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重點來到1、2兩層的零售業(yè)態(tài)調(diào)整,聊這輪調(diào)整,必然離不開musinsa standard拿下外立面開設的中國首家門店。
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要知道該位置的前身1層是擁有對外門面的DIOR美妝以及內(nèi)場多個高端化妝品品牌,DIOR在2018年打造了內(nèi)地第一家BACKSTAGE STUDIO作為對這個淮海中路沿街位的“回饋”,我還寫過一篇推文DIOR BACKSTAGE淮海百盛店重裝開業(yè),聊一聊老東家。
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再聯(lián)想到1層曾經(jīng)的國際化妝品陣容一度是業(yè)內(nèi)第一梯隊,項目愿意承擔高昂的機會成本,可見此輪調(diào)整的決心。畢竟在當下市場,不論是美妝業(yè)態(tài)還是年輕服裝消費市場,都已經(jīng)發(fā)生著翻天覆地的變化,不進則退(不止是進步,更是與時俱進),更別說傳統(tǒng)百貨模式式微好多年。
musinsa standard作為此輪調(diào)整的重要主力店,拿下優(yōu)質(zhì)選址資源是情理之中。但我個人對這種單店調(diào)整并不是很感冒,畢竟我還沒見過有項目可以靠一家主力店完全扭轉(zhuǎn)局面的。在和其他項目同行朋友交流時,我也說到,如果百盛只是進一家musinsa standard,2層還是做黃金珠寶這些的話,那估計這輪調(diào)整夠嗆。
好在沒有發(fā)生,這并不是什么很難判斷的問題,項目的想法比較明確:
1、主力店musinsa standard一家還不夠,同為雙層的ONE MOMENT勢必會帶來更多年輕客流(后者相對更時尚一些)。此外,品牌選址原陜西南路側(cè)星巴克的外立面位置后,兩個品牌占位樓層對內(nèi)的東、北兩側(cè),搭建框架,ONE MOMENT甚至直接“消化”掉了樓層老大難的整個“后區(qū)”。
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調(diào)整前
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調(diào)整后
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內(nèi)場后區(qū)
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生意還不錯的星巴克依舊得到了保留并移位
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2、兩家復式主力店,順帶助力2層完成整層的重塑工作,而3層及以上已逐步過渡到了體驗業(yè)態(tài)。
這樣的調(diào)改方式并不算新鮮,我曾寫過一篇巴黎春天淮海店這一輪“不破不立”的調(diào)整值得一個分享,雖然文中出鏡的品牌幾乎都已更替,但整體邏輯依舊沒變,且不難發(fā)現(xiàn)這類老百貨的改造調(diào)整,幾乎都是類似的策略。
不同點在于,淮海百盛依舊期望在年輕定位方面有所作為。
此輪調(diào)整后,2層除了兩家主力店外,還引入了下列品牌,其中不乏Mmlg、SATUR、MOF少女百貨等話題品牌。
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理論上講,如果這是一個新項目,看這個樓層品牌陣容,從定位氛圍來說是自洽的。
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有網(wǎng)友說,這個項目還是很難做,我完全能理解,作為曾經(jīng)員工,我的理解甚至理應更深刻一些,而且否定事物總比提出建設性意見容易得多。
淮海百盛從開業(yè)后很多年,一直都是上海、甚至全盛時期在全國范圍內(nèi)都是年輕潮流定位商業(yè)項目的標桿之一。
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但商業(yè)的發(fā)展無法避免宏觀環(huán)境、模式更迭、品類勢頭等各維度因素的影響,在搖擺的決策過程中,項目在十多年前想要往精致化方向提升,沒想到最終傾向了失勢的一側(cè),個人認為這是事實,但當下完全沒有必要再事后諸葛亮,因為那時從主客觀來講都沒有太多選擇余地。
只是從現(xiàn)狀來看,淮海百盛依舊期望能夠回歸初心,在年輕定位上有所作為,至少這一策略從目前的調(diào)整方向來看是能被感知到的。同時這與淮海中路整體年輕化的大勢相呼應,且未來iapm正對面的ZARA獨棟開業(yè)后整個街區(qū)的氛圍會更上一層。
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還有一些問題是淮海百盛有待權(quán)衡的。空間層面,如果無法接受高昂成本的硬件改造,那就需要在軟裝方面進一步助力氛圍的提升;運營層面,如何徹底扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)百貨思維,引入年輕化人才,從而讓老客人耳目一新,讓未來的新目標客群進店后能感到“賓至如歸”(并非貴賓待遇,而是能與場域同頻),并非僅僅為了目的性消費來完主力店就走,某種程度上將會是淮海百盛此輪調(diào)整的勝負手。
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最后,餐飲對商場而言依舊重要,這點參考由原“老對手”太平洋百貨撤出后煥新的新天地廣場現(xiàn)狀就能論證。
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