海底撈，要把所有品類(lèi)都做一遍？

總第4472期

作者 |餐飲老板內(nèi)參戴麗芬、王盼

海底撈進(jìn)軍糖水鋪

要把餐飲業(yè)都“撈”一遍？

海底撈又又又開(kāi)了個(gè)新店。

過(guò)去一年，幾乎每隔幾周，都會(huì)傳出海底撈開(kāi)出新品牌的消息。烤肉、炸雞、海鮮大排檔……而這一次，是糖水鋪。

糖水鋪搶灘商務(wù)下午茶場(chǎng)景，海底撈此舉，是通過(guò)專(zhuān)業(yè)的糖水產(chǎn)品線(xiàn)與火鍋主業(yè)形成“場(chǎng)景互補(bǔ)”。火鍋是高頻、強(qiáng)社交屬性的正餐，而糖水和冰激凌延伸到了下午茶、解饞等非正餐時(shí)段。

不夸張地說(shuō)，縱觀海底撈這幾年的副牌動(dòng)作，幾乎要把餐飲所有品類(lèi)都開(kāi)個(gè)遍。

2024年8月，火鍋一哥宣告“紅石榴計(jì)劃”后推出多品牌孵化戰(zhàn)略，以?xún)?nèi)部創(chuàng)業(yè)和集團(tuán)賦能為核心，探索第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)。

在2024年和2025年上半年，海底撈副牌開(kāi)店數(shù)都超過(guò)了主業(yè)。2024年，包含焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印⑿∴藧?ài)炸等副牌店開(kāi)出74家，多于海底撈品牌店新開(kāi)的62家。截至2025年6月30日，海底撈已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了14個(gè)餐飲第二品牌，共計(jì)126家餐廳。

如此密集的品牌創(chuàng)新，離不開(kāi)內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制支撐。2024年底，海底撈董事會(huì)副主席周兆呈曾在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，“海底撈內(nèi)部平均每天有200個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目在提報(bào)。”

除了內(nèi)部孵化，海底撈也開(kāi)始對(duì)外并購(gòu)。2025年海底撈收購(gòu)了“舉高高”旋轉(zhuǎn)小火鍋。截至2025年10月底，該品牌已開(kāi)出將近40家門(mén)店。

本質(zhì)上來(lái)看，海底撈正在挑戰(zhàn)一件高難度的事情，利用一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)化的強(qiáng)大餐飲系統(tǒng)，去適配不同品類(lèi)、不同場(chǎng)景下的創(chuàng)新需求。

紅石榴計(jì)劃

與創(chuàng)始人張勇的回歸

副牌的熱鬧之余，海底撈在2026開(kāi)年，向行業(yè)投放了一枚深水炸彈：海底撈創(chuàng)始人張勇宣布重返董事長(zhǎng)兼CEO崗位。

這一變動(dòng)，是海底撈繼2018年張勇卸任CEO、交棒楊麗娟后，首次重回運(yùn)營(yíng)一線(xiàn)。當(dāng)品牌創(chuàng)始人重新披掛上陣，往往意味著企業(yè)正站在戰(zhàn)略深水區(qū)的關(guān)鍵拐點(diǎn)，是企業(yè)戰(zhàn)略重構(gòu)的明確信號(hào)。

海底撈的公告中，將這一變動(dòng)解釋為“提升決策傳導(dǎo)效率”。而業(yè)內(nèi)人士透露，張勇重新?lián)蜟EO，或?qū)⑴c他未來(lái)要主抓的“紅石榴計(jì)劃”有關(guān)。

事實(shí)上，被行業(yè)廣為討論的“海底撈副牌頻頻”，側(cè)面也反映出巨頭的增長(zhǎng)焦慮。

2025年上半年，海底撈集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入207.03億元，較去年同期減少3.7%；核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)24億元，同比減少15%。翻臺(tái)率的變化也有所體現(xiàn)：2025年上半年，自營(yíng)餐廳整體翻臺(tái)率降至3.8次/天，而去年同期，這一數(shù)據(jù)為4.2次/天。

年報(bào)中指出：利潤(rùn)下降受翻臺(tái)率下降，以及產(chǎn)品、場(chǎng)景等創(chuàng)新模式方面的初期調(diào)整影響。同時(shí)，公司在半年報(bào)業(yè)績(jī)會(huì)中也表示，這一階段業(yè)務(wù)下滑核心原因在于核心原因在于管理層面的不足。

對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)，“紅石榴計(jì)劃”戰(zhàn)略雖然意在孵化多品牌，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)以激發(fā)組織活力，但想要再造第二曲線(xiàn)并非易事。對(duì)于現(xiàn)階段的海底撈來(lái)說(shuō)，一方面，是副牌的拉動(dòng)作用還不明顯（2025年上半年“其他餐廳收入”占總營(yíng)收比例為2.9%，雖然副牌的營(yíng)收明顯增長(zhǎng)，但總體體量依然很小，126家餐廳的規(guī)模僅為海底撈火鍋同期1363家餐廳的9.2%）；另一面，則是海底撈需要找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，而“開(kāi)設(shè)海底撈門(mén)店”的傳統(tǒng)增長(zhǎng)路徑已無(wú)法滿(mǎn)足這種需求。

對(duì)于張勇此次回歸，一個(gè)可能的判斷是，他在對(duì)“紅石榴計(jì)劃”這樣的多品牌戰(zhàn)略的把控，會(huì)更加聚焦，而并非多點(diǎn)開(kāi)花的盲目試錯(cuò)。

除了張勇重掌帥印，海底撈還迎來(lái)了四位年輕的執(zhí)行董事。公告顯示，四位均為女性，年齡最大的44歲，最小的35歲。她們?cè)诤５讚迫温?-20年，均是從一線(xiàn)門(mén)店起步的“實(shí)戰(zhàn)干將”，分別來(lái)自區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈管理及集團(tuán)戰(zhàn)略支持等不同崗位，具有較為完整的一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)與管理經(jīng)驗(yàn)。

這樣的班子組建，意味著海底撈以更加“貼地飛行”的姿態(tài)迎接新周期，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人參與決策，用貼近一線(xiàn)的視角完成戰(zhàn)略判斷。更強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而非流程治理。爭(zhēng)取在“紅石榴計(jì)劃中”培育出真正具備規(guī)模與品牌力、增長(zhǎng)力的第二曲線(xiàn)。

“九死一生”的副牌之路

這幾年，餐飲頭部們發(fā)力副牌，成為行業(yè)的主流動(dòng)作。就在最近，海底撈、百勝中國(guó)、九毛九、麻六記等頭部玩家密集落子。內(nèi)參君在《一個(gè)月10多個(gè)副牌齊開(kāi)，巨頭們?cè)诩笔裁础分刑岬剑@一波“副牌熱”，呈現(xiàn)聚焦細(xì)分客群與場(chǎng)景、輕量化快跑、延伸至下沉與出海的變化。

然而，盡管砸錢(qián)又出力，能夠把副牌經(jīng)營(yíng)好并不是一件容易的事。即便是頭部餐企，也難。

比如，呷哺呷哺，近年來(lái)不斷進(jìn)行高端化副牌試水，從湊湊，到趁燒，以及Inxiabuxiabu等一系列操作。然而，盤(pán)點(diǎn)其副牌2023年至今的狀態(tài)，很容易就發(fā)現(xiàn)，主力品牌的擴(kuò)張速度出現(xiàn)明顯放緩。

湊湊從2023年的48家新店調(diào)整至2024年的13家，再到2025年的2家，擺脫激進(jìn)開(kāi)店模式，擴(kuò)張速度明顯放緩；人均250+的趁燒，原本計(jì)劃三年突破百家門(mén)店，然而，品牌從創(chuàng)立到最后一家閉店僅開(kāi)出8家，2024年七月末，最后一家門(mén)店關(guān)閉。

呷哺呷哺的副牌路徑，明顯呈現(xiàn)出由攻轉(zhuǎn)守的戰(zhàn)略調(diào)整，雖放緩了規(guī)模增速，卻實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)報(bào)表的階段性修復(fù)。據(jù)2025年中期報(bào)告顯示，得益于關(guān)閉低效門(mén)店及供應(yīng)鏈降本增效，集團(tuán)虧損大幅收窄，物流開(kāi)支同比減少28.9%。

經(jīng)歷了高端化嘗試的波折后，呷哺集團(tuán)近期推出“30元吃飽的小火鍋”新品牌“呷哺牧場(chǎng)”，以及牛排快餐價(jià)的“呷牛排”。連續(xù)打出“極致性?xún)r(jià)比”的底牌，挑戰(zhàn)新賽道。一系列副牌新動(dòng)作，似乎宣告“曾經(jīng)的呷哺”正放下高端野心。

九毛九在副牌道路上起步較早，孵化出的太二酸菜魚(yú)也成了業(yè)內(nèi)佳話(huà)。不過(guò)近年來(lái)，九毛九的副牌策略也發(fā)生了調(diào)整。早年布局的那未大叔是大廚、賴(lài)美麗酸湯烤魚(yú)等副牌，最終未能跑通模型，被迫在2024年相繼轉(zhuǎn)讓或關(guān)停。

歷經(jīng)副牌折戟的教訓(xùn)后，九毛九在2025年果斷收縮戰(zhàn)線(xiàn)，將全部資源聚焦于太二酸菜魚(yú)的升級(jí)。通過(guò)落地“鮮活”模式，主打活魚(yú)、鮮雞、鮮牛肉食材，拓展川菜品類(lèi)推出“新太二?鮮料川菜”門(mén)店。

這個(gè)“聚焦核心品牌”的策略已初見(jiàn)成效。據(jù)九毛九集團(tuán)最新發(fā)布的公告，太二、九毛九、慫火鍋三個(gè)核心品牌的升級(jí)，都獲得了不錯(cuò)的市場(chǎng)反饋。隨著太二鮮活模式門(mén)店的占比提升，門(mén)店的客單價(jià)出現(xiàn)了小幅回升。

餐企做副牌

到底難在哪？

頭部餐飲企業(yè)紛紛押注副牌，但成功者寥寥。餐飲做副牌到底難在哪？

1、最常見(jiàn)的“坑”，是脫離品牌基因，盲目跨界。

忽視品牌基因這個(gè)坑，西貝踩過(guò)，海底撈也踩過(guò)。早在2020年，海底撈就開(kāi)啟了第一輪大規(guī)模的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，鼓勵(lì)員工孵化新餐飲品牌，當(dāng)年推出了包括十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面、新秦派面館、飯飯林、秦小賢、喬喬的粉等10余個(gè)快餐項(xiàng)目。

未來(lái)食餐飲戰(zhàn)略咨詢(xún)創(chuàng)始人余奕宏認(rèn)為：“這些基本上都是脫離海底撈服務(wù)基因的快餐品類(lèi)。海底撈的基因是服務(wù)，是體驗(yàn)。做快餐則不同，需要的是摳成本，做到總成本、總規(guī)模領(lǐng)先。兩者底層邏輯截然不同。”

反之，鄉(xiāng)村基的第二曲線(xiàn)大米先生，如今已經(jīng)開(kāi)出了千店規(guī)模。“大米先生復(fù)用了鄉(xiāng)村基川菜小炒的基因，并沒(méi)有離開(kāi)快餐的賽道，甚至沒(méi)有離開(kāi)米飯快餐的賽道，只是做了湘式小炒的轉(zhuǎn)變。鄉(xiāng)村基把“人工炒”的基因上做到了極致， 符合品牌的基因、集團(tuán)的基因，培訓(xùn)大量的能夠在門(mén)店現(xiàn)炒的廚師的基因，所以就獲得了成功。”余奕宏說(shuō)道。

從運(yùn)營(yíng)層面來(lái)說(shuō)，副牌的難度在于：體系與能力的水土不服。

比如，成功的主品牌有強(qiáng)大的、高度適配的運(yùn)營(yíng)體系（供應(yīng)鏈、培訓(xùn)、品控、營(yíng)銷(xiāo)）等，大家像一個(gè)巨大的齒輪，默契地咬合和運(yùn)行。這種情況下，團(tuán)隊(duì)通常會(huì)不自覺(jué)地用一套成功模板去賦能新品牌，試圖“復(fù)制輝煌”。這看似順理成章，實(shí)則失敗率極高。

在這個(gè)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)能力的“平移”也是雙刃劍。主品牌的核心團(tuán)隊(duì)往往被調(diào)去負(fù)責(zé)副牌，但他們可能缺乏在新賽道創(chuàng)業(yè)的激情和從0到1的能力。

2、投入有限的精力與資源，想要以小博大。

在餐飲行業(yè)“副牌熱”的浪潮中，不少品牌試圖用有限資源撬動(dòng)新賽道，幻想以小博大復(fù)制成功，卻忽視了新品牌孵化的底層邏輯。新品牌從定位、產(chǎn)品打磨到供應(yīng)鏈適配、團(tuán)隊(duì)磨合，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要持續(xù)的投入與專(zhuān)注。

這種“輕敵”的心態(tài)，本質(zhì)是低估了新賽道的難度。九毛九董事長(zhǎng)管毅宏曾提到：“想要換賽道，你要全力投入，把公司全部的資源都投入新的品牌才有可能，只是可能成功。”

“進(jìn)入一個(gè)新的賽道，一定會(huì)碰到你想不到的問(wèn)題。我們能想到的問(wèn)題都不是問(wèn)題，真正的困難是那些我們想不到的問(wèn)題。想不到的困難很多。”管毅宏補(bǔ)充道。

3、缺乏長(zhǎng)期主義心態(tài)，盲目追風(fēng)口。

許多品牌做副牌并非基于市場(chǎng)需求洞察，而是跟風(fēng)追風(fēng)口，看到漂亮飯、小酒館等賽道熱門(mén)便倉(cāng)促入局，缺乏長(zhǎng)期主義心態(tài)。這種“為做而做”的邏輯，讓副牌既無(wú)法精準(zhǔn)復(fù)用主品牌的核心優(yōu)勢(shì)，又難以建立自身差異化，自然難以抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

此外，幾乎每位中國(guó)餐飲從業(yè)者心中都有一個(gè) “麥肯夢(mèng)”，這也極易讓大家陷入盲目追規(guī)模、跟風(fēng)做快餐的誤區(qū)。

4、陷入“規(guī)模越大、利潤(rùn)越薄”的陷阱。

餐飲行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張從來(lái)不是簡(jiǎn)單的門(mén)店復(fù)制，反而極易陷入“規(guī)模越大、利潤(rùn)越薄”的陷阱。余奕宏直言，超過(guò)60%的區(qū)域連鎖品牌陷入了這一增長(zhǎng)困局。

這一魔咒在餐飲副牌身上同樣生效，甚至更為顯著。不少新品牌尚未完成模式打磨、根基未穩(wěn)，便急于啟動(dòng)跨區(qū)域擴(kuò)張。其中，跨區(qū)域開(kāi)店的供應(yīng)鏈成本，以及管理協(xié)同效率都會(huì)大打折扣。比如慫火鍋之前跨多省開(kāi)店，從前年開(kāi)始也逐步撤回品牌大本營(yíng)。

海底撈

能否再造一個(gè)“海底撈”

放眼餐飲行業(yè)的“他山之石”，無(wú)論是通過(guò)并購(gòu)、內(nèi)部孵化做“多品牌”，還是割舍副牌專(zhuān)注主業(yè)，都有全球巨頭們的成熟經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。

百勝集團(tuán)早期由百事集團(tuán)并購(gòu)了必勝客、塔可鐘和肯德基發(fā)展而來(lái)，并持續(xù)通過(guò)并購(gòu)整合快速占領(lǐng)市場(chǎng)；麥當(dāng)勞專(zhuān)注單一品牌，在短暫涉足多品牌戰(zhàn)略，后為回歸核心業(yè)務(wù)出售了Chipotle、Donatos Pizza、Boston Market等品牌；泉盛則是通過(guò)“并購(gòu)+孵化”構(gòu)建全品類(lèi)餐飲帝國(guó)，旗下囊括了30多個(gè)差異化的餐飲品牌。

在各頭部品牌各尋破局的行業(yè)背景下，余奕宏認(rèn)為，“當(dāng)前的餐飲企業(yè)普遍都有戰(zhàn)略焦慮癥。目前國(guó)內(nèi)頭部餐飲品牌發(fā)展歷程基本上都是30年左右，進(jìn)入了企業(yè)的‘中年焦慮’。”

而海底撈創(chuàng)始人張勇的回歸，無(wú)疑能給焦慮中的企業(yè)注入更強(qiáng)的“戰(zhàn)略定力”。

只有在品牌強(qiáng)勢(shì)基因的領(lǐng)域，才更容易建立壁壘。從目前的狀態(tài)看，海底撈的“焰請(qǐng)鋪?zhàn)印敝耘苴A了其他副牌，其中很大一部分原因在于烤肉與火鍋是相鄰賽道，基因也更為接近，把火鍋門(mén)店的模式復(fù)用到烤肉門(mén)店，依然成立。

所以我們回歸到最初的話(huà)題：海底撈有可能把所有的品類(lèi)都做一遍。且隨著張勇的回歸，這種嘗試會(huì)變得越來(lái)越具有“目標(biāo)性”。不少業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，張勇回歸后，將重塑公司文化，回歸主業(yè)。這個(gè)“主業(yè)”并非指的只做海底撈，而是基于海底撈基因的多品類(lèi)創(chuàng)新。

海底撈可能是走到了一個(gè)分水嶺，但分水嶺更可能是新周期的起點(diǎn)。

海底撈，還得“撈”。