從“造好車”到“美好出行”：傳祺BU的戰略升維戰

汽車產業的天空，從未像今天這般風云（參數丨圖片）激蕩。

電動化的浪潮重新書寫了汽車市場的動力規則，智能化的戰斗徹底改變了汽車的出行體驗，網聯化更為汽車賦予了更多可能，大背景下，汽車已經不再是單純的出行工具，而是我們全新的生活載體。

在這個波瀾壯闊的時代交匯點上，每一家車企都站在了命運的十字路口，是固守舊地圖，還是繪制新航線？是依賴慣性，還是主動創造未來？

在行業還在為此焦慮時，廣汽傳祺給出了明確的答案，那就是“變革”，推動“智向2030、祺創未來”的戰略升維。

就在近日，廣汽集團正式宣布傳祺BU成立，由黃堅出任總裁，李安、王彧出任副總裁，新成立的傳祺BU將承載傳祺品牌的發展重任，通過整合研發、制造、銷售等全價值鏈資源，以一體化運營提升決策效率與市場響應速度，持續推動品牌向上，其成立后的首個動作便直指市場最前線，也就是一場務實、高效的經銷商大會。

這絕非一次簡單的架構調整，而是傳祺品牌轉向“體系驅動”的主動求變，更是中國汽車品牌在智能化、電動化浪潮中，對戰略創造力的一次檢閱。

它 意味 著，一個更貼近市場、更反應迅捷、更價值共生的新傳祺， 將 以堅定的步伐，踏上重塑主流市場格局的征程。

傳祺BU的成立是戰略上的進化

傳祺BU的成立是為了應對體系間的對抗。

在汽車市場發生改變后，企業之間不再是單一產品、單項技術的較量，而是全價值鏈體系能力的綜合對抗。

隨著市場競爭加劇、產品迭代迅速，企業內部的任何決策延遲與協同損耗，都會被市場成倍放大，最終體現為競爭力的流失。

這種“孤軍奮戰”的模式在體系化競爭中逐漸落于下風，因此，成立能夠實現全鏈路協同的一體化組織，是車企的必然選擇。

傳祺BU的誕生，便是在此背景下的戰略升級。

過去的傳祺，始終秉承著“為親人造好車”的初心，傳祺發展歷程的每一個關鍵節點都離不開這份初心的支撐。

到了現在，為了響應市場需求，傳祺品牌的新使命也進化為“為親人造好車，讓出行更美好”，簡單來說就是，車只是載體，帶給消費者更美好的生活才是目的。

所以，要理解傳祺BU的成立，必須跳出傳統子公司或事業部的框架。

近年來，廣汽集團通過“番禺行動”等一體化改革，已經在構建了強大、成熟體系平臺，而本次的傳祺BU，正是在此平臺上“前線作戰”的隊伍。

黃堅、李安、王彧“鐵三角”將帶來傳祺BU深入一線，與一線經銷商團隊協同作戰，推動“堅定品牌自信，提高品牌價值”“深耕用戶生態，強化本地化運營”“擁抱時代變革，加速能力轉型”等經銷商共同行動綱領的落實。

同時，傳祺BU自身的行動綱領也已經明晰，那就是深變革、明戰略、提收益。

深變革就是鍛造新型作戰體系，敏捷響應市場需求，讓一線戰場隨時能得到支援，高效高質量地為客戶創造價值，明戰略就是推動“智向2030、祺創未來”戰略升維，以“智電”為核心，在技術、產品、服務、生態等方面持續進化，夯實未來發展根基，提收益就是營銷賦能強保障，廠電同心贏未來，傳祺BU將在2026年打破傳播邊界，通過“全民試駕季”“傳祺美好生活節”等活動，讓用戶感受技術樂趣，并在一線建立高效的銷售作戰體系，建立更切實的激勵機制，加速收益的提升。

不難看出，傳祺BU的背后既有廣汽集團的賦能，又是一個被賦予充分授權主體，只有這樣，才能形成上下一心的體系化護城河。

集團支持是傳祺BU前行的基石

傳祺BU的底氣是集團賦能、自身努力、伙伴賦能三方協同的結果，其中，集團支持是傳祺BU前行的基石。

要知道，傳祺品牌始終是廣汽集團自主事業的根基，其意義不言而喻。

為了幫助新傳祺踐行“為親人造好車，讓出行更美好”的使命，廣汽將舉全集團之力為其保駕護航，這種支撐并非停留在口號層面，而是在產品支持、資金支持、技術強化、成本支持、人才支持與管理賦能等多個維度，從戰略規劃到資源落地，對傳祺實施穿透式全程護航，確保資源直達前線，體系高效協同。

技術儲備方面，廣汽集團“十五五”期間規劃的超500億元研發投入，將圍繞用戶真實需求構建系統性的技術護城河，讓傳祺車型始終保持領先的產品力。

同時，技術也將成為傳祺品牌的產品基石，其將在未來以“智電”雙核驅動出行，在駕控動力領域、智能生態領域全面進化，夯實傳祺車型的產品力。

供應鏈與成本控制方面，集團層面推進的集約化采購和供應鏈整合，在2026年將為傳祺量產車型帶來顯著的綜合降本效應。

在競爭日益激烈、價格敏感度提高的市場環境中，這種成本優勢不僅意味著更好的價格競爭力，更重要的是可以將節約的資源重新投入到用戶體驗的提升中，形成成本優化、體驗提升、價值增長的正向循環。

管理機制創新上，集團將全面推行IPD集成產品開發流程，壓縮產品開發周期，同時產銷聯動，減少渠道的負擔。

這是因為，在“軟件定義汽車”的時代，產品迭代的速度正在加快，新技術層出不窮，對應的新產品也必須保持較快的發布節奏，在市場中迅速占領用戶心智，這種節奏差異，在電動化、智能化、網聯化的競爭中將成為決定性的因素。

最后，廣汽集團還表示在資金與人才方面為傳祺業務提供充足的支持，為接下來的競爭準備充足的子彈。

集團的支撐需要通過內部的轉化才能產生真正的價值，所以傳祺BU自身的努力也是重要的底氣之一。

其擁有“研銷一體，統一指揮”“平臺支撐，戰建結合”“業務分層，敏捷響應”的特點，也就是將一個大企業的體量優勢與一個小團隊的敏捷特質相結合，對研、產、銷全流程負責。

并且傳祺BU的評價體系也已經確立，那就是以“價值創造”為導向，簡單來說就是，什么對用戶有利，我們就做什么，用戶喜歡什么體驗，我們就改什么。

這不僅是應對當下挑戰的戰術調整，更是面向汽車產業智能化、電動化深刻變革的當下，內部革新激發活力、贏得市場的關鍵落子。

第三個底氣，是傳祺BU與經銷商伙伴的完美配合。

這就要引出接下來的廣汽傳祺品牌經銷商大會，也是傳祺BU成立后，黃堅、李安、王彧組成的“領導班子鐵三角”所打響的第一槍。

從一場大會看傳祺BU的決心與執行力

經銷商大會是傳祺BU“為用戶創造價值”的第一槍。

可能很多人會疑問，既然是用戶第一，那為何變革落地的第一槍會在經銷商領域打響？

因為從汽車產業鏈的組成中，用戶接觸最多的角色就是品牌經銷商，經銷商甚至在一定程度上代表了一部分品牌形象。

所以，與經銷商提升協同合作效率，就是在渠道、交易、售后等方面為“用戶創造價值”，完美契合了前文提到的工作原則。

從傳祺BU成立到迅速召開經銷商大會，聚焦一線市場的各項工作，已經足以闡述傳祺BU的務實作風與高效的執行力，對傳祺品牌而言，是實現自身轉型目標的關鍵內在驅動力，也是其應對未來市場競爭的必要基礎。

其成立后第一時間奔赴一線，也就是將“成立”與“出征”幾乎無縫銜接，證明廣汽集團這次體系化的“效率革命”絕非是停留在紙面的調整，而是帶著堅定的決心，直插市場前線。

這也與前文提到的深變革、明戰略、提收益的行動綱領深度契合，如今的傳祺BU，變革已經開始，戰略也已經明晰，相信其收益必將再創新高，真正實現廠店同心共贏。

同時，傳祺BU的務實、高效的執行力，還在行業方面，為中國自主品牌在“體系化競爭”時代的轉型，提供了一種可能的實踐路徑。

最終，眾多中國汽車品牌將明白，在體系競爭的時代，唯有以最快的速度構建起最堅韌、最協同、最敏捷的體系，方能在風云激蕩的汽車市場掌握主動，推動中國汽車產業的從大到強。

尾聲

從戰略升級到行動綱領，再到渠道革新，傳祺品牌沒有固守傳統、被動應對，而是用明確的行動綱領與集團賦能的技術、人才等基石，深入一線，主動求變，推動“智向2030、祺創未來”戰略的升維。

毫無疑問，這是中國自主車企在體系化競爭時代的一次精準破局。

面向未來，隨著 “ 智向 2030 、祺創未來 ” 戰略的 加速推進 ，隨著渠道、產品、 技術 的持續 進化 ，傳祺 品牌 必將實現品牌價值與市場表現的雙重蛻變 ，為中國汽車產業書寫新的篇章 。