廣東
僅用46個月，問界第100萬輛整車便完成下線，這直接刷新了傳統豪華品牌的紀錄。
在央視《微對話》訪談中，賽力斯集團董事長（創始人）張興海用一句話道出企業快速發展的核心：
“沒有國家的汽車政策支持，就沒有我們的今天，而企業的努力，核心就兩個——高端，以及跨界融合。”
回顧問界的發展，張興海的每個關鍵決策，都精準踩中了行業變革的節點上。
破局者張興海：在行業慣性里“反向生長”
中國汽車行業從不缺跟隨者，真正的破局者，往往敢于走與主流相反的路。張興海便是如此。
十年前，他在混戰中“逆行”。
那時候的中國車市，乃至全球汽車行業都是低端走量，新能源汽車也沒有獲得完全的認可，中高端市場被海外品牌牢牢占據。
當幾乎所有國產品牌在享受低端市場的流量紅利時，張興海提出了一個在當時看來頗具挑戰的方向：要造就造高端智能電動汽車。
他認為，中國汽車產業的未來，不應在低價競爭中消耗殆盡，而必須在價值層面建立自己的地位。
于是，“高端”成了問界不動搖的底線。
五年前，他在存量博弈中“開放”。
當新能源賽道變得擁擠，無論是傳統車企還是新勢力，都在死守技術壁壘。即便合作，也要死死綁住股權，生怕自己沒有話語權。
在這樣的行業氛圍里，張興海又一次反其道而行之，與華為開啟“無股權綁定的深度協同”——跨界融合。
這種合作不依靠資本紐帶，靠的是雙方對彼此優勢的認可，靠的是把長板發揮到極致的決心。這不僅是商業模式的創新，更體現了在復雜產業環境中建立深度信任的實踐。
問界的成功，本質是張興海在每一個關鍵路口，都敢于跳出行業舒適區。
100萬輛問界整車下線，就是對他這份戰略眼光與魄力的最好褒獎。
不止“聽勸”！張興海用“共創”顛覆行業規則
如今，“以用戶為中心”已成為行業口號，但很多時候，這種“聽勸”只停留在表面。用戶提了意見，車企記在本上，最后往往石沉大海。用戶始終是被調研的對象，而不是造車主角。
在訪談中，張興海道出了他的用戶觀：“從用戶中來，到研發中去，再交到用戶手里”。
話雖簡單，道理卻深：車還沒造，你就是合伙人。
這一理念體現在問界的方方面面。
比如問界M9，這款穩居50萬級以上高端SUV銷量榜首的車型，不僅帶來足夠豪華的駕乘體驗，還針對用戶的需求提供四座、五座、六座的三種座椅選擇。這不是車企拍腦袋決定的，而是直接對應了商務接待、家庭出行等場景的真實需求。
問界首創的“用戶認可才提車”的驗收交付模式，更是圈粉無數。
用戶可以走進生產基地，參與車輛的關鍵測試環節，滿意后才能完成交付。若發現問題，則整改直至符合用戶期待。
這一招，徹底打破了車企和用戶之間的隔閡。交付不再是交易的結束，而是信任的開始。
張興海直言，“近兩年問界累計收集到上千條用戶建議，這些來自市場的真實反饋，都一一體現在了新車的迭代升級中。”
這種深度的用戶參與，讓企業得以超越單純的價格競爭，轉向為用戶創造獨特價值的賽道。
問界沖刺“兩年內百萬輛”的底氣在哪？
戰略眼光是問界的地基，用戶共創是問界的口碑，而AI就是問界面向未來的另一大底牌。
站在百萬輛的新起點，張興海在訪談中再次表示：“AI賦能汽車不是選擇題，是必答題。”
在他看來，AI技術的意義不在于制造噱頭，而是要讓汽車從代步工具，進化成“有情感、更智慧、更安全、可信賴的移動智能體”，讓用戶實實在在享受到技術紅利。這將是未來產品競爭力的核心來源。
此外，AI技術正被用于構建一個更高效的運營體系。賽力斯正在通過跨界合作構建“產業大腦”，聚合政府、社會、產業、企業“四側”協同，吸引創新、資金、產業、人才“四鏈”融合，打通端到端全生態的全場景，形成集團化、體系化的作戰體系。
正是有了這套體系，張興海提出了更具挑戰性的目標：“問界第二個100萬輛，能不能用兩年的時間來完成？”
展望背后，是極度的理性。張興海深知，要實現這個目標不能靠說說而已，必須靠“三個堅持”。
第一，堅持“內部確定性”。
“以內部的確定性，來應對外部的不確定性。”向上生長，向下扎根的體系，就是問界最硬的底氣。
第二，堅持“兩條路”不動搖。
把過去十年驗證成功的邏輯堅持到底：“造高端車初心毫不動搖；堅持跨界融合毫不動搖，跟以華為為首的戰略合作伙伴堅定在一起。”
第三，堅持“走向全球”。
“問界不僅是中國的車，也是全球的車。”接下來，問界將加快布局全球，讓問界成為真正意義上的全球品牌。
100萬只是序章，成長仍在繼續
第100萬輛下線，是問界的一個里程碑，更是一個新起點。
回望來路，問界的成功并非源于單一因素的突破，離不開張興海在關鍵節點上的抉擇，將高端、跨界融合、用戶共創這三點做到了當前中國汽車產業的天花板。
如今，問界在高端市場站穩了腳跟。面向未來，它將繼續在高端化、跨界融合、用戶共創與技術創新的賽道上加速，創造新的銷量奇跡。
這不僅是一個品牌的崛起，更是給中國汽車產業打了個樣：高端這條路，中國品牌走得通！
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