拿下索尼電視，憑什么是TCL？

1月20日，港股上市公司TCL電子聯手索尼，拋出一則震動消費電子行業的公告。

公告顯示，TCL電子將與索尼成立一家合資公司，以承接索尼家庭娛樂業務，新公司將由TCL持股51%、索尼持股49%。此舉不僅讓TCL合并市占率躍升至16.7%（超越三星的16.2%），更使其首次掌握高端影音產業鏈的全球主導權。

TCL，其電視業務近年來可謂風生水起。通過聚焦上游面板（華星光電）和整機制造的整合，TCL電子實現了極高的成本控制與技術落地效率。

2025年半年報顯示，去年上半年，TCL電視全球出貨量高達1346萬臺，同比增長7.6%！

在很多人的刻板印象里，TCL或許還是那個賣彩電的老牌國企。如今，從面板制造到終端產品，從家庭顯示到車載與新形態應用，TCL不再是角落里的“追隨者”，而是“定義者”。

它正用一種強大的技術壓強，向世界展示什么是“中國屏”的統治力。

四十年風雨，大浪淘沙，無數英雄人物和國民品牌紛紛折腰。

TCL歷經投資失敗和變革陣痛，依然屹立不倒、逐步壯大，究其原因何在？

TCL一直秉承的戰略變革，究其本質到底是什么？

如何才能通過戰略變革，將企業帶出險境，實現持續發展？

2022年，TCL創始人、董事長李東生曾做客混沌，為同學們詳細講解了TCL在變革轉型中的實踐和思考。以下為課程筆記，舊文重發，以饗讀者：

TCL經歷過四次重大變革

TCL公司1981年成立于廣東省惠州市。經過40年的發展，已經形成了智能終端、半導體顯示、新能源光伏與半導體材料”三大核心產業，2021年銷售收入達到2523億，在國內制造業中名列前茅。

近幾年的快速發展，得益于企業一直堅持的變革創新經營理念。變革是推動TCL成長的最重要動力。

TCL經歷了四次重要變革

1、1998年，TCL首次導入經營變革管理創新觀念，實現了從初創企業到現代化企業的成功轉型。

2、2002年，TCL開啟國際化經營變革，實現了從中國企業向國際化企業的跨越。

3、2010年，TCL推動企業轉型升級，開始進入半導體顯示產業領域，這是TCL從終端產品制造向高科技、重資產、長周期的產業轉型升級的重要時期。

4、2017年，TCL開展新一輪變革轉型，打破千億魔咒，推動全球領先能力建設變革。

為什么要不斷變革？

TCL為什么在長達40年的時間里不斷提倡變革創新？

企業在發展不同階段所需要的競爭力、面臨的挑戰、經營的環境不盡相同，企業所需要具備的能力也不一樣。不斷提高企業自身能力建設，就是要通過變革創新。

企業領導者要看到，哪些因素是支持企業成功的，哪些因素是制約企業成功的。過去可能是支撐因素，現在就可能成為發展瓶頸。企業保持變革創新理念，就是在居安思危或居危思危中改變自己，通過改變自己來適應競爭。

中國過去40多年的改革開放歷程，也秉承著相同的理念。

有些經濟學家提出，國家改革開放了40年，還沒有改完嗎？其實，從國家治理體系來講，每個階段的改革開放要改變的東西是不一樣的，但按照“變是唯一不變”的規則，企業一定要不斷地去改變、去適應環境。

華星必須上，是搏不是賭！

TCL是做終端產品起家的，初期做過磁帶、電話機、音響、彩電、手機。2002年，TCL占據國產彩電品牌市場份額第一名。2002年和2003年，TCL占據國內國產手機品牌第一。TCL品牌也是在TCL電話機時期創立的。

2010年以前，TCL的核心能力集中在終端產品領域。當時集團已經看到終端產品發展的天花板，因為它面臨各方面的制約：

一是終端產品進入的門檻比較低，企業面臨的對手很多。

二是終端產品的市場增量是有限的。

終端產品的經營一定要達到基本的經濟規模，所以最后市場玩家會越來越少。TCL有信心和決心成為終端產品競爭的領先企業，但由于行業門檻低，且沒有技術壁壘，注定了產業邊際貢獻不會太高。當時TCL擴大份額、提升競爭力的主要突破方向是“鞏固好中國市場、積極開拓海外市場”。

2004年即上一輪變革時期，TCL一年內并購了兩項跨國公司業務，分別是湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務，這一輪并購打開了TCL海外市場的增長空間。在企業發展的第三個階段，TCL還保持著持續增長，這種增長正是國際化業務帶來的。但立足2010年往前看，已經可以看到未來五年、十年TCL在終端產品領域的增長空間了。

三是制造類企業缺乏核心技術積累，未來發展受到制約。

作為制造類企業，重要支點就是技術能力。當時來看，中國經濟、中國產業面臨轉型升級。TCL看到了這種趨勢，作出了正確判斷，即中國產業的轉型升級體現著中國的改革開放。

在第三、第四個產業升級階段之前，TCL首先進行模仿，抄國外先進的經營觀念、生產方式和技術。到了1990年代，TCL進入比較高級的階段，在模仿學習中逐步建立起企業能力，但技術成長領域仍然落后，核心基礎技術缺乏，制約了企業未來發展的能力。

四是韓國企業依靠上游的核心技術能力超越了日本企業成為全球市場主宰，TCL成長速度落后于韓國企業。

改革開放初期，日本品牌幾乎壟斷了全球家電領域市場（包括中國市場）。進入2000年，韓國企業、韓國品牌在全球市場快速追趕和超越日本企業。像三星之類的韓國企業，已經建立比日本同行更加完善的產業鏈，由于韓國企業采取了積極進取的經營方式，它的技術能力、綜合實力、規模也超越了日本企業。

回頭看，當時TCL最大的業務就是彩電。2010年，TCL彩電占有率已經進入了全球前五名，中國第一名，這樣的成長速度和自己比是很快的，但是和三星比就明顯落后了。三星為什么能夠跑得更快？主要是三星在上游核心技術領域率先實現了突破。三星不但是全球最大的彩電廠商、最大的手機廠商，也是全球最大的芯片廠商、最大的顯示產品廠商，這樣的產業布局支撐著三星的快速發展。

在上游核心產業中，最重要的兩個核心器件就是芯片和顯示。兩個領域選擇哪個？通過比較，TCL選擇進入顯示行業，主要有四方面原因。

1、顯示屏占終端產品結構和成本的比例是最大的。

顯示屏占電視機的整個產品結構的比例最大。芯片也很重要，但占比不大。

2、半導體芯片行業對于能力、資本、技術要求更高。相比之下，顯示行業成功性更大。

兩者相比，進入顯示行業需要的資源相對更小，投資半導體芯片，對于能力、資本和技術相對要求更高、難度更大。對項目成功性而言，TCL選擇了進入顯示行業。

3、 TCL無法消化芯片產能，但可以消化初期顯示行業產能，風險系數更低。

從產業鏈契合度來講，TCL消化不了芯片產能，芯片只能作為獨立的業務開展。在建廠初期，建1—2個顯示屏新廠，TCL自身就能消化大部分產能，企業面臨的風險也大大地降低。

4、顯示行業產能過剩，但產業需求仍在增長，TCL有擠壓式競爭的決心。

從2002年開始到2008年，大量韓國和中國臺灣的資本進入顯示行業，每年都有五六個工廠在建或投產。到2010年，整個行業呈現供過于求態勢，行業整體性虧損，至少需要三年時間去消除產能過剩。這一判斷基于各方面的數據運算，是很清晰的。

這個時間節點，投產就意味著虧損，敢不敢做？應不應該做？但按照邏輯，產業總需求是增長的，每年市場增長需求在10%左右，3年時間就要消化掉過剩產能。國內市場方面，其他友商和TCL正在大舉進入液晶產業。通過計算，加上增量還是略有過剩。

但在中國發展產業，一定要立足于擠壓式競爭。沒有什么產業是看到機會、建成投產之后，市場的需求還是充分的。企業要立足于擠壓式的競爭，有決心把對手擠掉，才能夠成功。

所以，轉型的決定是很清晰的，不轉型企業很快就會摸到天花板。而且，轉型的方向要選擇現有能力延伸的、能夠得著的行業。

華星破局的3個條件：資本、技術和市場

TCL做華星顯示，壓力很大。主要面臨以下兩方面困難：

1、資本。TCL沒有參與過固定資產投資過百億的項目。資本是門檻。

2 、技術。顯示屬于泛半導體技術，對生產工藝、技術及產業鏈材料、裝備的要求很高，TCL需要突破技術門檻。

應對資本問題，TCL拿出所有資源，深圳政府進行投資入股，在其他方面也拿到了一些投資，資本問題解決了。

技術、經營方面的突破，挑戰最大。恰逢TCL迎來了機會窗口。原來中國臺灣的顯示公司三巨頭是群創、奇美、友達，郭臺銘先生創建了群創，群創并購了奇美，一部分管理干部和技術干部崗位冗余。TCL抓住機遇，幾乎以整建制的方式吸納奇美干部，同時吸納中國臺灣友達、韓國和內地高學歷人才，組建了一支有產業經驗的國際化團隊。

截至目前，華星一共布局了9個工廠，4個在深圳，3個在武漢，1個在廣州，1個是收購的三星在蘇州的工廠。工廠的產線布局，體現了華星競爭力的提升。現在華星擁有技術專利幾萬件，其中PCT專利和國際發明專利，在行業中都是名列前茅的。

經過為期2年的建設，2012年華星t1工廠當年達產、當年盈利。2012年中國政府推廣“家電下鄉”政策，對面向農村銷售家電產品的企業提供一定財政補貼，這是行業性的紅利。政策公布后，國內市場需求量不正常地增長了一波，華星t1工廠正好投產，產品全部銷售一空。

華星讓我們學會了什么？

1、新項目要與企業原有項目產業協同。

華星t1工廠發展初期，70%—80%產品都是內部消化，這保證了TCL第一個工廠在建設生產前期能夠滿載運作。滿載運作快速解決了新的產業項目能力、生產技術和產品技術的積累。快速地積累夯實了第二工廠、第三工廠的建設基礎。這一輪變革轉型，TCL選擇進入半導體顯示產業，和原有的顯示終端產業達成良性互動，通過終端業務的協同，推動TCL在顯示產業的快速發展。

2、選擇CEO：經營能力＞專業能力

對新的產業而言，管理團隊特別是CEO尤為重要。CEO既要有經營能力，又要有很強的技術背景、產業背景。如果兩者不能兼得，在專業能力和經營能力中，要更看重經營能力。

當時，TCL的干部大多來自本行業，人才背景偏重于工程技術、產品開發等方面，具有綜合管理能力的人相對缺乏。這些人才適用于前期建廠，可以很好解決生產、工藝、工程、產品技術開發等具體問題，但企業運作需要經營能力，經營能力是讓價值實現的重要手段。

CEO的人選，代表著華星未來經營能力建設的重點。李東生選擇讓時任TCL集團COO薄連明去擔任華星的CEO，就結果而言這樣的選擇是對的。

在整個企業的戰略轉型當中，經營觀念和能力建設一定要匹配轉型戰略。企業的能力體系核心就是要有合格的CEO。

3、華星效率公式

如何在競爭中不斷提高競爭力，答案是一定要做到效率領先。通過效率領先，爭取最好的效益，才能支撐后續項目的拓展。

總結：華星成功的本質是戰略邏輯的成功

華星項目成功了。一方面靠運氣，即我國政府“家電下鄉”政策紅利帶來的市場機遇；另一方面，靠的是項目決策的戰略邏輯。

從宏觀環境看，TCL選擇進入顯示行業是基于對全球產業發展和市場需求增長的判斷。顯示項目與集團的發展戰略是否具有相關性，有相關性就能夠提供支持。此外，企業的資源能力和經營能力是否匹配，也很重要。

很多朋友包括輿論基于公開市場的產業信息，覺得TCL做華星項目投資風險過大，很多人覺得TCL在賭，但TCL認為這是“搏”。因為風險通過計算是可以預測的，而且是有很大的機會能夠克服的。外面普遍認為，TCL的成功概率不足50%。但李東生認為風險雖然很大，但成功的概率達到70%。華星項目的成功，除了市場提供機遇，戰略邏輯是最重要的原因。

打破千億魔咒！

華星項目投產之后，TCL發展進入快車道。2014年TCL銷售收入首次突破1000億，這意味著企業規模變大，業務組合逐漸豐富。同時，企業整個能力也相應需要大幅度提高，如果能力跟不上規模增長，就會出現千億瓶頸現象。2015年、2016年連續兩年TCL經營規模徘徊不定，利潤下降，持續下去就會進入下行軌道，必須要開展新一輪的變革。

變革之前，TCL面臨的問題主要有2個：

業務結構過于復雜。TCL業務結構是“7+3+1”。7是指華星半導體顯示、智能顯示終端、通訊、家電、音響，以及商用業務和部品業務，總共7個板塊；3是指互聯網服務、銷售和金控；1是指創投。總體而言，業務部門太過分散，公司資源無法集中，有限資源大部分用于救火。組織“瘦身”勢在必行。

資本結構和管理結構亟待優化。公司的業務結構是“7+3+1”，拆開看就是“2+1”，2是指智能終端業務和半導體顯示業務，一個是發家的基礎，一個是企業轉型的方向，必須要聚焦做好。1 是指產業金融投資，整合后需要實現資源業務聚焦。

按照這個邏輯，TCL明確了重組大方向。

變革的三個階段和具體措施：

第一階段 ，組織瘦身、轉型、資源聚焦

第一階段變革的四個重要原則：改變經營觀念，優化組織流程，創新商業模式，清除發展障礙。

1、改變經營觀念。通過團隊討論，讓全體職工對未來公司管理觀念達成統一共識。

2、優化組織流程。對觀念不認同、不理解或沒有能力執行變革要求的進行優化。

3、創新商業模式。互聯網經濟對終端業務影響很大，高科技、重資產、長周期的華星半導體顯示需要按照產業特點建立相應的商業模式，需要企業重新探索、創新。

4、清除發展障礙。對不符合變革要求的組織、干部進行調整。

第一階段的具體變革動作

1、 砍掉與主營業務無關的業務

2018年-2019年，TCL清掉了110家二級公司，其中很多公司是處于盈利狀態的。但依照戰略決策，和TCL主業無關的一律割舍出售。

2、組織精簡

組織內部精簡聚焦。如果不下決心精簡，TCL未來發展前景就會遭遇很大風險和不確定性。

第二階段（雙子重組），讓資源和業務重點重新匹配

為了將企業資本重組進行徹底，TCL集團一拆為二，將終端業務和顯示業務拆成兩個獨立企業。這期間，有兩條重要經驗分享給大家。

經驗一：大的變革需要借助外部力量

大變革需要借助外部力量。如果企業遇到瓶頸和問題的時候，領導者才發現問題，這說明整個團隊對產業運作的內在規律的戰略判斷能力是不足的。提前做好相關工作，就不會面臨此類困境，遭遇困境就需要借助外力。TCL在變革過程中引入了若干個咨詢機構，包括貝恩、喬諾、IBM。不同的變革項目就找該領域中能力最強的、可能也是最貴的專業機構來幫助企業制定變革方案，成功的概率就會大增。

經驗二：變革需要的時間很長，效果上存在滯后效應

TCL推進變革，三年才見到明顯的效果。從2017年到2019年，TCL的整體營收增長并不多。2017年增長了4.8%，2018年增長了1.6%，2019年增長了12.3%。整個變革過程TCL做了大量的工作，但這些工作在經營績效體現的時候是滯后的，集團剝離重組了一批非核心業務，也造成營業收入的減少，這是客觀的外部因素影響。企業變革成功，要有正確的戰略判斷，要覺醒，要堅持不懈地去推進。

第三階段，開辟第二增長曲線：收購天津中環

經過新一輪變革轉型，TCL公司業務更為聚焦，集團開始考慮開辟第二增長曲線，即開展新的業務。

1、選擇賽道：新能源光伏產業

天津中環集團是天津一家國企，主要業務是新能源光伏材料，做太陽能的單晶硅硅片以及集成電路材料，其中集成電路材料規模較小。2019年，天津國企進行混改，天津中環競標出售。

在認真評估研究后，基于兩方面因素分析，TCL選擇收購天津中環：一是新能源光伏成長空間大，是國家重點發展行業，只是當下發展遇到了困難；二是新賽道是企業原有產業能力、經營能力的延申，夠得著。因為一方面，光伏產業、半導體硅材料產業和TCL已有的半導體顯示行業有較大相關性，生產工藝、材料、裝備、資產結構都有很大的相似性，另一方面，兩個行業的經營管理邏輯是同一類的，高科技、重資產、長周期。TCL在華星半導體顯示產業積累的經營管理能力可以輸出到中環。

新收購的業務要能使企業原有的能力得到延伸；原企業要能夠給新項目賦能，讓它加快發展。否則，收購行為從財務上來講是不合理的，是實現不了效益的。

2、收購途中遇到的困難

當時，七家企業拿到標書，最終只有兩家企業準備出標。考慮到項目當期投資回報率不到2%、2019年光伏產業處于低谷等不利因素，集團內部認真評估討論之后，決定還是要干，決定出資拿下中環。

3、收購之后，如何經營管理？

一方面，集團不派總部干部去中環任職，只派出項目人員。從收購到現在，TCL沒有派出任何管理干部，中環使用的仍是原有團隊，但不同業務部門的員工去中環做了很多項目，推動中環做了十多個戰略變革項目。另一方面，借助外部專業力量，幫助中環戰略變革。

收購后，貝恩（國際著名咨詢公司）去做中環組織變革項目，讓貝恩參照全球同行的標桿企業去調整中環的組織陣型，這為中環帶來了非常好的變革效果。

4、中環項目成果

通過兩年努力，TCL開辟了新的增長曲線，在新能源光伏、半導體材料方面形成了競爭力。

通過輸出經營管理能力，TCL中環競爭力快速發展。2020年完成收購，2021年TCL中環的銷售額從170億增長到400多億，同比增長了一倍多，利潤從14億增長到44億，同比增長了兩倍多。此外，2021年TCL中環集成電路硅片業務增長了50%，今年增長率預計超過50%。2021年光伏產業非常好，同行業都在增長，但中環半導體增長幅度更大，這都要歸功于管理和變革，TCL將行業的管理經驗向TCL中環進行了良性輸出。

5、中環項目的未來

TCL中環的故事還在繼續。接下來，TCL中環會將業務延伸到太陽能發電板的組件和電池領域。這項業務主要集中在國內，未來將會逐步擴展到全球范圍內。集團計劃用5年時間，成為該領域全球最有競爭力的企業之一，光伏硅材料方面也要成為全球規模最大的。

變革的經驗總結

1、企業在發展過程中，必須要不斷地變革，不斷地打造新的能力，才能適應不同階段的競爭要求。

2、在實施變革過程中，在制定發展戰略和變革方案過程中，要依靠內部團隊力量，通過內部研究討論，讓大家對變革緊迫性、變革方向、變革路徑達成統一共識。變革是自上而下、自下而上的工作，不能單靠企業領導人自己來推動。

3、變革要借助外部資源和力量。變革是一項復雜的系統工程，變革過程中可能很多環節都會出現一些新情況、新問題，借助外部的力量能夠更好地把握變革的一些關鍵工作，能夠把每一項工作做到極致。

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