漢堡王總算上岸了

作者| 艾青山

編輯| 劉漁

漢堡王中國(guó)正式完成控制權(quán)交接。

2月2日晚，RBI集團(tuán)與CPE源峰聯(lián)合宣布合資交易正式交割，漢堡王中國(guó)由此進(jìn)入由本土資本主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)的新階段。

值得一提的是，這筆交易從2025年11月宣布合作到交易落地僅用85天，審批效率超出了市場(chǎng)預(yù)期。

在麥當(dāng)勞、肯德基的長(zhǎng)期壓制下，漢堡王中國(guó)接下來(lái)會(huì)如何進(jìn)行市場(chǎng)突破，這也是未來(lái)最大的看點(diǎn)之一。

本次交易完成后，CPE源峰持有漢堡王中國(guó)83%股權(quán)，RBI保留17%少數(shù)股權(quán)及董事會(huì)席位。

據(jù)市場(chǎng)監(jiān)管總局1月的公示文件，CPE源峰同步注入3.5億美元初始資金，全部留存于中國(guó)境內(nèi)實(shí)體，專(zhuān)項(xiàng)用于門(mén)店拓展與運(yùn)營(yíng)體系升級(jí)。漢堡王中國(guó)全資子公司亦與RBI簽署20年期主特許協(xié)議，獲得品牌在華獨(dú)家開(kāi)發(fā)權(quán)。

從治理架構(gòu)來(lái)看，漢堡王中國(guó)已經(jīng)迅速完成本土化改造。

其中，CPE源峰委任運(yùn)營(yíng)合伙人黃進(jìn)栓出任董事長(zhǎng)，其在百勝中國(guó)任職近二十年，2017至2022年期間執(zhí)掌肯德基中國(guó)業(yè)務(wù)。

另外，副首席執(zhí)行官兼首席供應(yīng)鏈官陳玟瑞、首席運(yùn)營(yíng)官范軍均來(lái)自百勝體系；首席變革官薛冰曾任職麥當(dāng)勞中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)；首席信息官李佳則擁有星巴克、絲芙蘭等跨行業(yè)零售經(jīng)驗(yàn)。

此前，RBI的首席執(zhí)行官Joshua Kobza在去年12月投資者會(huì)議上表示，與CPE源峰合作是集團(tuán)自2024年2月收回中國(guó)業(yè)務(wù)控制權(quán)后的最優(yōu)解。他特別強(qiáng)調(diào)CPE源峰在蜜雪冰城、泡泡瑪特等消費(fèi)品牌的投資經(jīng)驗(yàn)，有助于漢堡王更精準(zhǔn)把握本地消費(fèi)趨勢(shì)。

作為支持的措施，RBI在合作初期將特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)率降至約3%，后續(xù)將逐步回歸5%的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

值得注意的是，RBI不會(huì)從本次交易中獲得現(xiàn)金收益，3.5億美元全部用于中國(guó)業(yè)務(wù)再投資。

漢堡王中國(guó)之所以走到股權(quán)重組這一步，顯然是因?yàn)槠涑掷m(xù)的業(yè)績(jī)壓力所致。

RBI財(cái)報(bào)顯示，2023年第四季度至2024年第三季度，漢堡王在華同店銷(xiāo)售額連續(xù)六個(gè)季度下滑，2024年全年系統(tǒng)銷(xiāo)售額降至6.68億美元，單店年均銷(xiāo)售額僅40萬(wàn)美元，在RBI全球市場(chǎng)中排名靠后。

壓力之下，RBI于2024年啟動(dòng)了一次戰(zhàn)略調(diào)整，包括關(guān)閉低效門(mén)店、重建本土管理團(tuán)隊(duì)、重啟產(chǎn)品創(chuàng)新。

調(diào)整確實(shí)也出現(xiàn)了成效，據(jù)媒體公開(kāi)報(bào)道，漢堡王2025年第二季度同店銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)2.2%，結(jié)束連續(xù)負(fù)增長(zhǎng)；第三季度增幅擴(kuò)大至10.5%，系統(tǒng)銷(xiāo)售額環(huán)比提升至1.72億美元。

另外，其門(mén)店網(wǎng)絡(luò)也在同步優(yōu)化，2025年第四季度新開(kāi)20家餐廳，其中多家采用降低初始投資的新店模型，通過(guò)空間設(shè)計(jì)與設(shè)備配置優(yōu)化整體成本結(jié)構(gòu)。而在產(chǎn)品端，則嘗試了一些本土化創(chuàng)新，與美團(tuán)拼好飯合作推出的定制款烤雞腿堡在部分區(qū)域成為熱銷(xiāo)單品。

基于漢堡王當(dāng)前約1250家門(mén)店的基礎(chǔ)，合資雙方設(shè)定2035年門(mén)店數(shù)量突破4000家的目標(biāo)。

當(dāng)然了，漢堡王一方面需要面對(duì)肯德基、麥當(dāng)勞的巨頭競(jìng)爭(zhēng)，一方面也需要防止塔斯汀、華萊士這類(lèi)本土餐飲的分流和下沉市場(chǎng)包圍，總體來(lái)看擴(kuò)張難度依舊不小。

實(shí)際上，從餐飲零售本質(zhì)來(lái)看，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化、供應(yīng)鏈效率的最優(yōu)化，才是漢堡王接下來(lái)長(zhǎng)期需要關(guān)注的地方。

更重要的是，大量外資餐飲品牌其實(shí)都在進(jìn)行本地化改造，比如百勝中國(guó)獨(dú)立上市、麥當(dāng)勞中國(guó)出讓80%股權(quán)、星巴克中國(guó)與博裕達(dá)成合作……這說(shuō)明，“洋快餐”也在學(xué)習(xí)中國(guó)本土的方法論，并獲得了不少成績(jī)。

漢堡王相比麥當(dāng)勞、肯德基缺乏先發(fā)優(yōu)勢(shì)，想要全面趕超目前來(lái)看顯然并不現(xiàn)實(shí)，因此接下來(lái)就看CPE源峰會(huì)給品牌出什么招了。

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