小K快評(píng)：汪滔不必為員工離職創(chuàng)業(yè)焦慮，該去的去，該來的來

《科創(chuàng)板日?qǐng)?bào)》4月12日訊（記者 敖瑾）在遭遇人才流動(dòng)和“打壓前員工”爭(zhēng)議不斷發(fā)酵之際，長(zhǎng)期隱身于聚光燈之外的大疆創(chuàng)始人汪滔，選擇走到臺(tái)前。

他在訪談中，坦陳了一個(gè)產(chǎn)品天才在公司步入成熟期所面臨的組織管理困境：“我現(xiàn)在想，能不能自己demo一個(gè)新版本出來：把產(chǎn)品做到極致的同時(shí)，把管理、組織和人的心性也一起補(bǔ)齊。”

汪滔的復(fù)盤和反思，無疑高度凝練著大疆演進(jìn)的獨(dú)特經(jīng)歷。

長(zhǎng)期以來，大疆被視為“產(chǎn)品力驅(qū)動(dòng)”的典型樣本：飛控、云臺(tái)、圖傳等核心技術(shù)持續(xù)迭代，疊加成本和供應(yīng)鏈的有效管控，讓它在全球消費(fèi)級(jí)無人機(jī)市場(chǎng)建立了近乎壟斷的優(yōu)勢(shì)。

但產(chǎn)品力讓大疆從0走到了10甚至是100，卻無法支撐100以后的階段。

2017-2018年前后，大疆內(nèi)部貪腐、山頭割據(jù)與管理失序集中爆發(fā)，公司一度進(jìn)入汪滔所描述的“禮崩樂壞”狀態(tài)。產(chǎn)品成功所掩蓋的組織問題徹底暴露，甚至影響到了公司的基本運(yùn)轉(zhuǎn)。而“對(duì)抗性”的糾偏，也讓公司面臨了更嚴(yán)重的人才流失。

這位產(chǎn)品天才的思考核心也由此發(fā)生了轉(zhuǎn)變，如何重建一套可以持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的組織系統(tǒng)，成為了此后8年里，汪滔專注的核心命題。

而當(dāng)放在更大的產(chǎn)業(yè)背景下，汪滔的反思不僅局限于大疆自身。大疆所經(jīng)歷的由產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，逐漸走向組織失控，再進(jìn)入強(qiáng)力整頓和系統(tǒng)重建這一完整過程，實(shí)際上幾乎也是所有成熟組織都會(huì)經(jīng)歷的不同階段。更重要的是，在AI引領(lǐng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展新階段中，這個(gè)過程發(fā)生的時(shí)間周期，正在被顯著壓縮。

與上一輪互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展引領(lǐng)的浪潮不同，AI技術(shù)的擴(kuò)散正在降低單點(diǎn)能力的稀缺性。算力基礎(chǔ)設(shè)施、開源框架和AI工具的成熟，讓越來越多團(tuán)隊(duì)可以在較短時(shí)間內(nèi)完成產(chǎn)品構(gòu)建。過去需要長(zhǎng)期積累的技術(shù)壁壘，正在被壓縮為工程實(shí)現(xiàn)和組合的能力。

但與此同時(shí)，系統(tǒng)復(fù)雜度卻在快速上升。模型、數(shù)據(jù)、算力、應(yīng)用與商業(yè)化路徑之間的耦合更深，組織內(nèi)部的協(xié)同成本也由此顯著提高。

換句話說，能力或許不再稀缺，但協(xié)同能力成為企業(yè)邊界擴(kuò)張的真正制約因素。這也意味著，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)，從能不能做出來，轉(zhuǎn)向了能不能持續(xù)把事情做對(duì)。

另一更深層的變化，來自于人才。

在AI催化下，不少行業(yè)都進(jìn)入了資本與技術(shù)紅利疊加的階段，資金充裕、路徑清晰、工具完備，讓優(yōu)秀工程師和產(chǎn)品人才擁有前所未有的選擇空間。

這一趨勢(shì)已經(jīng)在多個(gè)賽道中顯現(xiàn)。大模型領(lǐng)域頭部團(tuán)隊(duì)頻繁出現(xiàn)核心成員流動(dòng)，互聯(lián)網(wǎng)大廠中承擔(dān)關(guān)鍵技術(shù)職責(zé)的人才頻繁流動(dòng)，或加入老東家的競(jìng)對(duì)，或轉(zhuǎn)而創(chuàng)業(yè)；自動(dòng)駕駛與具身智能之間的人才，更是出現(xiàn)了跨領(lǐng)域遷移，而具身智能賽道內(nèi)部本身也處于快速洗牌之中，頭部項(xiàng)目核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的變動(dòng)，時(shí)刻牽動(dòng)行業(yè)內(nèi)部及資本圈的神經(jīng)。

從結(jié)果看，AI時(shí)代的人才，不再被單一公司甚至是行業(yè)綁定，而是趨向于在多個(gè)技術(shù)與商業(yè)機(jī)會(huì)之間動(dòng)態(tài)配置。人才本身，由此成為了這個(gè)時(shí)代最重要的“流動(dòng)資產(chǎn)”。

對(duì)于企業(yè)而言，在運(yùn)營(yíng)和管理上無疑都面臨著更大的挑戰(zhàn)：當(dāng)優(yōu)秀人才流動(dòng)加劇時(shí)，組織能力，或許才是企業(yè)唯一可以沉淀的長(zhǎng)期變量。

過去，一個(gè)具備極強(qiáng)產(chǎn)品判斷力的創(chuàng)始人，加上一小撮高密度人才，足以支撐公司完成從1到100的跨越。汪滔也是在大疆成長(zhǎng)到第十個(gè)年頭前后，才逐漸發(fā)現(xiàn)了這個(gè)模式的局限性。

但在今天，這種模式的邊界正在以更快的速度顯現(xiàn)。當(dāng)技術(shù)能力加速擴(kuò)散、人才流動(dòng)成為常態(tài)，單點(diǎn)“天才”的優(yōu)勢(shì)難以轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期壁壘。真正能夠被復(fù)用、被放大的，只剩下組織能力本身。

這也是汪滔推崇“熵減”管理邏輯的原因。在他的描述中，公司是一個(gè)不斷熵增的系統(tǒng)，而管理的本質(zhì)，是持續(xù)對(duì)抗無序擴(kuò)散，讓組織在個(gè)體流動(dòng)中依然保持穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。

汪滔有8年的時(shí)間窗口可以在試錯(cuò)中把這個(gè)問題解決，但在“AI一天，人間一年”的當(dāng)下，創(chuàng)始人恐怕沒有這么充裕的時(shí)間可以探索了。

當(dāng)下的企業(yè)往往在更短時(shí)間內(nèi)完成技術(shù)突破與規(guī)模擴(kuò)張，但也更容易在組織尚未成熟的情況下進(jìn)入復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)。如果無法及時(shí)完成從“人驅(qū)動(dòng)”到“系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)”的躍遷，組織失控的風(fēng)險(xiǎn)將被迅速放大，企業(yè)生命周期反而可能更短。

AI時(shí)代最深的悖論或許在于：技術(shù)讓建立一家公司變得更容易，卻讓維持一家公司變得更難。當(dāng)人才在不同機(jī)會(huì)之間加速流動(dòng)，企業(yè)越來越難通過“挖人”來維持優(yōu)勢(shì)，個(gè)體能力也越來越難沉淀為企業(yè)的長(zhǎng)期壁壘。

真正拉開差距的，不僅僅是有沒有天才，而是能否在天才的不斷流動(dòng)中，沉淀出一套穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)的組織能力，這是大疆過去八年補(bǔ)上的那一課，也是AI時(shí)代，所有企業(yè)都必須更快學(xué)會(huì)的一課。

汪滔，不必為員工離職創(chuàng)業(yè)而焦慮，做好組織能力，該去的去，該來的也會(huì)來。