123億！安踏終于對彪馬“下手”了：中國安踏，還是全球安踏？

極致零售研究院（SRI）分享：
一張紅色海報刷屏背后，是中國體育品牌在全球運動市場棋盤落下最重一子，從晉江作坊到世界第三的安踏，正試圖改寫全球運動品牌的游戲規(guī)則。

整理 |沐辰

極致零售研究院（SRI）高級研究員

就在昨天（2026年1月27日），體育圈和財經(jīng)界被一張紅色的海報刷屏了。安踏集團正式宣布：以15億歐元（約合人民幣123億元）收購全球運動巨頭彪馬（PUMA）29.06%的股權(quán)。

這不僅意味著安踏正式取代開云集團背后的皮諾家族，成為彪馬的單一最大股東，更標(biāo)志著中國體育品牌在全球化棋局上，落下了有史以來最重的一顆棋子。

01

靴子落地

2026年1月27日下午3點，安踏集團位于廈門的總部會議室里，一場準(zhǔn)備了近兩年的跨國收購案終于塵埃落定。

“全球運動品牌格局即將迎來新的篇章。”安踏集團董事局主席丁世忠在內(nèi)部會議上這樣說道。

在安踏內(nèi)部，這個代號為“美洲獅計劃”的收購案已經(jīng)醞釀了24個月。從最初的市場調(diào)研到與彪馬控股股東的接觸，再到復(fù)雜的談判與盡職調(diào)查，安踏的國際化團隊幾乎踏遍了彪馬在全球的主要市場和辦公室。

交易消息公布的當(dāng)天，彪馬在法蘭克福證券交易所的股價直接飆升18%，創(chuàng)下近三年來最大單日漲幅。

資本市場用最直接的方式表達了對這次“聯(lián)姻”的看好。而在安踏總部，那張紅色海報上的文案顯得格外簡潔有力：“歡迎PUMA加入安踏大家庭”。

02

品牌拼圖

在安踏近20年的發(fā)展歷程中，品牌收購與整合已經(jīng)成為其最為人稱道的核心能力之一。如今的安踏已經(jīng)構(gòu)建了一個層次分明、定位精準(zhǔn)的品牌矩陣。

在這個“超級品牌戰(zhàn)隊”中，始祖鳥和薩洛蒙站在金字塔頂端，專攻頂級戶外市場。這兩個品牌已經(jīng)成為全球戶外愛好者的身份象征，在一線城市核心商圈的門店外，排隊購買限量款的現(xiàn)象時有發(fā)生。

FILA則承擔(dān)著時尚運動領(lǐng)域的重任，這個曾經(jīng)瀕臨退市的意大利品牌，在安踏手中煥發(fā)新生。2025年，F(xiàn)ILA為安踏貢獻了超過30%的營收，其成功已經(jīng)被寫入多個商學(xué)院案例。

迪桑特和可隆則填補了專業(yè)滑雪、高爾夫等細分市場的空白，而安踏主品牌則牢牢占據(jù)著大眾市場的基本盤。

然而，仔細觀察這個看似完整的品牌版圖，安踏高層很早就意識到一個明顯的缺口。

一位不愿具名的安踏前高管透露：“我們在專業(yè)戶外和時尚運動領(lǐng)域已經(jīng)建立了優(yōu)勢，但在全球主流運動市場，尤其是足球、田徑這些擁有億萬觀眾的項目中，我們始終缺少一個能與耐克、阿迪達斯直接對話的品牌。”

這正是安踏瞄準(zhǔn)彪馬的核心原因。這家成立于1948年的德國運動品牌，擁有近80年的歷史沉淀，在全球足球領(lǐng)域，彪馬簽約了包括內(nèi)馬爾在內(nèi)的多位頂級球星。

在田徑賽場，尤塞恩·博爾特穿著彪馬戰(zhàn)靴創(chuàng)造世界紀(jì)錄的畫面已經(jīng)成為體育營銷的經(jīng)典案例。甚至在F1賽場，彪馬也是多個車隊的裝備供應(yīng)商。

03

估值博弈

15億歐元收購29.06%的股權(quán)，這個價格引發(fā)了業(yè)界的熱烈討論。

從表面數(shù)字看，安踏支付了約62%的溢價，似乎并不便宜。但深入分析彪馬近三年的財務(wù)數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)，安踏實際上選擇了一個相當(dāng)精準(zhǔn)的時機。

2025年，受全球經(jīng)濟環(huán)境影響，彪馬的業(yè)績出現(xiàn)明顯疲軟。第三季度財報顯示，其營收同比下降7%，凈利潤更是大幅下滑22%。受此影響，彪馬的股價一度跌至近五年低點，市值縮水超過30%。

“這有點像2019年安踏收購亞瑪芬體育的情景。”一位長期跟蹤安踏的分析師指出，“都是在目標(biāo)公司面臨短期困境時果斷出手，用相對合理的價格獲取戰(zhàn)略資產(chǎn)。”

值得注意的是，安踏此次收購的股權(quán)比例也經(jīng)過精心計算。29.06%的持股比例使安踏成為單一最大股東，但未達到30%的要約收購門檻。這一設(shè)計既保證了安踏在彪馬的重大決策中擁有足夠話語權(quán)，又避免了觸發(fā)全面要約收購可能帶來的額外成本和復(fù)雜性。

04

獨立與融合

在收購公告中，安踏特別強調(diào)將“保持彪馬獨立治理”，這一表態(tài)迅速平息了部分市場對品牌可能“過度中國化”的擔(dān)憂。

德國《商報》在報道中寫道：“安踏顯示出了對歐洲企業(yè)管理文化的尊重，這為后續(xù)整合奠定了良好基礎(chǔ)。”

然而，“獨立治理”并不意味著安踏將完全放手。根據(jù)雙方協(xié)議，安踏將有權(quán)向彪馬董事會提名三位董事，其中包括一位副主席。

同時，安踏將在供應(yīng)鏈、數(shù)字化運營和中國市場拓展三個方面與彪馬展開深度合作。特別是在中國市場，彪馬雖然進入已久，但始終未能進入一線陣營

2025年，彪馬在中國市場的營收約為6億歐元，不到其全球總營收的7%。相比之下，耐克和阿迪達斯在中國市場的占比均超過20%。

安踏在中國擁有超過12000家門店和成熟的電商渠道，這些資源一旦向彪馬開放，可能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。

“可以預(yù)見的是，未來兩到三年，我們將在中國主要城市看到更多彪馬的大型旗艦店。”一位接近安踏渠道部門的人士透露，“同時，彪馬的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏可能會加快，特別是針對亞洲消費者腳型和審美偏好的產(chǎn)品線。”

05

全球野心

回看安踏的國際化之路，可以清晰地看到一條從“買下中國業(yè)務(wù)”到“買下全球品牌”的演進軌跡。

2009年，安踏以6億港元收購FILA在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。當(dāng)時，這一收購并不被外界看好，甚至被部分分析師視為“冒險之舉”。

然而，安踏用十年時間將FILA中國打造成年營收超過200億的現(xiàn)金奶牛，證明了其運營高端品牌的能力。

2019年，安踏聯(lián)合財團以約46億歐元收購亞瑪芬體育，這次收購標(biāo)志著安踏開始真正進入全球品牌運營的深水區(qū)。收購?fù)瓿珊螅蔡っ媾R著文化整合、管理協(xié)同、全球供應(yīng)鏈優(yōu)化等一系列挑戰(zhàn)。

“亞瑪芬的收購給安踏上了寶貴的一課。”一位參與過兩次收購的安踏高管坦言，“我們學(xué)會了如何與歐洲、北美的高管團隊合作，如何平衡全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和區(qū)域靈活性的關(guān)系。”

如今，入主彪馬意味著安踏將直接進入全球運動品牌競爭最激烈的核心地帶。

根據(jù)2025年的數(shù)據(jù)，耐克、阿迪達斯和彪馬在全球運動鞋服市場的份額分別為18.2%、11.5%和5.8%。安踏自身品牌的份額約為3.2%，但如果加上其旗下所有品牌，安踏集團的整體份額已經(jīng)接近9%，與阿迪達斯的差距正在縮小。

06

改寫劇本

安踏收購彪馬的消息公布后，全球運動品市場的競爭對手們迅速做出反應(yīng)。

耐克CEO在財報電話會議上被問及對此事的看法時，謹(jǐn)慎地表示“尊重所有競爭對手的戰(zhàn)略選擇”，但強調(diào)耐克將繼續(xù)專注于自己的創(chuàng)新和直營戰(zhàn)略。

阿迪達斯則顯得更為警覺，有消息稱其內(nèi)部已經(jīng)成立了專門小組，研究這次收購可能帶來的市場變化。

資本市場也在重新評估中國運動品牌的全球競爭力。消息公布后，不僅安踏股價上漲，李寧、特步等中國運動品牌股價也普遍走高。市場開始認識到，中國運動品牌已經(jīng)從單純的生產(chǎn)制造，發(fā)展到具備全球資源整合能力的階段

從更宏觀的視角看，安踏的這次收購是中國品牌全球化浪潮中的一個標(biāo)志性事件。

與十年前中國企業(yè)主要收購資源類或陷入困境的工業(yè)品牌不同，如今的中國企業(yè)越來越敢于收購具有全球影響力和良好品牌資產(chǎn)的消費類公司。

“這反映了中國企業(yè)信心的根本性變化。”長江商學(xué)院的一位教授評論道，“他們不再只是滿足于中國市場，而是開始在全球范圍內(nèi)配置資源、整合品牌、爭奪話語權(quán)。”

收購消息發(fā)布后的第一個交易日，彪馬在法蘭克福交易所的股價持續(xù)上漲，而安踏在香港的股價也創(chuàng)下近半年新高。

在晉江安踏博物館里，一面墻上展示著安踏1991年創(chuàng)立時的第一間廠房照片，旁邊則是最新的全球品牌矩陣圖。從照片到圖表之間，是中國品牌走過的三十五年。

此刻，遠在德國黑措根奧拉赫的彪馬總部，那只標(biāo)志性的飛躍美洲獅標(biāo)志依然矗立。只是現(xiàn)在，這只美洲獅將在新的股東結(jié)構(gòu)下，尋找在全球市場奔跑的新方向。

近日，極致零售研究院（SRI）集中發(fā)布四份年度戰(zhàn)略研究報告，深度拆解零售業(yè)的結(jié)構(gòu)性變革與標(biāo)桿實踐范式。

報告不僅全景掃描了行業(yè)生態(tài)與即時零售趨勢，更以奧樂齊、山姆、優(yōu)衣庫為關(guān)鍵樣本，提供了破解本土化增長、會員制深耕與DTC模式進化的核心圖譜。

報告獲取方式：

聯(lián)系客服支付費用后，即可下載完整版高清報告。

除深度行業(yè)報告外，極致零售研究院（SRI）同時推出了體系化的線上課程，覆蓋服飾、消費電子、新能源汽車等多個關(guān)鍵領(lǐng)域。

課程聚焦標(biāo)桿企業(yè)的DTC轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)，深度解析優(yōu)衣庫、波司登、山姆、安踏、小米及理想汽車的創(chuàng)新路徑與方法論。

線上課程獲取方式：

聯(lián)系客服支付費用后，

即可學(xué)習(xí)完整版課程（課程時長：120分鐘+）。

-我們是誰-

極致零售研究院（SRI），是一家專注于新零售與DTC轉(zhuǎn)型的智庫，也是企業(yè)DTC戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的陪跑者。我們通過前沿研究、戰(zhàn)略咨詢與高端培訓(xùn)，為企業(yè)提供貫穿DTC轉(zhuǎn)型全鏈路的方法論與實踐指南，賦能企業(yè)構(gòu)建直達用戶的增長能力。

極致零售智庫專家已為“聯(lián)想集團、美的集團、上汽集團、明基集團、永旺集團、銀座集團、伽藍集團”等數(shù)十家制造型企業(yè)、廠商、消費品、零售類企業(yè)提供DTC驅(qū)動增長的內(nèi)訓(xùn)課程。