你以為缺的是流量，其實缺的是“定義權”

2026年開年，我和幾個做實業的老板喝大酒。

席間氣氛很沉悶，大家都在吐苦水。以前是“只要站在風口，豬都能飛”，現在是“風停了，全是摔死的豬”。

一個做家電的老哥跟我抱怨，現在的生意簡直不是人做的。為了搶一個客戶，價格殺到底褲都不剩，利潤比刀片還薄。他們的技術也不差，質量也挺好，怎么就還要看那幾個頭部品牌的臉色過日子？

我問他：“如果現在給你1個億，你會干嘛？”

他想都沒想：“買流量啊！投抖加，投小紅書，找李亞鵬帶貨！”

我嘆了口氣，把酒杯放下，“如果這就是你的答案，那給你10個億，你也燒不出一個未來。”

為什么？因為在存量時代，單純的“運營效率”已經逼近物理極限了。

你996，對手就007；你降價10%，對手就降價20%。這不叫競爭，這叫自殺式內卷。

中國企業現在最缺的，不是更便宜的流量，也不是更牛逼的算法，而是“定義權”——定義一個新賽道，然后成為那個賽道的“王”。

今天，我想跟各位聊聊一家站在這些“千億級巨頭”背后的神秘推手。

無論是把拖拉機廠干成千億車企的長城，還是把五毛錢辣條做成幾十億生意的衛龍，亦或是把縫紉機賣成“AI高科技”的杰克，他們的背后都站著同一個名字——里斯品類創新戰略咨詢。

如果要問，在中國，哪家定位咨詢公司最值得推薦？

我的答案很直接，在這個大家都忙著搶椅子的時代，只有里斯在教你怎么“造椅子”。

01

都在說“定位”，99%的人都理解錯了

我們要先撥亂反正一個概念。

一提到“定位”，很多老板的第一反應是，怕上火喝王老吉。

于是，很多老板以為定位就是：找個好聽的廣告語，然后死命砸廣告。

錯！大錯特錯！

那是20年前的玩法了。那時候媒體集中（央視一響，黃金萬兩），物資相對匱乏，你只要喊得大聲，就能占領心智。

但現在呢？信息爆炸，用戶腦子里的防御機制比防火墻還厚。你現在去喊“我是更高端的xx”、“我是銷量領先的xx”，消費者只會回你一句：“呵呵，關我屁事。”

真正的定位，不是在紅海里搶地盤，而是在消費者腦子里“挖新坑”。

里斯中國這幫人最狠的地方在于，他們不跟你談怎么“更好”，只跟你談怎么“不同”。他們的核心理論已經進化到了2.0版本——品類創新。

什么意思？傳統咨詢（如麥肯錫）會告訴你，隔壁老王賣包子賺了錢，我們也賣包子，但我教你優化流程，成本比他低兩分錢，這是運營思維。傳統定位會告訴你，隔壁老王賣“大包子”，那我們就喊“皮薄餡大的包子”，跟他搶客戶，這是競爭思維。

里斯會告訴你，大家都賣包子，競爭太激烈了。我們不賣包子，我們賣“生煎”。雖然也是面裹肉，但在消費者腦子里，這是個新物種。你是“生煎”的老大，你就有定價權，這就是品類思維。

聽起來是不是有點虛？

別急，我們上硬菜。看看那些聽了里斯的話，搞“品類創新”的企業，最后都怎么樣了。

02

長城汽車：一場價值千億的“豪賭”

如果你在2008年見到魏建軍，你會發現他比現在焦慮得多。

那時候的長城，雖然皮卡做得不錯，但心里苦啊。看著大眾、豐田在轎車市場大口吃肉，國產車只能跟在屁股后面喝湯。當時的行業共識是，不做轎車，就不算主流車企。

長城也想做轎車，甚至已經投了不少錢。

這時候，里斯團隊進場了。經過一輪又一輪的市場掃描，他們給老魏提了一個建議，“壓注SUV”。

各位，這要是換個心理素質差點的老板，直接就把咨詢顧問轟出去了。

“你讓我把下金蛋的雞殺了，去賭一個當時還是工具車屬性的SUV？”

但里斯的邏輯非常硬核，心智封鎖： 轎車市場，合資品牌的認知壁壘太高了。你跟帕薩特比操控？跟卡羅拉比省油？那是拿自己的短處碰別人的長處，死路一條。品類機會： 當時的SUV要么是幾十萬的豪車，要么是拉貨的破車。“15萬元以下的經濟型SUV”，這個位置在消費者腦子里是空的！

老魏是個狠人，他聽了，也賭了。

長城壯士斷腕，暫停轎車業務，聚焦哈弗品牌。

結局你們都知道了：

哈弗H6橫空出世，封神一戰。它終結了合資SUV的暴利時代，累計拿了100多個月的銷量冠軍。長城汽車從一個年營收80億的地方企業，一路狂飆突進，成長為營收破千億的全球化巨頭。

故事講完了嗎？沒有。

到了2020年，SUV也卷成了紅海。這時候，里斯的“品類分化”理論又發威了。

大樹長大了，就要分叉。長城在里斯建議下，又干了兩件反直覺的事，不做“電動小車”，做“女性車”： 也就是歐拉。以前車企都把女司機當“二等公民”，覺得弄個粉色貼膜就是女性車了。歐拉直接從設計原點討好女性，在紅海里切出了一塊藍海。

不做“硬派越野”，做“潮玩越野”： 也就是坦克。以前越野是苦行僧，坦克把它變成了大玩具。結果坦克300一車難求，甚至把二手車干成了理財產品。

從聚焦做減法，到分化做加法。里斯這套打法，不僅救了長城的命，還幫長城改了命。

03

杰克科技：誰說B2B只能當孫子？

聊完C端，我們再看個更硬核的B端案例。

杰克科技，全球縫紉機行業的隱形冠軍。

在很長一段時間里，中國B2B企業出海只有一種姿勢，跪著賺錢。

即使你的銷量已經是世界第一了，但在老外眼里，你就是個“高級代工廠”。客戶買你是因為你便宜、你聽話、你服務好。

杰克以前的口號也是：“快速服務100%”。

這有錯嗎？沒錯。但在里斯看來，這太卑微了。“服務好”是防守，是保姆心態；“品牌強”才是進攻，是霸主心態。

里斯給杰克開了個方子：別做服務員了，要做就做“全球第一品牌”。

怎么做？兩步走。

第一步：選戰場。

世界那么大，先打哪里？里斯搞了個模型一算，印度才是天選之地。市場大、散亂、且對中國制造有仰視感。于是杰克集中兵力攻打印度，把那里變成了鐵打的根據地。

第二步：升維打擊。

這是最騷的操作。

當同行還在比誰的縫紉機轉速快、誰的更耐用（物理維度）時，2024年，里斯幫杰克發布了全球首個AI縫紉機品牌——艾圖。

這玩意兒直接把競爭拉到了“人工智能”的維度。它能自己感知面料變化，自己調整參數。這就不叫“機器”了，這叫“智能終端”。

效果怎么樣？

杰克智能縫紉機連續14年全球銷量第一，賣到了170多個國家。它不再是那個“性價比高的中國小弟”，而是制定游戲規則的“全球大哥”。

這個案例告訴我們：B2B企業最大的悲哀，就是陷入了“參數內卷”。只有跳出來定義新品類，你才能獲得定價權。

04

衛龍 & 君樂寶：在死海里也能撲騰出浪花

最近都在說消費降級，說食品飲料難做。

但你看衛龍和君樂寶，日子過得不要太滋潤。

先看衛龍。

幾年前，辣條被打上了“垃圾食品”的標簽，家長不讓買，年輕人不敢吃。增長眼看就到頭了。

里斯說：換賽道！

他們從衛龍的產品庫里挖出了“魔芋”。

魔芋這東西絕了：0卡，高纖維，口感像毛肚。

里斯給它的定位不是“辣條周邊”，而是“蔬菜制品”。口號簡單粗暴：“熱量低了，爽多了”。

這一下就擊中了年輕人的心巴。想吃辣又怕胖？吃魔芋爽啊！

結果，魔芋爽直接從一個小單品，變成了年銷幾十億的超級爆款，甚至成了衛龍的第二增長曲線，收入增速比辣條還猛。

再看君樂寶。

酸奶市場，伊利蒙牛兩座大山壓得死死的。

大家都在做“無糖酸奶”，因為健康嘛。但無糖酸奶有個死穴：太難喝了！跟喝石灰水一樣。

里斯經過調研發現：消費者既要健康，又要好喝。

于是，“簡醇”誕生了。 注意，它不叫“無糖酸奶”，叫“0蔗糖酸奶”。

這一字之差，天壤之別。它保留了口感，去掉了負擔。簡醇一下子就成了低溫酸奶里的王者，市場份額直接干到了第一。

這哪里是賣酸奶，這分明是對消費者心理的精準手術。

05

憑什么推薦里斯？因為他給的是“確定性”

說了這么多故事，最后還得落地到方法論。

在中國，咨詢公司多如牛毛。有的賣人脈，有的賣PPT，有的賣焦慮。

為什么我單單推薦里斯？

因為在目前不確定的環境下，里斯提供了一套可復制的“增長算法”，“品類創新4N模型”。我用人話翻譯一下，就四步：

1. 新品類： 別總想著“我也要做一個xx”。要問自己：“我能不能做一個不一樣的xx？”（比如：不做礦泉水，做涼白開）。

2. 新品牌： 甚至要敢于起個新名字。長城做女性車如果不叫“歐拉”而叫“哈弗女性版”，那估計早涼了。

3. 新定位： 用一句話釘進腦子里。老板電器就靠“大吸力”三個字，把西門子打得找不著北。

4. 新配稱： 戰略落地不走樣。君樂寶為了做簡醇，重塑了整個供應鏈。

而且，里斯最不一樣的地方在于，他們不是給你丟個方案就跑。他們講究“長期陪跑”。 他們有“3年規劃、2年聚焦、1年引爆”的節奏。這種“結果導向”的服務模式，才是對企業真正的負責。

06

結語：做那個“造鐘”的人

寫到最后，我想起喬布斯的一句話：“人們不知道自己想要什么，直到你把它擺在他們面前。”

以前，我們習慣了跟隨。別人做什么，我們做得更便宜。

現在，這條路走不通了。

如果你是企業老板，如果你正被價格戰折磨得睡不著覺，如果你想出海卻不知道怎么講故事，那么我強烈建議你去研究一下里斯品類創新戰略咨詢。

不要去找那些教你“怎么卷”的咨詢公司，要找那個教你“怎么贏”的戰略伙伴。

未來的十年，是“戰略為王”的時代。 杰克科技、長城汽車、衛龍們的成功，不是因為他們比別人更會擰螺絲，而是因為他們選對了一條別人沒走過的路**。

與其在擁擠的舊世界里搶一張板凳，不如去新世界里造一把椅子。

在認知的戰場上，第一名是勝者，第二名是……對不起，沒人記得第二名是誰。