美團(tuán)并購叮咚買菜，即時(shí)零售進(jìn)入“三足鼎立”時(shí)代？

每日優(yōu)鮮倒閉，叮咚買菜被收購，生鮮電商作為獨(dú)立賽道的歷史行將落幕！

2月5日，中國零售行業(yè)迎來一起震動(dòng)全行業(yè)的并購——美團(tuán)宣布以7.17億美元（約49.8億元人民幣）的初始對(duì)價(jià)，完成對(duì)叮咚買菜中國業(yè)務(wù)100%股權(quán)的收購。交易完成后叮咚買菜成為美團(tuán)間接全資附屬公司，其財(cái)務(wù)業(yè)績將并入美團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表。

叮咚買菜的被收購傳聞早已有之，不過不是美團(tuán)而是京東。市場(chǎng)分析認(rèn)為，京東的倉配物流體系與叮咚買菜的前置倉網(wǎng)絡(luò)結(jié)合，既能在生鮮品類上形成協(xié)同，也能配合七鮮前置倉的加速擴(kuò)張。

但沒想到最終被“半路殺出來的程咬金”——美團(tuán)截胡。據(jù)一位接近交易的人士向36氪透露，“此前的確是京東在談，美團(tuán)沒有參與，但后期美團(tuán)突然參與進(jìn)來。京東對(duì)叮咚表示，‘美團(tuán)是來攪局的’，老梁（叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖）一開始也比較踟躕美團(tuán)的真實(shí)意圖。”

從叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖，在并購消息發(fā)布后的內(nèi)部信表述來看，他對(duì)這一并購還是比較滿意，他在信中說：“放下相向的較量，轉(zhuǎn)為并肩的同航。這是兩條強(qiáng)勁河流的匯合，必將奔向更加壯闊的海洋。”

對(duì)這起并購，《觀瀾商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，它遠(yuǎn)非簡單的資產(chǎn)疊加，它既是美團(tuán)在戰(zhàn)略焦慮驅(qū)動(dòng)下的“必答題”，也是叮咚買菜在巨頭擠壓下的現(xiàn)實(shí)選擇。至于完成收購后，美團(tuán)能否有效整合叮咚買菜的優(yōu)質(zhì)“資產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，答案只能留給時(shí)間了。

01

叮咚買菜“委身”美團(tuán)，

既是無奈之舉也是最優(yōu)選擇

如果僅從經(jīng)營業(yè)績來看，叮咚買菜無疑是前置倉生鮮電商賽道中的優(yōu)等生，不僅成功走出了虧損泥潭，還實(shí)現(xiàn)了盈利的常態(tài)化。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2024年叮咚買菜首次在GAAP標(biāo)準(zhǔn)下實(shí)現(xiàn)全年盈利，凈利潤達(dá)到3.04億元，2025年盈利態(tài)勢(shì)持續(xù)：第三季度實(shí)現(xiàn)收入66.6億元，GMV（商品交易總額）達(dá)72.7億元，雙雙創(chuàng)下歷史新高，連續(xù)七個(gè)季度實(shí)現(xiàn)規(guī)模同比正增長，Non-GAAP凈利潤達(dá)1億元。

盡管業(yè)績表現(xiàn)亮眼，但叮咚買菜的經(jīng)營困境依然突出，發(fā)展過程中的挑戰(zhàn)依舊不少。

財(cái)務(wù)方面：雖然其實(shí)現(xiàn)了連續(xù)盈利，但盈利水平微薄。數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，叮咚買菜凈利潤僅1.15億元，凈利率低至1.01%，同時(shí)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)84%。很明顯，叮咚買菜這種低利潤與高杠桿并存財(cái)務(wù)狀態(tài)，并不足以抵御市場(chǎng)波動(dòng)與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，而微薄的利潤也無法支撐其進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模、優(yōu)化供應(yīng)鏈的需求。

供應(yīng)鏈方面：短板難以突破，毛利率提升困難。生鮮商品固有的高損耗特性、對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的部分依賴，以及上游供應(yīng)鏈的分散化，導(dǎo)致叮咚買菜的毛利率長期處于較低水平，難以實(shí)現(xiàn)大幅提升，進(jìn)一步限制了其盈利空間的拓展。

市場(chǎng)方面：巨頭“爭(zhēng)霸”背景下，生存空間持續(xù)被擠壓。2025年，京東、阿里、美團(tuán)以重金加碼即時(shí)零售市場(chǎng)，掀起了一場(chǎng)史無前例的外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)。這些巨頭憑借強(qiáng)大的資本實(shí)力、流量優(yōu)勢(shì)與配送網(wǎng)絡(luò)，不斷擠壓叮咚買菜的生存空間。

QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，盡管叮咚買菜在2025年仍保持著約15%的市場(chǎng)份額，位居行業(yè)前列，但其市值已從上市之初的超55億美元大幅縮水至約7億美元，市場(chǎng)信心可見一斑。因此，對(duì)于叮咚買菜而言，在證明商業(yè)模式可行后，選擇并入一個(gè)更大的平臺(tái)，獲取持續(xù)發(fā)展的資源與庇護(hù)，不失為一種明智的“上岸”選擇。

一位叮咚買菜的投資人就曾表示，面對(duì)大廠不斷砸錢，垂直平臺(tái)并沒有太好的應(yīng)對(duì)辦法，能夠留在牌桌上已屬難得，與美團(tuán)合并是理性選擇。

網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心數(shù)字生活分析師陳禮騰也指出，前置倉模式履約成本高、生鮮損耗難降，增長陷入瓶頸，同時(shí)生鮮即時(shí)零售賽道已成美團(tuán)、盒馬等巨頭的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)，垂直平臺(tái)很難抗衡，生存空間持續(xù)被擠壓。

在此處境下，叮咚買菜與美團(tuán)的合并，既能獲得美團(tuán)的資本、流量與配送支持，也能讓其核心能力在更大的生態(tài)中發(fā)揮價(jià)值，實(shí)現(xiàn)雙贏。

02

美團(tuán)收購叮咚買菜，

是道“必答題”

美團(tuán)此次全資收購叮咚買菜，并非偶然的資產(chǎn)抄底，而是美團(tuán)彌補(bǔ)自身零售戰(zhàn)略短板、應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、鞏固市場(chǎng)地位的必然選擇，背后蘊(yùn)含著清晰的戰(zhàn)略考量。

首先，補(bǔ)齊前置倉短板，快速擴(kuò)大即時(shí)零售布局規(guī)模。美團(tuán)在即時(shí)零售領(lǐng)域的布局已形成“美團(tuán)閃購+小象超市”的雙輪驅(qū)動(dòng)模式，但在前置倉賽道的布局相對(duì)滯后。

盡管美團(tuán)曾推出自營的美團(tuán)買菜業(yè)務(wù)，與叮咚買菜在模式、客群、前置倉選址上高度重合，形成直接競(jìng)爭(zhēng)，但在持續(xù)的資金投入與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，美團(tuán)最終于2025年底關(guān)停了該業(yè)務(wù)，意識(shí)到從零自建前置倉網(wǎng)絡(luò)的時(shí)間成本與資金成本過高。

叮咚買菜已運(yùn)營的1000個(gè)前置倉，以及其成熟的前置倉運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助美團(tuán)快速補(bǔ)齊這一短板，加上美團(tuán)旗下小象超市已布局的1000余個(gè)前置倉，整合后美團(tuán)在自營前置倉生鮮賽道的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模將突破2000個(gè)，躍居行業(yè)首位，超越山姆會(huì)員店等主要競(jìng)爭(zhēng)者。

從市場(chǎng)份額來看，2024年前置倉賽道三強(qiáng)（小象超市、樸樸超市、叮咚買菜）合計(jì)GMV約946億元，美團(tuán)收購叮咚后，合并GMV將超過630億元，占三強(qiáng)總規(guī)模的比例突破65%，以上海市場(chǎng)為例，合并后前置倉數(shù)量將達(dá)420個(gè)左右，市占率升至80%，徹底鞏固核心市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)節(jié)省大量的自建成本與時(shí)間成本。

其次，完善生鮮供應(yīng)鏈能力，強(qiáng)化商品力核心優(yōu)勢(shì)。美團(tuán)的核心優(yōu)勢(shì)在于流量運(yùn)營、智能調(diào)度與配送網(wǎng)絡(luò)，截至2024年底，美團(tuán)資產(chǎn)合計(jì)達(dá)3243.55億元，凈利潤達(dá)358.08億元，具備強(qiáng)大的資本實(shí)力與運(yùn)營能力，但在生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的布局相對(duì)薄弱，尤其是在源頭直采、生鮮損耗控制、自營商品打造等方面，與叮咚買菜、盒馬等玩家存在差距。

叮咚買菜85%以上的生鮮源頭直采比例、12家自營工廠與2家自營農(nóng)場(chǎng)的供應(yīng)鏈布局，以及成熟的損耗控制經(jīng)驗(yàn)，能夠直接彌補(bǔ)美團(tuán)的短板，幫助美團(tuán)快速構(gòu)建起完善的生鮮供應(yīng)鏈體系，提升商品新鮮度與性價(jià)比，強(qiáng)化自身商品力。

與此同時(shí)，叮咚買菜在“好商品”打造上的經(jīng)驗(yàn)，也能為美團(tuán)小象超市的商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供借鑒，進(jìn)一步提升美團(tuán)在生鮮品類上的競(jìng)爭(zhēng)力。

再次，獲取優(yōu)質(zhì)用戶資源，實(shí)現(xiàn)用戶群體互補(bǔ)。美團(tuán)的核心用戶以年輕群體為主，主要需求集中在外賣、到店等服務(wù)，而生鮮即時(shí)零售的核心用戶是家庭消費(fèi)群體，這部分用戶與美團(tuán)既有用戶群體存在明顯互補(bǔ)。

叮咚買菜擁有超過700萬的月購買用戶，且以家庭高頻消費(fèi)群體為主，用戶黏性與復(fù)購率較高，這些用戶的加入，能夠幫助美團(tuán)快速擴(kuò)大生鮮消費(fèi)領(lǐng)域的用戶覆蓋，完善用戶結(jié)構(gòu)，同時(shí)通過交叉營銷，推動(dòng)美團(tuán)其他業(yè)務(wù)的滲透，提升用戶生命周期價(jià)值。

最后，防御性戰(zhàn)略布局，應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力。一位接近交易的人士表示，美團(tuán)此次收購也有防御意味，假如叮咚買菜被京東等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購，將進(jìn)一步加劇前置倉賽道的競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)可能再次上演，不利于美團(tuán)的戰(zhàn)略布局。

此前市場(chǎng)多次流傳京東集團(tuán)有意收購叮咚買菜，美團(tuán)搶先完成收購，能夠有效遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展，鞏固自身在即時(shí)零售賽道的優(yōu)勢(shì)地位。同時(shí)，隨著抖音等跨界玩家加速切入生鮮即時(shí)零售賽道，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，美團(tuán)通過收購叮咚買菜，進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模、完善能力，能夠更好地應(yīng)對(duì)跨界競(jìng)爭(zhēng)的沖擊，守住本地生活服務(wù)的核心陣地。

03

即時(shí)零售進(jìn)入“三足鼎立”時(shí)代

《觀瀾商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，美團(tuán)收購叮咚買菜絕非孤立事件，而是整個(gè)即時(shí)零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的縮影。這一戰(zhàn)略舉措將深刻改變現(xiàn)有市場(chǎng)格局，推動(dòng)行業(yè)從“混戰(zhàn)”階段進(jìn)入美團(tuán)、阿里、京東“三足鼎立”的有序競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。

首先，阿里系面臨的沖擊最為直接且嚴(yán)峻。美團(tuán)與叮咚合并后，阿里旗下盒馬鮮生將面臨全方位的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

從業(yè)務(wù)模式看，盒馬主要依賴“門店+倉配”的混合模式，全國擁有約300家門店和500個(gè)倉儲(chǔ)中心，雖然在中高端市場(chǎng)建立了品牌認(rèn)知，但在覆蓋密度和履約速度上難以與前置倉模式抗衡。

數(shù)據(jù)對(duì)比顯示，盒馬在華東地區(qū)的平均配送時(shí)間為45分鐘，而叮咚買菜則承諾29分鐘送達(dá)。美團(tuán)收購叮咚后，很可能將這一高效網(wǎng)絡(luò)與自身配送體系結(jié)合，進(jìn)一步縮短配送時(shí)長，迫使盒馬進(jìn)行痛苦的模式調(diào)整。

從用戶群體看，美團(tuán)叮咚合并后的用戶池將突破1.2億，且主要集中在中高頻次生鮮消費(fèi)場(chǎng)景，這與盒馬主打的“品質(zhì)生活”定位形成直接競(jìng)爭(zhēng)。尤其值得注意的是，盒馬約有35%的銷售額來自線上訂單，這部分業(yè)務(wù)將首當(dāng)其沖受到?jīng)_擊。

當(dāng)然，阿里面臨的挑戰(zhàn)不止于盒馬。整個(gè)阿里即時(shí)零售生態(tài)都需要重新評(píng)估戰(zhàn)略定位。2025年，阿里雖然整合淘天、餓了么推出“淘寶閃購”，峰值日單量達(dá)1.2億，在即時(shí)零售市場(chǎng)份額達(dá)45%，與美團(tuán)(44%)形成膠著狀態(tài)。但美團(tuán)收購叮咚后，其生鮮品類競(jìng)爭(zhēng)力將大幅提升，而生鮮正是高頻、高黏性的流量入口。

有市場(chǎng)分析師預(yù)測(cè)，這一收購可能使美團(tuán)在即時(shí)零售市場(chǎng)的份額在6個(gè)月內(nèi)提升至48%，打破現(xiàn)有平衡。為應(yīng)對(duì)這一變局，阿里可能加速整合餓了么、盒馬和大潤發(fā)的資源，構(gòu)建更緊密的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，但不同業(yè)務(wù)線之間的利益協(xié)調(diào)將是一大挑戰(zhàn)。

與此同時(shí)，京東的應(yīng)對(duì)策略同樣值得關(guān)注。京東在即時(shí)零售領(lǐng)域的布局主要依靠“京東到家”和“京東秒送”兩大平臺(tái)，依托與沃爾瑪、永輝的深度合作構(gòu)建供應(yīng)鏈體系。

與美團(tuán)、阿里相比，京東的優(yōu)勢(shì)在于3C數(shù)碼等高客單價(jià)品類，但在生鮮領(lǐng)域相對(duì)薄弱。美團(tuán)收購叮咚后，京東很可能采取“差異化競(jìng)爭(zhēng)”策略：一方面加大與永輝在生鮮供應(yīng)鏈上的合作深度，另一方面強(qiáng)化在3C、家電等優(yōu)勢(shì)品類的即時(shí)配送能力。

據(jù)知情人士透露，京東已考慮將“京東秒送”從目前的2小時(shí)達(dá)升級(jí)為1小時(shí)達(dá)，并投入50億元補(bǔ)貼吸引品牌商家入駐。這種差異化路徑能否成功，很大程度上取決于消費(fèi)者對(duì)“全品類即時(shí)配送”的需求強(qiáng)度。

最后從行業(yè)的角度看，未來可能會(huì)呈現(xiàn)出三個(gè)趨勢(shì)：

首先是資源整合加速，獨(dú)立生鮮電商平臺(tái)生存空間進(jìn)一步壓縮，市場(chǎng)進(jìn)入“巨頭附屬”時(shí)代。繼每日優(yōu)鮮退市、叮咚被收購后，剩余的區(qū)域性生鮮平臺(tái)將面臨“站隊(duì)”選擇。

其次是技術(shù)創(chuàng)新提速，美團(tuán)獲得叮咚的數(shù)據(jù)資產(chǎn)后，很可能在需求預(yù)測(cè)、動(dòng)態(tài)定價(jià)、路徑優(yōu)化等方面實(shí)現(xiàn)算法突破，推動(dòng)行業(yè)整體效率提升。

最后是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)，“9分鐘達(dá)”可能從差異化服務(wù)變?yōu)樾袠I(yè)標(biāo)配，倒逼所有玩家提升履約能力。

基于以上《觀瀾商業(yè)評(píng)論》推測(cè)，2026年將成為即時(shí)零售行業(yè)的“服務(wù)升級(jí)年”，用戶體驗(yàn)的比拼將進(jìn)入白熱化階段。