要開1.8萬家店，還不虧錢？百勝中國：小店、智能、多樣化。

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當餐飲行業普遍承壓時，百勝中國卻逆勢擴張，2025年門店總數突破18000家，全年經營利潤同比增長11%至13億美元。其核心品牌必勝客利潤創近十年新高，孵化的肯悅咖啡更在一年內新增約1500家門店。

這背后，并非簡單的規模疊加，而是一套“小店模型+數字中臺”的組合策略：一方面，通過必勝客WOW店、肯德基小鎮店等輕資產模式高效下沉；另一方面，憑借強大的數字化系統支撐萬店運營，甚至在6元咖啡上也能精算出盈利模型。

在行業集體思考如何穿越周期之際，百勝中國的逆勢增長提供了一種樣本：它如何平衡擴張速度與經營質量？其“前端分層、后端聚合”的策略，是否為連鎖餐飲的規模化指明了另一種路徑？

01■

百勝中國最新財報出爐：

營收、利潤雙增，

必勝客經營利潤創近10年新高

近期，百勝中國控股有限公司公布了2025年第四季度及全年財務業績。報告顯示，公司全年總收入達118億美元，同比增長4%；全年經營利潤為13億美元，同比增長11%，經營利潤率提升60個基點至10.9%。

值得注意的是，第四季度增長動能尤為強勁，經營利潤同比大幅增長25%至1.87億美元。多項核心指標表明，百勝中國在鞏固基本盤的同時，正通過多品牌、多模式策略開拓新的增長曲線。

1、核心品牌穩健增長，經營質量持續改善

肯德基與必勝客作為兩大支柱，呈現出“規模與效益并重”的發展態勢。2025年，肯德基全年系統銷售額和同店銷售額分別增長5%和1%，營業利潤增長8%至約13億美元。

其增長不僅源于門店網絡的擴張——全年凈增1349家門店至總數近1.3萬家，也來自于肯悅咖啡及KPRO等子品牌的快速增長，兩者門店數分別突破2200家與200家，豐富了消費場景。

必勝客的表現則更凸顯“轉型成效”。其全年系統銷售額與同店銷售額均增長4%，營業利潤創下自2016年上市以來的新高。

更關鍵的是，通過有效的成本控制與運營優化，其經營利潤率顯著改善，并帶動集團整體利潤率提升。

2、下沉策略與模式創新，有效拓寬市場腹地

盈利能力的提升與市場策略的精準調整密不可分。百勝中國首席財務官丁曉指出，必勝客的客單價同比下降11%至69元人民幣，這明確反映了其面向大眾市場的定位。

這一轉變與“WOW”餐廳模式的快速推廣緊密相關。該模式憑借更低的初始投資、精簡的菜單與運營，使品牌得以高效滲透以往難以覆蓋的低線城市，2025年新進入的城市中約一半采用了此店型。

首席執行官屈翠容（Joey Wat）強調，通過多品牌組合、差異化的門店形態及產品創新，公司得以觸達更廣泛的顧客群體，挖掘中國市場的巨大潛力。

3、門店網絡立體擴張，新興品牌貢獻增量

在規模擴張上，公司執行了清晰的網絡發展戰略。截至2025年底，肯德基與必勝客的加盟店占比分別穩定在15%和18%，且未來新店加盟比例計劃提升至40%-50%。此外，咖啡業務板塊成為亮點。

Lavazza品牌在2025年門店總數達146家，同店銷售額增長轉正，其新推出的輕資產模式投資額較舊模式降低約50%，展現出良好的盈利模型與擴張潛力。Lavazza的包裝零售咖啡業務銷售額也增長超過40%。

4、未來展望積極，資本市場給予認可

基于堅實的業績，百勝中國對未來增長充滿信心。公司計劃在2026年維持6億至7億美元的資本開支，并承諾向股東回饋10億至15億美元。

管理層目標實現同店銷售額的持續增長，并力爭在2026年第一季度達成連續第四個季度的增長。財報發布后，公司股價單日大幅上漲，顯示了投資者對其戰略執行與增長前景的積極認可。

02■

百勝中國的增長密碼：

小店模型、價格下探與萬店背后的數字系統

當餐飲市場在存量競爭中倍感壓力時，百勝中國2025年的財報卻展示了一條不同的增長路徑：總收入118億美元（約合人民幣819億元），經營利潤同比增長11%。在行業普遍收縮的背景下，其門店總數逆勢擴張至18101家。

這份成績單背后，并非簡單的規模疊加，而是一套清晰、可復制的行為策略在發揮作用。

它通過重塑門店、精算價格與渠道、調整擴張模式、并構建強大的數字中臺，實現了在龐大基數上的有質增長。

1、下沉市場新武器：用“小店模型”與“店中店”重塑門店

那么，為什么百勝中國能在逆勢之下實現增長？背后必然有一套底層邏輯。2025年，當許多品牌都在收縮門店、謹慎擴張時，百勝中國卻選擇逆勢而上，不斷開設新店。

例如，其全年凈新開門店1706家，門店網絡擴張至18101家，覆蓋了中國2500余座城鎮。

這種逆勢開店的背后，是它有一套講究的策略——所有新開門店都采用“能省則省”的方法，通過省空間的方式實現大規模擴張。

所謂省空間，就是去掉門店中無用的部分，打造“小店模式”。這種模式有兩種形式：

一種是單獨開店，向縣城進軍； 另一種是以“店中店”形式，將門店嵌入現有店鋪資源，實現跨品類覆蓋。百勝中國顯然同時采用了這兩種策略。

例如，必勝客2025年針對下沉市場推出WOW輕資產店型，定位為高性價比的西餐，主打一人餐場景。門店精簡設計、簡化菜單，相比經典店250~300平方米的大店，WOW店面積控制在80~150平方米，大幅壓縮堂食區域，增加外帶和外賣區，通過開放式、模塊化廚房進一步優化空間利用率。

門店面積的壓縮使投資成本從傳統模式的110萬~120萬元降至60萬~85萬元，投資成本更低意味著回報周期更快——新模式可保持在2~3年回本，使下沉市場擴張邏輯變得可行且效果明顯。

2025年，必勝客進入200多個新城市，其中約一半為WOW店，全年凈新增444家門店創歷史新高。在改店型的加持下，必勝客經營利潤同比增長超50%，成為下沉市場增長核心抓手。

肯德基同樣為下沉市場縮減門店面積。例如，肯德基小鎮店面積只需100平方米，投資成本壓縮到50萬~70萬元，僅為傳統170平方米基礎店160萬元投資額的1/3左右。

憑借這一模式，肯德基迅速進入400多個此前未涉足的空白城市，2025年門店總數增至12997家，凈新增1349家。

為進一步縮短投入、降低成本、加快開店速度，并利用已有資源和供應鏈，百勝中國還打造了“雙子星模式”——一店兩用，體驗獨立。

即肯德基與必勝客在前端保持獨立設計、獨立門頭、獨立入口和收銀臺，但后端廚房和管理系統打通，設備與團隊同時為兩個品牌服務。

一對雙子星門店總投資額降至70萬~80萬元，更適合縣城和下沉市場，2025年已開出約40對該模式門店。

除了壓縮門店面積，百勝中國還通過“店中店”形式進一步擴張。例如，肯德基與肯悅咖啡共享后廚系統，以“肩并肩”模式運營。

2024年肯悅咖啡門店數為700家，到2025年增長至2200家，門店數增長超2倍，單店日均銷售杯數同比增長25%。

拉瓦薩（Lavazza）咖啡為百勝中國旗下品牌，2025年通過輕資產模式實現擴張，新推出的模式投資額約50萬元，僅為舊模式的一半。

除了在門店上不斷節省空間和成本，百勝中國還將成本思維發揮到極致——從一只雞到一根雞毛都精打細算。

正如屈翠容反復強調的：“經營就是數字問題。”因此，百勝中國在近年經營中每一筆賬都算得清清楚楚——哪些訂單補貼能賺錢，哪些卡在盈利點，哪些會沉淀虧損，成本控制可謂淋漓盡致。

2、盈利增長的核心：不單純卷低價，而是精算“質價比”與渠道

為了提升門店營收，百勝中國對外賣渠道極為重視。如今，外賣已從過去的補充渠道變成半壁江山。

財報顯示，2025 年其外賣銷售額同比增長 25%，占公司餐廳收入比例從上一年的 39% 提升到 48%。如果我們拆開來看，肯德基和必勝客的外賣業務均貢獻了品牌餐廳收入的近一半。

這種變化并非偶然，它與百勝中國應對趨勢、主動調整密切相關。面對2026年各大平臺重啟的“外賣大戰”，百勝中國展現出基于歷史教訓的定力。

屈翠容回顧了8年前的經歷：當時必勝客參與了補貼，短期內獲得了流量，但補貼結束后銷售額大幅下滑。這讓她深刻認識到，補貼總會過去，一定要算好賬。

因此，在這次競爭中，百勝中國采取了精算策略：沒有盲目參與，而是先細算對利潤的具體影響。他們實施了差異化策略：處于成長期、且平臺補貼力度較大的肯悅咖啡參與了補貼以獲取流量；但對于食物品類則保持謹慎。

同時，他們還利用平臺競爭的時機，達成了一些有利的長期合作協議。這種理性參與使得平臺補貼的變化對其影響有限，銷售和利潤均保持了增長。

當然，外賣業務占比的提升也帶來了成本壓力。2026年初，肯德基對部分外送產品價格進行小幅上調，平均漲幅0.8元，堂食價格保持不變。

屈翠容回應稱，這次調價有助于部分抵消因外賣占比提升所帶來的騎手成本上漲。她強調，百勝中國定價策略的核心目標依然是驅動客流，并始終致力于提供高性價比的產品。

盡管外賣戰略重要，堂食業務并未被忽視。肯德基的堂食占比始終保持在 30% 左右，必勝客為 45%，尤其在低線城市，堂食仍是重要消費場景。屈翠容表示，他們對外賣、外帶、堂食所有模式都持開放態度，全力以赴。

3、支撐萬店的引擎：不依賴人海戰術，而是用數字化重構運營

隨著門店總數突破1.8萬家，傳統的人海戰術和層級管理模式已難以為繼。為了支持萬店管理，百勝中國從人力驅動轉向數據驅動，讓數字化與AI成為增長的乘數器，這也是其RGM 3.0戰略的核心方向。

2025年，百勝中國深化了AI智能體（如Q睿、D睿、C睿）的應用。這些基于內部龐大知識庫和運營數據開發的系統，旨在輔助而非替代人工。

例如，AI可以預測需求、推薦排班，或在廚房通過i-Kitchen系統優化訂單分派流程，將訂單“合并同類項”后統一分配至不同工位，提升效率。

在必勝客，AI甚至能通過鏡頭自動檢測披薩制作質量，將餐廳經理從繁復的質檢工作中解放出來。

技術賦能讓“超級餐廳”模式成為可能——優秀的店長可以通過數字化工具同時管理多家門店，既降低了管理成本，又提升了個人收益和運營效率。

然而，在近2萬家門店中推動技術革新，挑戰巨大。百勝中國首席技術官張雷分享了他們的經驗：

一是采用“點、線、面”的漸進推廣策略，從一個點的成功嘗試擴展到全面應用； 二是明確AI的輔助定位，消除員工對“機器換人”的恐懼； 三是在面對生成式AI的“幻覺”問題時，設立規則，讓AI在不確定時主動承認“不知道”，確保決策的可靠性。

這一切的背后，是百勝中國多年搭建并不斷加固的“大中臺”。張雷指出，單一品牌或千店以下的規模，往往難以支撐一個強大的數字化平臺。

而百勝中國通過聚合肯德基、必勝客、拉瓦薩等多個品牌的數據與資源，構建了覆蓋供應鏈、研發、數字化、會員體系及人才培訓的強大中臺。

在“前端分層、后端聚合”的策略下，前端品牌可以靈活、精準地服務不同客群，后端則通過規模效應持續降低成本、提升效率。

屈翠容用“竹林生長”來比喻百勝中國現階段的發展：在破土而出、快速生長之前，竹子的根系已在地下緊密相連、默默積蓄力量多年。如今的百勝中國，似乎正處在這樣一個爆發式成長的前夜。

從提出RGM 3.0戰略，到計劃在2026年將門店總數拓展至超過2萬家，并在2030年突破3萬家，這個餐飲巨頭的增長飛輪，正依靠其清晰的行為策略與深厚的系統支撐，越轉越快。

結語：

總的來說，百勝中國這套“不虧錢開小店”的邏輯，本質上是用店型創新降低入場門檻，用AI提效消化人力成本，用分時復用拉升單店產出。

百勝中國不是在賭開店數量，而是在賭“單店產值”和“后臺復用率”。開小店是讓選址變容易，用AI是讓管理變便宜，搞多樣化是讓同一塊地皮生兩茬錢。這套打法能不能撐到2030年的3萬家店還不好說，但至少到目前為止，數據證明他們確實找到了“越開越大，還越賺越多”的門道。

當同行還在糾結“要規模還是要利潤”時，它已經把這道選擇題做成了加法。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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