1個(gè)二維碼，600個(gè)用戶(hù)標(biāo)簽，綾致集團(tuán)如何讓導(dǎo)購(gòu)一夜賣(mài)出1000萬(wàn)？

在上海一家ONLY門(mén)店，導(dǎo)購(gòu)小雅正拿著手機(jī)，熱情地向一位試穿大衣的顧客推薦：

“姐，掃一下我的專(zhuān)屬二維碼，這件大衣的三種搭配方案和同款褲子我發(fā)您手機(jī)上，方便您慢慢挑。”

顧客欣然掃碼，幾分鐘后便在線上完成了全套下單。

幾天后，她在小雅的專(zhuān)屬服務(wù)群里收到了個(gè)性化的換季穿搭建議——這一切，都始于那個(gè)簡(jiǎn)單的“掃碼”動(dòng)作。

這個(gè)看似不起眼的場(chǎng)景，背后是綾致時(shí)裝集團(tuán)（Bestseller）超過(guò)十年、耗資巨大的數(shù)字化基建與用戶(hù)運(yùn)營(yíng)革命。

當(dāng)許多傳統(tǒng)服裝品牌還在為線上流量焦慮時(shí)，這家擁有ONLY、VERO MODA、JACK&JONES等知名品牌的丹麥時(shí)尚集團(tuán)，早已通過(guò)一套“以人為中心”的智慧零售體系，將全國(guó)數(shù)萬(wàn)名一線導(dǎo)購(gòu)，打造成了品牌最直接、最有效的用戶(hù)增長(zhǎng)引擎。

轉(zhuǎn)型，來(lái)自一場(chǎng)利益分配的變革

綾致并不是一夜之間就搞懂了用戶(hù)運(yùn)營(yíng)。

實(shí)際上，當(dāng)這家公司最初嘗試將線上線下打通時(shí)，第一個(gè)問(wèn)題不是技術(shù)，而是利益。

傳統(tǒng)模式下，線下店鋪銷(xiāo)售，商場(chǎng)要分成；線上銷(xiāo)售，總部收入囊中。

這就產(chǎn)生了一個(gè)難題：如果顧客在線下看中衣服，卻選擇線上下單，門(mén)店和導(dǎo)購(gòu)的業(yè)績(jī)?cè)趺此悖?/strong>

綾致的解決方式很實(shí)在——直營(yíng)模式讓它避開(kāi)了復(fù)雜的加盟商協(xié)調(diào)問(wèn)題，但商場(chǎng)分成和導(dǎo)購(gòu)提成仍需解決。

他們給每位導(dǎo)購(gòu)配置了唯一的專(zhuān)屬二維碼，顧客無(wú)論通過(guò)什么渠道下單，只要掃了這個(gè)碼，這筆銷(xiāo)售就記在這位導(dǎo)購(gòu)名下。

同時(shí)，綾致還統(tǒng)一了所有渠道的價(jià)格，避免了線上線下互相競(jìng)爭(zhēng)。這種看似簡(jiǎn)單的調(diào)整，實(shí)際上打破了傳統(tǒng)零售的利益壁壘。

一張二維碼，如何打通線上線下壁壘

在綾致的體系中，那張小小的二維碼遠(yuǎn)不止是一個(gè)支付工具。

它連接著顧客、導(dǎo)購(gòu)、門(mén)店和總部系統(tǒng)。

當(dāng)顧客掃碼時(shí)，系統(tǒng)會(huì)記錄下這次互動(dòng)，將顧客與具體的導(dǎo)購(gòu)和門(mén)店綁定。

這意味著，即使顧客后來(lái)選擇在線上購(gòu)買(mǎi)，相關(guān)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和提成仍然會(huì)歸屬到原來(lái)的導(dǎo)購(gòu)和門(mén)店。

這個(gè)機(jī)制解決了導(dǎo)購(gòu)最擔(dān)心的問(wèn)題——“顧客從我這里了解產(chǎn)品，卻去線上購(gòu)買(mǎi)，我的努力白費(fèi)了”。

綾致將商品庫(kù)存也做到了線上線下統(tǒng)一管理。

當(dāng)線下門(mén)店銷(xiāo)售一件需要快遞配送的商品時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)扣除該門(mén)店的庫(kù)存，并安排從最近的倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨。

這種模式下，線下門(mén)店變成了“體驗(yàn)中心+前置倉(cāng)”，而線上渠道則成為“無(wú)限貨架+便捷配送”。

顧客不再需要在線上線下之間做出選擇，而是可以在兩者間無(wú)縫切換。

用戶(hù)畫(huà)像：從300個(gè)標(biāo)簽到600個(gè)標(biāo)簽的秘密

掃碼背后，是一套復(fù)雜的用戶(hù)識(shí)別系統(tǒng)。

綾致最初只有300個(gè)用戶(hù)標(biāo)簽，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展到了600多個(gè)。

這些標(biāo)簽覆蓋了門(mén)店、商品、導(dǎo)購(gòu)互動(dòng)等多個(gè)維度。

比如，系統(tǒng)會(huì)記錄顧客更偏愛(ài)哪種材質(zhì)、什么顏色、何種款式，甚至是通過(guò)什么渠道了解到產(chǎn)品。

通過(guò)騰訊企點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)云的客戶(hù)數(shù)據(jù)平臺(tái)和營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化系統(tǒng)，綾致實(shí)現(xiàn)了對(duì)用戶(hù)的精細(xì)化識(shí)別。

這個(gè)系統(tǒng)能夠在會(huì)員生命周期的各個(gè)節(jié)點(diǎn)提供智能觸達(dá)方案。

比如對(duì)于新會(huì)員，系統(tǒng)可能會(huì)推送首次購(gòu)買(mǎi)的專(zhuān)屬優(yōu)惠；對(duì)于沉睡會(huì)員，則會(huì)通過(guò)個(gè)性化內(nèi)容嘗試重新激活。

全民皆兵：每個(gè)員工都是用戶(hù)運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家

用戶(hù)運(yùn)營(yíng)不只是總部市場(chǎng)部的事情。

在綾致，每個(gè)導(dǎo)購(gòu)都被培訓(xùn)成用戶(hù)運(yùn)營(yíng)的專(zhuān)家。

每天的晨會(huì)上，綾致會(huì)動(dòng)員所有員工直接參與新零售的運(yùn)作。

專(zhuān)門(mén)成立的線上團(tuán)隊(duì)會(huì)跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展，每天討論各種細(xì)節(jié)和流程，處理臨時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題。

這種“全民皆兵”的策略，確保了用戶(hù)運(yùn)營(yíng)的理念從上至下貫徹到每一個(gè)觸點(diǎn)。

導(dǎo)購(gòu)不再僅僅是銷(xiāo)售員，他們是品牌的第一線代表、用戶(hù)關(guān)系的維護(hù)者，也是數(shù)據(jù)收集的重要節(jié)點(diǎn)。

這種轉(zhuǎn)變讓綾致能夠更貼近用戶(hù)，更快速地響應(yīng)市場(chǎng)需求。

當(dāng)總部推出新的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)或產(chǎn)品時(shí)，門(mén)店導(dǎo)購(gòu)能夠立即執(zhí)行，并通過(guò)與用戶(hù)的日常互動(dòng)收集反饋。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：從經(jīng)驗(yàn)判斷到智能決策

在過(guò)去，零售決策很大程度上依賴(lài)于管理者的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)。

綾致通過(guò)數(shù)字化工具，正在將這種模式轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的智能決策。

通過(guò)大數(shù)據(jù)模型和算法，綾致現(xiàn)在能夠更精準(zhǔn)地進(jìn)行用戶(hù)激活、商品推薦和營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)化。

系統(tǒng)可以根據(jù)用戶(hù)的歷史行為，預(yù)測(cè)他們可能感興趣的產(chǎn)品，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行推薦。

比如，一位購(gòu)買(mǎi)過(guò)冬裝的顧客，在春季可能會(huì)收到適合季節(jié)過(guò)渡的薄外套推薦；而一位經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)商務(wù)裝的顧客，則可能收到新款西服或襯衫的信息。

這種精準(zhǔn)推薦不僅提高了轉(zhuǎn)化率，也減少了用戶(hù)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)信息的反感。

因?yàn)樗麄兪盏降模亲约赫嬲赡苄枰蚋信d趣的內(nèi)容。

從渠道運(yùn)營(yíng)到用戶(hù)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

綾致的用戶(hù)運(yùn)營(yíng)不是一次性項(xiàng)目，而是貫穿公司整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)性變革。

從最初的“以商品為中心”的供應(yīng)鏈線上化，到“以用戶(hù)為中心”的全域數(shù)據(jù)體系，再到如今面向生態(tài)的智能營(yíng)銷(xiāo)階段，綾致逐步完成了從工具應(yīng)用到價(jià)值鏈重構(gòu)的跨越。

這個(gè)過(guò)程中最關(guān)鍵的是思維轉(zhuǎn)變——從“渠道運(yùn)營(yíng)”轉(zhuǎn)向“用戶(hù)運(yùn)營(yíng)”，從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”走向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”。

如今，綾致形成了“集中化管理+去中心化運(yùn)營(yíng)”的雙線策略。

總部的集中化管理確保了品牌一致性和數(shù)據(jù)統(tǒng)一性，而門(mén)店的去中心化運(yùn)營(yíng)則保證了靈活性和個(gè)性化。

這場(chǎng)用戶(hù)運(yùn)營(yíng)變革帶來(lái)的回報(bào)是可觀的，當(dāng)綾致旗下四大品牌的66家門(mén)店與微信合作開(kāi)啟新零售探索時(shí)，一夜之間帶來(lái)了1000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額。

這不是單次的營(yíng)銷(xiāo)奇跡，而是長(zhǎng)期用戶(hù)運(yùn)營(yíng)的自然結(jié)果。

在商場(chǎng)里，顧客掃導(dǎo)購(gòu)的二維碼時(shí)，他們連接的不僅是支付通道，還是一個(gè)有溫度、有個(gè)性的服務(wù)體系。

每個(gè)掃碼背后，是綾致十年來(lái)對(duì)用戶(hù)關(guān)系的深度理解，是六百多個(gè)標(biāo)簽構(gòu)建的精準(zhǔn)畫(huà)像，是每個(gè)員工都被動(dòng)員起來(lái)的運(yùn)營(yíng)體系。

對(duì)于所有企業(yè)而言，綾致的故事提醒我們：構(gòu)建深度連接用戶(hù)的能力，不是在晴天時(shí)裝飾的雨傘，而是在暴風(fēng)雨來(lái)臨前就必須建好的方舟。（完）

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