河北
來源丨驚蟄青年
作者丨阿肉 編輯丨安菲爾德
如果你在學生時代買過一雙彪馬，大概率是因為蕾哈娜，或者那雙松糕底的Creeper，又或者是放學后踩著他們家的足球鞋踏上球場。
那是彪馬離年輕人最近的時候。此后十年，它慢慢退出了你的購物車——不是變貴了，也不是變丑了，只是變成了一個“你認識它，但它跟你沒什么關系”的牌子。
安踏收購彪馬29.06%股權，成為其最大股東。（圖/IC photo）
這頭曾經與阿迪達斯同根生的“美洲獅”，在耐克、阿迪達斯的擠壓下，在昂跑、HOKA等新銳的追趕中，逐漸陷入定位模糊、業績失速的泥潭，2025年巨虧超3億歐元——Q4業績甚至還未出爐。
直到1月27日，四處撒錢“買買買”的安踏，宣布以123億元買下它29.06%的股權，成為最大股東。
收購狂魔，中國安踏。（圖/社交平臺截圖）
消息一出，評論區有人問“彪馬還活著？”，有人感慨“爺青回”，更多人只是在確認——那個曾和耐克阿迪平起平坐的第三極，怎么就淪落到了“被收購”的尷尬境地？安踏買它，又圖啥呢？
01
查無此鞋的“千年老三”
彪馬在中文社交媒體上最尷尬的地方在于：沒人覺得它是雜牌，但也說不清它是什么牌。
在一條主題為“如果運動品牌有段位”的短視頻中，彪馬被排到了“黃金”段位——這個定位看似還不錯，但實際上，它的市值和規模不僅被國際市場上的老對手耐克、阿迪達斯甩在身后，更比不上李寧、安踏等國產品牌。
而更可怕的是，在視頻下方熱火朝天的一百多條評論里，連討論彪馬到底“配不配”的人都沒有。
被收購消息一出，彪馬終于在社交媒體上迎來了久違的“爆發”。（圖/社交媒體截圖）
這年頭，運動品牌可以貴氣逼人，也不怕“窮鬼標簽”，最怕的是沒有亮點。近幾年靠著“窮鬼最愛”標簽殺穿市場的迪卡儂，2024年全年營收162億歐元，在“增收不增利”的情況下，依然保持著7.87億歐元的凈利潤，是彪馬同期凈利潤的2.79倍。
彪馬給中國消費者的印象就是如此——它像公司里那個總坐在角落沉默干活的碼農同事：你認識他、知道他，但從來沒跟他面對面交流過。
從1999年至今，彪馬在中國市場扎根的時間已有二十七年，僅比老對手阿迪達斯少兩年，但在耐克、阿迪達斯及本土品牌的夾擊下，彪馬的市場表現平平。彪馬發布的2025年第三季度財報顯示，作為增長引擎的大中華區市場表現疲軟，營收僅占全球收入的7%，其他地區市場也增長乏力，全球營收下滑4.3%至59.74億歐元，凈虧損3.09億歐元。
有一說一，盡管存在感不強，但“美洲獅”也是很努力的。
近年來，彪馬在市場營銷與產品開發上多次發力，也推出了具有代表性的核心產品。比如，以Speedcat為代表的薄底鞋系列，踩中了復古、輕量等消費者需求，其核心產品上市以來多次售罄，還曾與巴黎世家推出聯名款，但無法從根本上扭轉其在中國消費者心中“潮流有余、運動不足”的固化認知，也難以擺脫對單一爆款的深度依賴。
杜阿·利帕（Dua Lipa）拍攝的PUMA Speedcat全新賽車鞋廣告。（圖/IC photo）
歸根結底，薄底鞋確實在過去兩年翻紅，包括阿迪達斯在內都因此嘗到了甜頭。但市場已成紅海，彪馬的薄底鞋在其中并無獨特性，和巴黎世家的聯名也因為被吐槽“設計太丑”和“定價過高”引起爭議。盡管包括Speedcat在內的部分產品曾經引發關注，但卻難以帶領彪馬走出當前的困局。
更不用說，彪馬的迷茫并非僅僅發生在中國市場。這個成立于1948年的德國老牌，其實自20世紀90年代起，就深陷定位不清的問題。
時至今天，已經鮮少有人記得，它在創立之初曾經有著一個非常明晰的標簽：“球王”戰靴——早在品牌誕生之初，它就與足球運動緊密綁定。
02
讓“球王”系一次鞋帶，要花多少錢？
在體育愛好者中，不少人都聽說過阿迪達斯與彪馬的“恨海情天”。包括世界杯、奧運會等重大賽事在內，這兩家品牌向來是暗暗較勁，以求在全世界觀眾面前獲得更多曝光。
而這兩大運動品牌巨頭的愛恨史，最早可追溯到1898年。來自工人家庭的魯道夫·達斯勒(Rudolf Dassler)在這一年出生于德國黑措根奧拉赫，是家里的第二個兒子。次年，他的弟弟阿道夫·達斯勒（Adolf Dassler）出生。在哥哥魯道夫25歲那年，兄弟二人在鎮上開設了“達斯勒兄弟”制鞋廠，生意頗為火爆。
“達斯勒兄弟”制鞋廠。（圖/彪馬官網）
他們早期最成功的一筆投資，是在1936年柏林奧運會上贊助了美國黑人田徑巨星杰西·歐文斯。當歐文斯穿著達斯勒兄弟的釘鞋連奪四枚金牌，震驚世界的同時，也讓這個家族品牌首次登上了國際舞臺。
電影中的達斯勒兄弟。（圖/電影《手足之爭》）
但在二戰時期，曾經親密合作的兩兄弟之間開始產生裂痕。2016年上映的電影《手足之爭》，將二人矛盾的原因歸結為家庭內部矛盾、經營理念的差異，以及政治立場的不合。
總之，在1948年，這對共同創業24年的兄弟正式分家。弟弟阿道夫帶走了技術核心團隊，以自己的昵稱“Aid”和姓氏縮寫“Das”的組合創立了阿迪達斯（Adidas），而哥哥則將原有公司更名為“魯道夫·達斯勒公司”（RUDA），后來又更名為PUMA，并以美洲獅為標志，走向大眾視野。
彪馬推出的第一款帶有旋入式鉚釘的運動鞋“SUPER ATOM”。（圖/彪馬官網）
應該說，經營彪馬的哥哥魯道夫，在營銷方面確實有著極強的天賦。1958年，彪馬簽約了一位剛開始展露鋒芒的巴西隊前鋒。
在當年的世界杯上，這位年僅17歲的足球新星穿著彪馬的戰靴，為巴西隊奪得了第一個世界杯冠軍。這位年輕人的名字叫埃德松·阿蘭特斯·多·納西門托（édson Arantes do Nascimento），后人稱呼他時，往往會用另一個名字——“球王”貝利。
（圖：“球王”貝利穿著彪馬球鞋參加世界杯。/彪馬官網）
彪馬就此獲得了來自“世界冠軍”的背書，在當時大放異彩。
后來，彪馬又與約翰·克魯伊夫 (Johan Cruyff)、馬拉多納及鮑里斯·貝克爾等多位體壇明星展開合作，而其中最著名的，還得是彪馬與貝利的第二次合作，即著名的“鞋帶營銷”——
1970年世界杯比賽期間，貝利曾在裁判吹哨開球前示意暫停，以便他系好鞋帶。值得一提的是，當屆墨西哥世界杯首次實現了通過衛星向全球進行彩色電視轉播——這意味著，全球數百萬觀眾在電視轉播鏡頭前，清楚地看到了球王腳上的“PUMA KING”足球鞋。
《運動鞋戰爭》（Sneaker Wars）一書記載，這次“奇襲式營銷”讓彪馬花了12萬美元，并直接拉動了彪馬當年銷售額，也永久改寫了體育營銷的游戲規則。它標志著達斯勒兄弟的戰場，已從產品創新延伸到對全球觀眾注意力的赤裸爭奪。
03
爆款難尋，“巨星”也會過期
然而，在商業戰場上，從來沒有“永恒的敵人”。對于達斯勒兄弟而言，他們的敵人不是彼此，而是時間。達斯勒兄弟相繼去世后，達斯勒家族的成員由于各種原因，接連交出了兩家公司的實際控制權。
2009年，彪馬與阿迪達斯在其共同的總部所在地舉行了一場員工足球賽，標志著兩家的破冰。兩家品牌的CEO在現場表態，“過去已成歷史”，算是為這段持續半個世紀的反目大戲畫上了休止符。
但籠罩在彪馬身上的“兄弟之爭”卻依然還在——在20世紀90年代，彪馬與阿迪達斯曾共同進入落寞期，但最終阿迪達斯成功轉型突圍，而彪馬卻在激烈的市場競爭中，陷入了定位模糊、產品創新乏力的困境。
1993年，彪馬迎來了一位新的首席執行官約亨·蔡茨（Jochen Zeitz），這位年輕人曾在快消領域建樹頗多，也為彪馬這個品牌注入了新的活力。在他管理期間，彪馬的品牌定位逐漸年輕化，成為了融合運動、時尚和生活方式的“潮流品牌”。這是彪馬第一次主動“去運動化”，主動與Jil Sander、寶馬Mini跨界聯名，把運動鞋送進時裝周。
從20世紀90年代起，彪馬開始頻繁與明星潮牌聯名。（圖/IC photo）
這套打法非常奏效。官方數據顯示，2003年彪馬銷售額增長40%，凈利潤翻倍。但代價也埋下了：彪馬在消費者心中的定位，從“賽場”悄然滑向“秀場”。一個當時被津津樂道的細節是——蔡茨本人接受采訪時，腳上穿的是彪馬與荷蘭設計師Alexander van Slobbe合作的平底鞋，而不是任何一雙專業運動鞋。
如果說蔡茨是把彪馬帶進時裝周的“天選之子”，那蕾哈娜就是把彪馬直接推上秀場T臺的“命中貴人”。2014年，彪馬宣布簽約流行天后蕾哈娜，請其擔任女裝系列創意總監，并于次年9月推出了這款蕾哈娜設計的“松糕鞋底”休閑鞋Creeper。
靠著天后的光環加持，這款產品在上市之初就銷售一空，并在2016年權威潮鞋雜志Footwear News的評選中，擊敗了阿迪達斯的Yeezy Boost 750，榮獲“年度之鞋”稱號。
彪馬與蕾哈娜簽約合作，并于次年推出了爆款單品Creeper。（圖/彪馬官網）
那是彪馬年輕化轉型之后最風光的時刻。但同樣，這種高度依賴代言和營銷的打法，只能解一時之渴，而無法解除彪馬面對的困厄。2023年，彪馬高調重啟與蕾哈娜的合作，推出的Avanti鞋款卻反響平平，未能再打造一個“現象級”爆款。
在中國市場上，彪馬近年也曾遭遇信任危機。自2021財年第二季度以來，彪馬在中國的業績連續下跌。2022年，彪馬與帕梅拉聯名，推出了全新的“女子訓練系列”，但在中國市場表現平平。
在運動領域不夠專業，在時尚潮流領域又不夠潮流，定位的模糊讓“美洲獅”打起了盹。
彪馬上海專賣店。（圖/IC photo））
04
安踏牽繩的“美洲獅”，將要邁向何方
在市場進入專業化與細分化的今天，明星代言已不再具有一呼百應的魔法。當“街頭潮流”的受眾開始退場，轉而追求更高的功能性和價值認同時，從專業運動裝備起家的彪馬，卻沒有辦法承接住這批消費者的需求了。
2025年，彪馬宣布重新“回歸體育”。（圖/IC photo）
如今，安踏以最大股東的身份加入戰局，也讓彪馬的發展迎來了一個新的機遇。作為熟悉中國市場、有過多品牌運營經驗的成熟操盤手，安踏對于品牌的定位具有相當高的敏感度。
回顧這些年“買買買”的歷程就能發現，安踏從來不是無腦入局。在2009年接手斐樂（FILA）時，幾乎沒人看好這筆買賣。很多人認為，安踏是撿了個“燙手山芋”，但15年過去，斐樂在安踏的手上確實打了一場漂亮的翻身仗。根據安踏集團財報，2024年斐樂營收266.26億元，占安踏集團總收入的37.6%，毛利率67.8%——遠超主品牌的54.5%。
安踏做的第一件事，就是重新明確了斐樂的市場定位。彼時耐克、阿迪在專業賽道纏斗，國產品牌在性價比市場廝殺，運動與時尚的中間地帶幾乎是真空區，而當時的斐樂在國內的目標客群鎖定于25~45歲的城市中產，可謂是一個極其精明的選擇，也讓當時幾乎已經停滯的斐樂在中國市場找到了一絲喘息的空間。
當然，真實世界從來不存在“金手指”，任何品牌的經驗都不能單純復刻。針對這次交易，安踏董事局主席丁世忠明確表示，將充分尊重彪馬的管理文化，保障品牌自主運營權。這也意味著在短期內彪馬并不會迎來一場徹頭徹尾的“巨變”，屬于彪馬的戰役，注定也會更加漫長。
然而，這場戰役一旦成功，則將意味著安踏能夠進一步走向全球運動品牌的牌桌——至于這頭“美洲獅”能否在安踏的注視下重新跑起來，答案或許要等到下一個十年才能揭曉。
參考資料：
1.王珂文.阿迪達斯和彪馬冤家本是親兄弟.環球人物 2009
2.為什么大街上穿彪馬的人越來越少了？中國新聞周刊 2023-10-15
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