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作者| 星星
編輯| 劉漁
沃爾瑪開始變了。
2025年12月31日,沃爾瑪在深圳寶安、福田、龍華三區(qū)連續(xù)開出四家社區(qū)店,標志著以“小、精、近”為特征的社區(qū)店模式,正式進入加速復制階段。
緊接著,2026年2月初,沃爾瑪與小紅書聯(lián)合打造的首家“瑪薯社區(qū)店”在深圳福田開業(yè)。該門店面積約500平方米,圍繞“一日五餐”這一高頻消費場景配置約2000個SKU,并通過統(tǒng)一的“瑪薯”主題IP與視覺系統(tǒng),有意弱化傳統(tǒng)超市以效率為導向的功能型空間,轉而強化更偏體驗與社交屬性的消費環(huán)境。
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從2025年初開始,沃爾瑪便在深圳悄然推進社區(qū)店布局。截至2026年2月,已在深圳開設至少11家社區(qū)店。
與傳統(tǒng)大賣場相比,這批社區(qū)店在體量、選品和選址邏輯上均存在明顯差異。沃爾瑪將其概括為“小、精、近”——約500平方米的主力店型、精選約2000款商品,并圍繞“10分鐘步行生活圈”完成選址。
對沃爾瑪而言,社區(qū)店模式的出現(xiàn)并非偶然,而更接近一種階段性的必然選擇。
公開數(shù)據(jù)顯示,沃爾瑪中國門店數(shù)量已從2020財年的412家下降至2024財年的296家,五年內凈減少超過100家。
與此同時,山姆會員店業(yè)務已占據(jù)沃爾瑪中國整體業(yè)績的三分之二,成為當前最核心的增長引擎。
在增長結構高度集中的背景下,沃爾瑪中國亟需培育新的業(yè)務支點,“第二條腿”成為繞不開的問題,社區(qū)店因此被視為具備想象空間的潛在增長點。
在運營層面,沃爾瑪社區(qū)店聚焦“一日五餐”等高頻剛需場景;在具體落地過程中,其對選址表現(xiàn)出異常謹慎的態(tài)度。
沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業(yè)態(tài)首席采購官祝駿曾表示,公司在選址時甚至會測算顧客需要經(jīng)過幾個十字路口,以確保門店位于顧客步行可接受范圍內的最佳“圓心”。
在整體渠道結構中,社區(qū)店并未被設計為對大賣場的替代,而是作為補充性業(yè)態(tài)嵌入其中。2025年,全國已有超過100家沃爾瑪大賣場完成升級改造。
目前,沃爾瑪中國已逐步形成清晰分工:大賣場承擔“慢逛型”的一站式采購體驗,電商渠道負責日常全品類補給,而社區(qū)店則聚焦“快購型”的高頻消費需求。
與此同時,社區(qū)零售賽道正快速升溫,吸引多方入局。據(jù)博研咨詢報告,2024年中國社區(qū)中心零售市場規(guī)模達4.8萬億元,預計2025年將增至5.2萬億元。
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如果說社區(qū)店是沃爾瑪中國向前延伸的線下入口,那么自有品牌,則是其重塑商品力的關鍵抓手。
沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”以“簡單為鮮”為核心理念,圍繞配料簡單、原料鮮、產(chǎn)地鮮與體驗鮮構建產(chǎn)品體系。這一邏輯直擊當前消費者對健康、安全與穩(wěn)定質價比的集中訴求,尤其覆蓋城市家庭客群以及對配料表高度敏感的年輕消費者。
在商品開發(fā)上,沃集鮮將無糖、低糖與降糖作為重點方向,通過全球優(yōu)選原料,持續(xù)強化“極簡配料”和“干凈標簽”。在年貨場景中,沃集鮮圍繞“團圓宴、人情禮、自享樂”三類高確定性需求進行布局。
例如,在“團圓宴”場景下,推出去鱗、去鰓、去內臟的“三去”東星斑,規(guī)格為500—600克,售價149.9元;同時還推出包含整顆黃金鮑魚的參鮑佛跳墻等“一道成席”的宴客型產(chǎn)品。
從零售經(jīng)營角度看,自有品牌具備顯著的利潤優(yōu)勢。麥肯錫報告顯示,傳統(tǒng)經(jīng)銷商品毛利率多集中在15%—20%,而自有品牌毛利率普遍可超過30%。
進入中國市場已近30年的沃爾瑪,正在重新拆解自身的零售版圖。但這條轉型路徑,并非沒有阻力。
在社區(qū)零售領域,競爭者早已完成布局。盒馬已將“盒馬NB”社區(qū)折扣業(yè)態(tài)上升為核心戰(zhàn)略;ALDI在江浙滬地區(qū)持續(xù)加密門店網(wǎng)絡,截至2025年9月30日,其在華門店總數(shù)已達到80家;京東加速推進折扣超市,美團亦同步探索社區(qū)零售與折扣店模式。
在自有品牌賽道上,競爭同樣激烈。傳統(tǒng)商超體系中的物美、永輝持續(xù)加碼自有品牌建設;新零售代表盒馬,以及生鮮電商平臺叮咚買菜,也已將自有品牌提升至戰(zhàn)略高度。
在多方加速入場之下,社區(qū)零售與折扣業(yè)態(tài)正不可避免地走向同質化。
新店開業(yè)帶來的嘗鮮效應終將消退,真正決定勝負的,仍將回到商品力、供應鏈效率與持續(xù)運營能力本身。
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