大哥于東來

本文來自微信公眾號：波普商人，作者：哲空空，編輯：板栗，大鵬金翅鳥，頭圖來自：視覺中國

公元196年，曹操采納謀士“奉天子以令不臣”的建議，將漢獻帝從洛陽劫持到許昌，自此許昌成為東漢末年的實際政治中心，其經濟地位也從一個區域性城市一躍而成為北方乃至全國的經濟中心。

這是許昌在歷史中的高光時刻。

之后，就像歌里唱的那樣，暗淡了刀光劍影，遠去了鼓角爭鳴，隨著曹魏定都洛陽，王朝幾度興廢，許昌在歷史長河里，走上了一條漫長的平凡之路。

今日的許昌，不過是GDP居世界第二的中國的一個經濟體量不甚起眼的小城市，有人將其劃為三四線城市，似乎不無道理，截止到2025年，許昌的總人口四百多萬，市區常住人口200多萬，面積一千多平方公里，比起臨近的鄭州，穩穩的小老弟。

但是，就是這樣一個三四線小城市，卻在這幾年成了全中國人關注的焦點，也就是俗稱的“網紅城市”。

微博上有個熱門話題，#因為一個人，想去一座城#，話題下面有個千萬級的高贊留言——因為胖東來，想去許昌，因為胖東來，想定居許昌。

可以這么說，讓許昌這座城市成為當代中國人心中魂牽夢繞的存在，有兩個“大功臣”，一個是央視版《三國演義》，另一個就是于東來一手創建的企業胖東來，如果較真來說，后者似乎比前者更生動，更有效，更下沉。

胖東來自營商品成了無數消費者青睞的“放心貨”，萬千打工人渴望進入這個連保潔員都能月入八九千且假期充裕的“有人味的企業”，各行各業的大小老板乃至身家百億千億的企業家，都爭先恐后前往許昌胖東來“朝圣”，整個零售業掀起了“學習胖東來”的狂潮……

于東來曾對記者說，胖東來不是要做一個企業，而是要做一個“榜樣”。這個說法與世界管理大師德魯克生前的名言暗合——未來，所有企業都將是教育機構。

按照德魯克這個說法，胖東來無疑是先行者，在胖東來影響下，無論是員工，顧客，還是同行，都成了甘之如飴的“學習者”，推動著整個社會向善而行。

今天這篇文章的主角就是胖東來，當然，也是于東來，畢竟，胖東來和于東來密不可分，打斷骨頭連著筋。

我們想跟大家聊一聊，胖東來是怎樣煉成的。

一、一枝獨秀

一個企業，一個品牌，往往是其創始人個性氣質的外延和濃縮。

若想了解胖東來是怎樣一個企業，先要了解其創始人于東來是怎樣一個人。

最近，一段錄制于近30年前的視頻在網絡瘋傳，視頻的主角正是于東來。

那是1996年的3月，春寒料峭。

這一年發生了臺海危機，美國公然將軍艦開到臺灣海峽，得知這個消息，在許昌望月樓胖子店忙碌的于東來氣炸了。

于東來說，我們幾兄弟天天都看電視，有時候我們坐在一塊說，說起來，咱們中國再窮吧，也不至于說能害怕誰……每個民族都有民族自尊心，咱也同樣有，出于自己的憤慨，想聲援聲援，想搞一個倡議，倡議全國的個體戶，拿出自己的一部分微薄的積蓄，捐給國家（買航母）。

懷著一腔熱血，于東來與哥哥于東明，表弟劉紅軍，三人帶著錢，驅車從河南許昌出發，來到北京，轉了一整天，也不知把錢交給誰，眼看天色已晚，于東來等人將車開到中央電視臺門口，求助于媒體。

通過央視記者牽線，于東來等人這才把2萬塊錢捐給了中國的相關基金會。

30年前的2萬塊錢，稱得上是一筆巨款。

于東來等人捐錢的半年之后，中央電視臺《人民子弟兵》欄目找到了他們，這才有了當下那個在網絡被狂刷的視頻。

此事可看出，于東來是一個深具家國情懷之人，且想到就去做，不以金錢得失為最終考量目標，金錢之上，另有價值，這一點貫穿了于東來創業至今的各個重要節點。

2013年左右，胖東來勢頭正勁，門店成倍擴張，叫好又叫座。

在這個節骨眼，放眼全中國乃至全世界的同類零售商超實業，它們的選擇幾乎清一色都是乘勝追擊，瘋狂開店，資本擴張，胖東來卻世所罕見地主動叫停，選擇了壓縮規模。

這是胖東來發展史上的最關鍵節點之一，于東來放棄了向沃爾瑪、家樂福乃至永輝那樣的資本擴張之路，因為純粹的賺錢和擴張并非他的追求。

在于東來看來，為了滿足資本的無饜胃口，在轟隆隆的擴張路上狂奔，勢必會影響到他所堅持的顆粒度精確到“每坪”的高標準服務，員工自然也會泥沙俱下，顧客的體驗感就更不要說了，屆時，這個世界上可能會多一個幾百億乃至上千億市值的“平庸商超”，卻少了一個堪稱榜樣、以倡導“幸福活法”獨樹一幟的傳奇企業。

于東來并非跟錢有仇，他在2013年的抉擇是經過深思熟慮的，世間之事，往往魚與熊掌不可兼得，而取舍之間，盡顯人性和格局。

當同行們千帆競發，選擇被資本裹挾奮力狂飆猛進，由點及面，瘋狂開店時，于東來卻選擇了退守，壓縮規模，關店再關店，退到顆粒度精確到每坪的優質服務，退到讓每個員工的幸福感都不流失，退到自己做企業的初心之中。

有趣的是，就在于東來作出看似“不智抉擇”的十幾年后，基于“賺錢”之上的價值和邏輯而選擇激流勇退的胖東來，與當年那些瘋狂擴張的商超企業形成了意想不到的鮮明對比。

成立于2001年的永輝超市，曾連續十幾年保持雙位增長，被稱作中國超市一哥，誰料，2018年后，永輝凈利潤首次大跌，門店數量也隨之減少，在不到三年的時間里，永輝超市關閉了388家門店，市值蒸發700多億元。

到了2025年，永輝超市頹勢依舊不減，2025年前三季度，永輝關閉了325家店，門店數量從2023年末的1000家銳減至2025年9月末的450家。

曾號稱“民營超市第一股”的人人樂，同樣遭遇至暗時刻。截至2025年，人人樂共關閉了45家門店，核心業務數據全面崩盤，公司股票于2025年6月13日進入退市整理期，退市前市值蒸發近99%。

與永輝、人人樂類似，許多中國本土商超零售業都深陷泥潭，而外資零售巨頭同樣稀里嘩啦，甚至有過之而無不及。

2025年上半年，沃爾瑪中國關閉了22家門店，其門店數量從2020財年的412家減少至2025財年的283家。

從2020年到2023年，家樂福超市在中國累計關閉229家門店，截至2025年6月，家樂福中國僅剩4家門店，全部通過轉讓方式退出市場，中國再無“家樂?！?。

就在國內外同行紛紛丟盔卸甲、接連關店虧損的這幾年，胖東來一枝獨秀，利潤可觀。

2024年，胖東來全年銷售額169億元，到了2025年，胖東來用了不到10個月，銷售額就超過了去年，凈利潤估計約10億左右。

在零售商超行業普遍一片哀鴻的情形下，胖東來成了人人側目的“香餑餑”，2022年，胖東來開始向“友商”輸出方法論。

于東來先后指導了安徽六安綠藍子、江西上饒嘉百樂、浙江麗水萬家惠、遼寧石橋真實惠、云南潤興萬家、廣東清遠滿家歡等10家企業。

2024年，永輝超市也加入到“胖改隊伍”，學習胖東來模式，聚焦商品質量，服務升級和員工激勵，截至2025年11月，永輝超市已在全國近30個縣域落地“胖改店”。

永輝這類零售企業，其門店數量和規模，曾是胖東來的幾十倍甚至上百倍，它們向胖東來學習和整改的，正是那些年它們將精力放在擴大門店規模時，胖東來所傾注的精力的去向。

這些“精力的去向”，將為我們說明，胖東來是如何煉成的。

二、胖東來秘笈

來自三四線小城市的胖東來，規模不大，攏共也就15家店，卻在中外零售企業中一枝獨秀，做到全中國零售企業“坪效之王”（坪效，指單位面積產生的效益），引得一眾同行前來“取經”，這不得不說，是一個經營奇跡。

但永輝超市等前來取經的同行是否能取得“真經”呢？

我覺得是要打一個問號的，這不是說老于藏著掖著，自己留一手，不肯向同行傾囊相授，也不是說同行們天資不夠，而是因為一家品牌企業的方法論只是冰山一角，那些肉眼可見的漂浮在水面上的只是可以言說的部分，還有很多“不可言說”的東西，這是“胖改企業”學習胖東來最大的阻礙。

假如我們把胖東來的方法論視作一個“武林秘籍”，當下，這個“武林秘籍”已然公布于江湖，按理說，任何一個按照秘籍修煉的企業，都能達成胖東來的效果，成為零售行業的“絕世高手”，但事實可能恰恰相反，就像特斯拉公布了它大多數的核心技術，但這個世界卻很難產生第二個特斯拉。

武俠書里的絕頂功夫不是人人都能練的，對修煉之人有許多要求和條件，比如是否打通任督二脈等等，一個企業的方法論也類似，很難將它簡單粗暴地復制到別處，如果一味生搬硬套，還可能會產生削足適履的不耐受后果。

我們不妨來看看業內已公布的“胖東來秘笈”。

在《覺醒胖東來》這本書里，作者將胖東來方法論比作鐘表的飛輪——精確且一刻不停地運轉，以保證胖東來這臺機器精準運行。

胖東來體系有三個飛輪，第一個是文化理念，第二個是分配機制，第三個是運營系統。三個飛輪彼此作用，密不可分。

胖東來的文化理念

在胖東來的《文化理念培訓大綱》里提到，胖東來的信仰是“自由·愛”，使命是“傳播先進的文化理念”，愿景是“成就陽光個性的生命”。

于東來說，胖東來不是要做一個企業，而是要做一個榜樣，一個樣板。這個樣板是找到解決問題的根本方法，進而推而廣之，解決問題是為了什么？是為了更美好，讓員工更美好（更好地工作），讓顧客更美好（有更好的消費體驗），讓企業更美好（更良性更穩定），從而帶動國家和社會更美好。

胖東來企業的愿景和使命，滲透到每個員工身上，讓員工察覺到自己的工作不只是賺錢養家，還可以帶來美好，那么，員工的潛力和能動性就能最大限度調動起來。

這些書面上的“文化理念”給人以“務虛”之感，若同行只是單純將這些關于“美好”的論述復制過來，效果一定不會好，因為在胖東來，這些看似“務虛”的東西，之所以能對胖東來員工產生作用，有一個隱性前提，這個隱性前提很多懷抱“見賢思齊”的“胖改老板”都沒有注意到，這就是——胖東來有諸多創新，但它的實際內核是一個“大家長制”的傳統企業。

這種“大家長制”符合東方的歷史文化基因，美國前國務卿基辛格曾一語道破——中國人總是被他們之中最勇敢的人保護得很好。

在胖東來這個大家庭里，于東來就是那個最勇敢的大家長，他將“家人”（員工）保護得很好。

在胖東來公司內部，幾乎沒人稱呼于東來于東或于老板，每個人都叫他東來哥，乃至直接稱呼他為大哥。

在胖東來的《新員工培訓課件》中，是這樣介紹于東來的——于東來，員工稱呼：大哥；職務：胖東來的大家長。

既然是大家長，那就不能只“關心”員工的工作，還要“關心”員工生活的方方面面，在胖東來內部的文件中，有很多文字和視頻，內容都無關工作，而是對生命、婚姻、育兒、財富等人生話題的觀點，乃至直接提出建議甚至“規定”，介入員工的生活。

于東來說，早些年，因為公司年輕人較多，我要求很嚴，平時不讓他們出門。有幾個女孩一年最多過節時回家看看，而且是我帶著回去，把錢和福利交給家人……男孩必須經過我的允許才能出去，一是害怕他們惹事、學壞，沒法給他家人交代，畢竟他家人把孩子交給了我，我要對他們負責。

于東來坦言，我根本不像企業老板，我覺得自己始終像家長一樣，操不完的心……對待員工更多地就像對待孩子一樣，總想讓大家都過得很幸福，所以就習慣按這樣的思想去做，直到今天還在繼續。

每一個加入胖東來的員工，都會領到一本《文化理念手冊》，一般人很難想象，在這個《文化理念手冊》里，務虛的“文化理念”部分其實很少，更多的是極為務實地對員工衣食住行的“指導意見”。

比如，《文化理念手冊》里，用了三張圖講居家，居家就是員工應該如何居住，包括住房規劃、居家環境、居家衛生、居家安全和居家生活五個方面，在住房規劃這個部分，又細分為四種情況，分別是租房、自家居住、課長購房、處長購房，針對每一種情況，手冊都有詳細說明，甚至對家具家電如何搭配都有具體的方案。

除了居家問題，《文化理念手冊》里還包括理財、安全、休假、心理健康等方面的指導內容，這些“關心”遠遠超出了工作的范疇，更像是一個家長對自己孩子的愛護和叮囑。

在胖東來《文化理念手冊》開篇，向員工提出了三個問題：

1.人活著為了什么？

2.工作的價值和意義是什么？

3.你理想中的生活是怎樣的？

回答這三個問題，是胖東來員工學習“文化理念”的第一步，員工需要將三個問題的答案寫出，并簽上自己的名字，備上日期，這部分是手冊中的一個專屬單元，名叫——人生的答案。

想象一下，你在一個公司上班，這個公司老板比你親生爸媽還關心你生活的方方面面，包括住房，理財，人身安全，心理健康，乃至引導你追求“人生的意義”。

打印復制一個類似胖東來的“文化理念手冊”很簡單，但于東來的這種“大家長作風”不是每個“胖改老板”都愿意學的，即便愿意學，也很難學得來，它需要一種天生的和后天歷練相結合的“威望”，不得不說，這種“威望”和“人格魅力”只有極少數人身上才具備。

正因如此，我前面才說，胖東來方法論“三個飛輪”中的第一個飛輪，也就是“文化理念”，表面看只是一些“務虛的”“雞湯化”的東西，但這只是冰山一角，潛伏在水面之下的巨大實體，是中國幾千年來“大家長制”的精髓心法，運用之妙，存乎一心，沒那根筋，累死也白費。

胖東來這第一個飛輪，實際就足以“勸退”大多數“學習者”，因為這是整個胖東來模式最個性化的根基。

“胖改企業”滿足第一個飛輪，無異于千軍萬馬過獨木橋，僥幸過關后，才來到胖東來的第二個飛輪——分配機制。

胖東來的分配機制

聊胖東來的分配機制前，先跟大家講一個于東來幫兄弟企業漲工資的真實故事。

南陽有家商超品牌叫萬德隆，老板叫王獻忠，開了二十多家門店，年利潤500萬元。

王獻忠發現胖東來員工工資高，企業利潤更高，覺得不可思議，遂邀請于東來，幫他提升一下管理。

于東來沒有推辭，但提了兩個條件：

第一，我給你代管一年，我當總經理兼董事長，你們全退出，我制定的規章制度都不許改。第二，如果這一年出現虧損，虧多少，我給你賠多少。

于東來空降萬德隆，第一件事就是漲工資。

理貨員月薪，從600元漲到900元，漲幅近50%。

中層干部月薪，從2000元漲到5000元，漲幅150%。

店長月薪，從月薪5000元漲到年薪20萬，漲幅230%。

一年后，萬德隆凈利潤達到1000萬元，比原先翻了倍，王獻忠心服口服，他心里明白，這不是多賺了500萬元那么簡單，這一正一負加起來是2000萬元。

由此可見，給員工高薪，不只是于東來菩薩心腸，更是于東來的經營戰略，甚至是盈利關鍵。

早在1995年，于東來剛在許昌經營望月樓胖子店時，就給員工開出了高工資，當時許昌營業員平均工資300元左右，胖子店的工資則是1000元起步，且包吃包住，第二年漲到1200元，第三年漲到1400元。

與員工工資并駕齊飛的，是胖子店的企業利潤，第一年50萬元利潤，第二年120萬元，第三年180萬元。

除了工資之外，于東來還把賺來的錢按比例分給員工，從2002年開始，每年都要分掉80%，其余20%于東來自己花，在一個視頻里，于東來痛斥那些把利潤全裝進自己口袋里的老板，說他們是“傻X”，是“心虛”。

這種分配制度，一直延續到現在，我查了下相關數據，2024年胖東來利潤8億多元，其中50%分給了基層員工，40%分給管理層，10%歸于東來個人。

《菜根譚》里說，輕財足以聚人。

不說這些利潤分紅，光是胖東來員工的工資，就已經高得“破圈”了。

根據2025年1～2月胖東來最新發放的工資標準，店長級別員工平均月薪達78058元，將近8萬；管理層和技術人員年薪約70萬元；普通員工月薪約9886元（扣除社保后）。

不只是分紅多，工資高，胖東來的帶薪假期也是行業頂尖，是國家標準的6倍，自2011年開始，胖東來執行周二閉店政策，春節閉店五天，所有入職滿一年的員工，均可享受30天帶薪年假，法定婚齡的女員工可享受98天加3個月的產假（國家規定產假3個月，胖東來在此基礎上多了98天），員工罹患重大疾病，可享受帶薪病假，工齡5年以下的，可病休6個月，工齡20年以上的，帶薪病假長達30個月。

從胖東來的分配機制來看，包括薪資和福利，都是中國業內頂尖，甚至是放在全世界范圍來看也絲毫不遜色。

這就是胖東來的第二個飛輪分配機制，不只是把錢給足給夠，而是遠超行業標準，“溢出效應”明顯，讓每個人聽了胖東來的分配標準，都得由衷感嘆一句“哇塞”，并產生一種“身不能至，心向往之”的情愫。

于東來分錢分得這么“局氣”，絕不只是為了顯示自己的格局，或是邀一點外界的褒獎之詞，這第二個“分錢飛輪”的機制，主要是為胖東來方法論的第三個飛輪服務的，那就是——運營系統。

胖東來的運營系統

于東來分錢分得如此大方，絕不是讓員工飽食終日無所事事，或是馬馬虎虎混日子，高薪資高待遇對應的是胖東來堪稱業界“無敵是最寂寞”的高標準化服務。

小紅書上有一個點擊量頗高的視頻，視頻中，一個胖東來的保潔大姐蹲在超市地板上，用抹布一小塊一小塊地擦地，就像戰場上的戰士執行“堅壁清野”，視頻下有人留言：就是給自己家擦地，也不過是這個程度！

保潔大姐擦地，只是胖東來諸多服務細節中的滄海一粟，胖東來的服務員從卸貨、理貨、上貨、盤貨，以及接待顧客，解答顧客問題，細化到每一個細枝末節，都有一套行諸文字的標準化流程。

在外人看來，胖東來的保潔員如此認真的擦地，跟其他超市相比，是一個很罕見的現象，但這只是胖東來的基本要求，做到了不算啥，做不到才會成問題，就像胖東來的售后員工給顧客回電話，回得晚了就要按照規章被處理，而投訴的顧客，則會收到500元的“投訴獎勵”。

胖東來將各崗位員工的每一個工作細節，都制作成SOP（標準化流程），以服務員為例，會具體到話術和動作，當員工正接待顧客，又有新顧客進來，員工應先用目光探詢一下，新顧客是否需要什么，并主動打招呼，您好，先隨便看一下，有需要隨時叫我！

如抽不開身，應對顧客表示抱歉，對不起，讓您久等。若不能準確解答顧客問題，要說，對不起，您稍等，我讓同事來幫您解答。

因胖東來的各部門的運營章程，都是從實踐中得來的經驗，所以幾乎涵蓋了所有可能出現的服務場景，上述話術收錄在《胖東來服飾部服裝崗位實操標準》里，與此類似，每個部門都有類似的“實操標準”。

這些標準一旦違反，會有對應的處罰機制，從扣錢反省到開除解雇，都一一行諸文字，在胖東來工作，員工必須打起十二分精神。

前段時間，一位胖東來老員工，因對待客戶不熱情，沒有放下手中工作，及時去回應客戶需求，而被開除，在網上引起了不大不小的爭議。

在別的同行公司，可能確實有點“過分”，但胖東來員工的高薪資福利對應高標準服務，卻屬于“一個愿打，一個愿挨”，畢竟如何獎勵如何處罰都有言在先，形成明文制度，也是一種契約精神。

胖東來的員工在職狀態，有點像漫畫《七龍珠》里，孫悟空和兒子孫悟飯為了打敗沙魯，讓自己在日常中也保持“超級賽亞人”狀態，胖東來的員工與此類似，讓優秀和卓越成為日常，這成為胖東來的服務“秒殺”同行的關鍵。

如果把胖東來比作一個水桶，那么，這個水桶幾乎沒有短板。

胖東來各個部門的實操標準手冊，加起來長達85000頁，規模宏大，事無巨細，規定了各崗位的操作辦法和考核規則，這構筑了一個動態的運營體系，每天9點半胖東來開門營業，這個龐大而細致的體系就開始運轉，保證了胖東來近1萬名員工以高效而穩定的狀態投入工作，并取得同行“可望不可及”的效果。

更可怕的是，胖東來這8萬多頁實操手冊不是固定不變的，而是隨時在自我完善和變化之中。

舉個例子，在胖東來公眾號的“走進胖東來”百科模塊中，有五千多個詞條，一共有14.7萬次編輯，這里的“詞條”不是對某個詞的解釋，而是對應著一個具體的內部實操文件，這些文件都是實時更新的，各部門有什么新的操作方法和新的標準，都會同步更新過來。

這8.5萬多頁的實操標準是胖東來積年累月的成果，但它并不保密，而是免費分享給所有人，所有企業，誰都可以看，誰都可以學習。

但也正因為胖東來這套實操系統是不斷更新、不斷變化的，導致了它的“不可復制性”，比如，有個生鮮部門的實操標準文件，9個月里竟然更新了13次。

胖東來之所以公開自己的“武功秘籍”，一大目的是，倒逼自己跑得更快，以應對瞬息萬變的時代。

當下，全世界市值最高的公司英偉達的創始人黃仁勛，有一個領跑同行業的“絕招”，那就是黃仁勛提出的“黃氏定律”。

2000年時，黃仁勛向芯片巨頭英特爾發起挑戰。

英特爾創始人戈登·摩爾曾提出過著名的“摩爾定律”，其核心內容是：集成電路上可容納的晶體管數量每經過18個月到24個月就會增加一倍，換言之，處理器的性能大約每兩年翻一倍。

黃仁勛判斷，公司要想長久生存，必須尋求自身競爭優勢，要么芯片性能比同行更好，要么研發速度被同行更快。

為此，黃仁勛提出了“黃氏定律”，被業內稱為“摩爾定律”的升級版，內容是英偉達的產品每6個月升級一次，功能翻一番，這樣的更新迭代速度比摩爾定律快了2倍。也就是說，黃仁勛計劃用競爭對手無法企及的研發速度搶生意。

“黃氏定律”進行了二十多年，英偉達市值4萬多億美元，成為全世界市值最高的公司。

胖東來不斷更新迭代的8.5萬頁實操手冊，實際上就是胖東來的效益令同行無法企及乃至成為“商超之王”的關鍵因素。

從這一點來看，胖東來堪稱零售業的“英偉達”。

三、新的傳奇

當下，像永輝超市這樣的“胖改超市”雖然很多，但讀完上一節的內容，你就會知道，學習胖東來有多難。

胖東來方法論的三個飛輪，最好學，最容易上馬的，是第二個飛輪，即——分配機制。

給員工更優渥的待遇，公司老總們打開格局，咬咬牙就能做到，但學習第三個飛輪，也就是胖東來的運營系統，那難度可就太大了，這8萬5千多頁、浩如煙海的實操細則全部學完就已經夠令人頭大了，更何況它還是一個不斷變化、不斷更新的實操細則，冰凍三尺非一日之寒，若“胖改企業”亦步亦趨，拿著這8萬多頁實操細則當作“武功秘籍”去照葫蘆畫瓢，那么，就像用騾車追趕高鐵，只會被越甩越遠。

然而，最難學的還不是第二個飛輪“運營系統”，而是第一個飛輪“文化理念”，正如前面所說，胖東來的文化理念不是虛頭巴腦的“務虛”和“雞湯”，而是按照胖東來的創始人于東來量身定制的“軟件”，于東來身上那種獨特的“大家長式”的威望和人格魅力，不是每個商超老板都具備的，若創始人沒有這種稟賦，那么就無法跟胖東來文化理念的“軟件”匹配，硬要“安裝實施”，搞不好會“死機”。

如果只就中國來看，胖東來在零售業的特殊位置，幾乎是蝎子拉屎——獨一份，但放到全世界的范圍，也并不是完全沒有“對標”的對象。

世界范圍內，能“對標”胖東來的，要數內布拉斯加家具城，這家家具城的擴展速度比胖東來更加“佛系”，在40年的時間里，只開了四家店面，其創始人B夫人通過賄賂蘇聯邊防警衛，從白俄羅斯來到美國，B夫人來美國時只有24歲，連英文都不會說，妥妥的白手起家，為了養活四個孩子，于1937年，開了一個家具店，她的經營座右銘是——物美價廉說實話。

內布拉斯加家具城跟胖東來類似，通過優質的產品，高效的服務，實誠的心眼，追求“坪效”，而不是追求盲目開店的“資本規?！保瑥腂夫人四十年間只開了四家店鋪就能看出來。

正是這樣一個美國的“胖東來”，得到了股神巴菲特的青睞，巴菲特在1983年時，以5535萬美元的價格買下了內布拉斯加家具城90%的股份，這筆投資讓巴菲特獲利至少十倍。

眼下，一窩蜂的“胖改企業”，將胖東來模式當作救命稻草，但正如我本文所分析的，效果很可能各有千秋，一言難盡。

部分參考書目：

《覺醒胖東來》，劉楊 著，中國廣播影視出版社

《胖東來，于東來》，黃偉芳 著，團結出版社

《何以胖東來》，劉楊 著，人民郵電出版社

《黃仁勛傳》，劉與白 著，中國友誼出版社

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