如何化解矛盾？稻盛和夫：站在更高層次判斷

01.

以利害得失作為判斷的基準是人的本能

所謂利害得失，有個人層面上的利害關系，有科層面上的利害關系，有局層面上的利害關系，有省層面上的利害關系，再到國層面上的利害關系等。

雖然所思考的利害關系者的格局越來越大，但是不管哪個層次，都是依據利害得失進行判斷的。這是一種方法。

就我們一般的企業而言，也有這樣的情況。最壞的例子是，比如把某個議案拿到某位要員面前，他會責問：“這樣的議案同我有什么關系？怎能拿到我這樣的要員面前？你認為我是誰？”

各位的周圍有時會有這樣的上司，他們開口閉口我呀我的。也就是說，他們是以自己的利害得失作為基準的，是以自己的面子、自己的地位，對自己是否有利作為基準進行判斷的。

即使超越了個人的利害，也只不過是以科的利害作為判斷的基準。不管怎么說，追究這一判斷基準的本源，結果就會追到人的本能。

眾所周知，人在出生的瞬間就具備本能。人腦的機能非常復雜，人們很遲才弄明白。

據說，在脊髓頂端小腦附近的腦干網狀結構中，有支配本能的細胞組織，其在人出生時已發育完成。

正因為有它的存在，人一出生就會吸奶，感覺不舒服就會哭叫，就會按本能行動。

02.

行動的規范不是基于得失，而是基于作為人應走的正道

行動的規范不是基于得失，而是基于作為人應走的正道。

在受命重建日航、出任會長職務后，我所面臨的局面，立刻讓我再次體會到了這一判斷基準的重要性。

世界上幾乎所有的航空公司都在業務上相互聯結，形成了被稱為“聯盟”的協作關系。這樣的聯盟組織在國際上有三個。

日航加入的是其中規模最小的“寰宇一家”聯盟。

在經營重建之際，相關人員中出現了很大的呼聲，認為日航應該改換門庭，加入規模更大，也就是優勢更大的其他聯盟。

相關的某個聯盟也頻頻示好，提出優厚的條件。“我們熱烈歡迎日航加入。”他們“頻送秋波”，希望我們加入。

一時間，“應該轉會”的意見在公司內部成為主流。

從最初聽說這件事情開始，我就覺得有些不妥。但我首先做的，就是和接連到訪的兩家聯盟的干部分別會面，傾聽他們各自的意見。

在這個基礎上，我對公司內部的相關人員這么說：“因為我是航空業的門外漢，所以不懂具體的事務。

但不管發生什么事情，重要的是以‘作為人，何謂正確’為基準對事情做出判斷。

聯盟中有我們的伙伴航空公司，也有接受我們服務的客戶。所以，不單是考慮對我們來說是得還是失，也要把他們的立場和心情考慮進去。

在這個基礎上，再做出判斷。是不是應該這么做呢？”

闡述了這個想法后，我要求大家再次鄭重考慮。大家考慮的結果、大家得出的結論，我將會遵從，并對其負責。

據說，此后的幾天里，相關人員暢所欲言，進行了充分討論。不久，有以下意見傳來。

確實，如果按照眼前的利害得失來考慮，轉會到其他聯盟可能是一個明智的選擇。

但是，我們長期所在的寰宇聯盟就會因此受損，其損失如同飛機失去單側一翼。至今一直合作的伙伴們，他們沒有任何過失，卻要被一腳踢開。

追問到底，這是“作為人”的正確行為嗎？此外，一直以來乘坐我們飛機的乘客們，就會因此失去聯盟應有的所有優惠。

在日航如此艱難的情況下，依然使用我們公司服務的旅客，讓他們受損，這對嗎？

結果，經過數天，再次開會討論時，相關人員得出的意見是：“今后仍然留在寰宇聯盟中吧。”

我的主張絕非反對轉會本身，而僅僅是督促大家，不要僅僅依照“是得還是失”這一經濟的原理，而且要在道義上看“是好還是壞”，要按照這一基準，再次思考這個問題。

相關人員虛心地接受了我的這個意見，經過反復討論和認真思考之后，得出了這樣的結論。

03.

只有超越一個企業的得失，才能成就大義

2000年1月1日KDDI誕生了，下面就來回顧事情的來龍去脈。

1984年我們創立了DDI。但是，計劃中的NTT的分離分割卻遲遲不見動靜。這樣，出于當初的設想，我們不得不同具備市內線路和長途線路的巨大的NTT展開直接競爭。

戰斗異常艱苦，但是，以更便宜的價格向國民提供更良好的服務，就憑這一善良的心愿，我們百折不撓、努力經營。

到了1999年7月NTT總算分離分割了，但一旦蓋子揭開，NTT作為單純的持股公司依然留存，僅僅是形式上分割為東日本、西日本、長途電話等部門。

而且連NTT-DOKOMO也置于集團旗幟之下，還擁有國際通信部門。作為結果而言，NTT集團變得比過去更加龐大，并能夠進行全方位的一體經營。

這樣下去日本的信息通信產業就不可能健康發展，我對此抱著強烈的危機感。

我認為，這時候必須“舍棄小異、成就大同”，就是說，與NTT對抗的各種勢力必須超越各自的利害得失，追求大同，實現大團結。否則就沒有出路。

具體來說，在手機領域，為了同NTT-DOKOMO對抗，我們經營的賽羅拉集團必須與IDO合并。

另外在國際長途電話領域，為了同NTT-COMMUNICATINZI對抗，就必須與KDD合并。我這么考慮之后就開始行動。

首先，我同KDD及IDO的頭號股東豐田汽車的奧田碩會長、張富士社長會談，接著又與KDD的中村泰山會長、西木正社長面談。

我訴說祈愿：為了民眾，為了日本信息通信產業的健康發展，必須形成一個足以同NTT對抗的勢力。

為此，除了“舍棄小異、成就大同”之外沒有別的辦法。只有超越一個企業的得失才能成就大義。

因為上述各位都具備卓越的見識，雖然各自的企業有各自的利害得失，但他們都對訴諸大義的我產生了共鳴，這樣，KDDI就應運而生了。

企業文化各不相同的3個企業合而為一，一般情況下，公司內部往往會產生各種各樣的對立和摩擦，但是，KDDI卻不同尋常，它很好地發揮了原來3家公司各自的特長，成長為承擔21世紀日本信息通信重任的優秀的企業。

我認為，這也是因為將“為了民眾”這一純粹的愿望作為創業的動機，并讓全公司上上下下共同擁有這個愿望帶來的結果。

04.

為了克服部門利益與整體利益之間的矛盾，

就需要具備在更高層次上判斷事物的哲學

在阿米巴經營中，根據最終銷售價格來決定阿米巴之間的公司內部買賣價格。

如果客戶要求電子零部件降價10%，那么為了適應這個要求，阿米巴之間的買賣價格也要向下做出調整。

這時候，如果能夠一律下降10%當然最好。但是，因為各個阿米巴的經營狀況不同，“再降價10%，我們就不生產了”，有的阿米巴可能會這么說。

如果各個阿米巴都隨意提出自己的主張，那么意見就無法統一。

同一個公司內，說話聲音高的人會占上風，會把自己的意見強加給性格軟弱的人，這是不行的。

為了克服部門利益與整體利益之間的矛盾，就需要具備在更高層次上判斷事物的哲學。

因此，為了讓阿米巴經營正常地發揮功能，把將“作為人，何謂正確”作為判斷基準，具備優秀哲學的人物放在領導人的崗位上，是非常重要的。

這樣的人物就是在拼命提升自己部門的核算效益的同時，能夠不用得失，而用善惡判斷事物的人物。