表面風(fēng)光之下，OpenAI的“四大困境”

a16z前合伙人、著名科技分析師Benedict Evans近日發(fā)表深度分析文章，直指OpenAI在表面繁榮背后面臨四大根本性戰(zhàn)略困境。他認(rèn)為，盡管OpenAI擁有龐大用戶基礎(chǔ)和充足資本，但缺乏技術(shù)護城河、用戶粘性不足、競爭對手快速追趕，以及產(chǎn)品戰(zhàn)略受制于實驗室研發(fā)方向等問題，正威脅其長期競爭力。

Evans指出，OpenAI當(dāng)前的商業(yè)模式并不具備明確的競爭優(yōu)勢。該公司既沒有獨特技術(shù)，也沒有形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其9億周活躍用戶中僅5%付費，且80%用戶在2025年發(fā)送的消息少于1000條——相當(dāng)于每天平均不到三次提示。這種“一英里寬、一英寸深”的使用模式表明，ChatGPT尚未成為用戶的日常習(xí)慣。

與此同時，谷歌和Meta等科技巨頭已在技術(shù)上追平OpenAI，并正利用其分銷優(yōu)勢搶占市場份額。Evans認(rèn)為，AI領(lǐng)域的真正價值將來自尚未被發(fā)明的新體驗和應(yīng)用場景，而OpenAI無法獨自創(chuàng)造所有這些創(chuàng)新。這使得該公司必須在多個戰(zhàn)線同時作戰(zhàn)，從基礎(chǔ)設(shè)施到應(yīng)用層全面布局。

Evans的分析揭示了一個核心矛盾：OpenAI試圖通過大規(guī)模資本投入和全棧平臺戰(zhàn)略建立競爭壁壘，但在缺乏網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和用戶鎖定機制的情況下，這種策略能否奏效仍存疑問。對于投資者而言，這意味著需要重新評估OpenAI的長期價值主張及其在AI競爭格局中的真實地位。

技術(shù)優(yōu)勢消失：模型同質(zhì)化加劇

Evans在分析中指出，當(dāng)前約有六家機構(gòu)能夠推出具有競爭力的前沿模型，且性能基本相當(dāng)。各家公司每隔幾周就會相互超越，但沒有任何一家能夠建立其他公司無法匹敵的技術(shù)領(lǐng)先地位。這與Windows、Google搜索或Instagram等平臺形成鮮明對比——后者通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)實現(xiàn)了市場份額的自我強化，使得競爭對手無論投入多少資金和精力都難以打破壟斷。

這種技術(shù)平等化的局面可能因某些突破而改變，最明顯的是持續(xù)學(xué)習(xí)能力的實現(xiàn)，但Evans認(rèn)為OpenAI目前無法對此進(jìn)行規(guī)劃。另一個可能的差異化因素是專有數(shù)據(jù)的規(guī)模效應(yīng)，包括用戶數(shù)據(jù)或垂直行業(yè)數(shù)據(jù)，但現(xiàn)有平臺公司在這方面同樣具有優(yōu)勢。

在模型性能趨同的背景下，競爭正在轉(zhuǎn)向品牌和分銷渠道。Gemini和Meta AI的市場份額快速增長印證了這一趨勢——對于普通用戶而言，這些產(chǎn)品看起來大同小異，而谷歌和Meta擁有強大的分銷能力。相比之下，Anthropic的Claude模型雖然經(jīng)常在基準(zhǔn)測試中名列前茅，但因缺乏消費者戰(zhàn)略和產(chǎn)品，其消費者認(rèn)知度接近零。

Evans將ChatGPT與Netscape進(jìn)行類比，后者曾在瀏覽器市場占據(jù)早期優(yōu)勢，但最終被微軟利用分銷優(yōu)勢擊敗。他認(rèn)為，聊天機器人與瀏覽器面臨同樣的差異化難題：它們本質(zhì)上只是一個輸入框和輸出框，產(chǎn)品創(chuàng)新空間極為有限。

用戶基礎(chǔ)脆弱：規(guī)模難掩粘性不足

盡管OpenAI擁有8至9億周活躍用戶的明顯領(lǐng)先優(yōu)勢，但Evans指出這一數(shù)據(jù)掩蓋了嚴(yán)重的用戶參與度問題。絕大多數(shù)已經(jīng)了解并知道如何使用ChatGPT的用戶，并未將其培養(yǎng)成日常習(xí)慣。

數(shù)據(jù)顯示，只有5%的ChatGPT用戶付費，即使是美國青少年，每周使用幾次或更少的比例也遠(yuǎn)高于每天多次使用的比例。OpenAI在"2025年度總結(jié)"活動中披露，80%的用戶在2025年發(fā)送的消息少于1000條，按面值計算相當(dāng)于平均每天不到三次提示，實際聊天次數(shù)更少。

這種淺層使用意味著大多數(shù)用戶看不到不同模型之間在個性和側(cè)重點上的差異，也無法從"記憶"等旨在建立粘性的功能中受益。Evans強調(diào)，記憶功能只能帶來粘性，而非網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。同時，來自更大用戶基礎(chǔ)的使用數(shù)據(jù)可能是一種優(yōu)勢，但當(dāng)80%的用戶每周最多只使用幾次時，這種優(yōu)勢有多大值得懷疑。

OpenAI自己也承認(rèn)存在問題，提出模型能力與用戶實際使用之間存在“能力差距”。Evans認(rèn)為這是在回避產(chǎn)品市場契合度不明確的事實。如果用戶在普通日子里想不出用它做什么，就說明它還沒有改變他們的生活。

該公司推出廣告項目，部分是為了覆蓋90%以上不付費用戶的服務(wù)成本，但更具戰(zhàn)略意義的是，這使得公司能夠向這些用戶提供最新、最強大（也最昂貴）的模型，希望借此加深用戶參與度。然而Evans質(zhì)疑，如果用戶今天或本周想不出用ChatGPT做什么，給他們更好的模型是否就能改變這種狀況。

平臺戰(zhàn)略存疑：缺乏真正的飛輪效應(yīng)

去年，OpenAI首席執(zhí)行官Sam Altman試圖將公司的各項舉措整合成一個連貫的戰(zhàn)略，展示了一張圖表，并引用比爾·蓋茨的名言：平臺的定義是為合作伙伴創(chuàng)造的價值超過為自身創(chuàng)造的價值。與此同時，首席財務(wù)官發(fā)布了另一張展示"飛輪效應(yīng)"的圖表。

Evans認(rèn)為飛輪效應(yīng)是一個精巧、連貫的戰(zhàn)略：資本支出本身形成良性循環(huán)，并成為在其上構(gòu)建全棧平臺公司的基礎(chǔ)。從芯片和基礎(chǔ)設(shè)施開始，向上構(gòu)建每一層技術(shù)棧，越往上走，就越能幫助其他人使用你的工具創(chuàng)造自己的產(chǎn)品。每個人都使用你的云、芯片和模型，然后在更高層，技術(shù)棧的各層相互強化，形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和生態(tài)系統(tǒng)。

然而Evans直言，他認(rèn)為這不是正確的類比，OpenAI并不具備微軟或蘋果曾經(jīng)擁有的那種平臺和生態(tài)系統(tǒng)動態(tài)，那張飛輪圖實際上并未展示真正的飛輪效應(yīng)。

在資本支出方面，四大云計算公司去年在基礎(chǔ)設(shè)施上投入約4000億美元，并宣布今年至少投入6500億美元。OpenAI幾個月前聲稱未來擁有1.4萬億美元和30吉瓦的算力承諾（未明確時間表），而2025年底實際使用量為1.9吉瓦。由于缺乏現(xiàn)有業(yè)務(wù)的大規(guī)模現(xiàn)金流，該公司通過融資和使用他人資產(chǎn)負(fù)債表（部分涉及"循環(huán)收入"）來實現(xiàn)這些目標(biāo)。

Evans認(rèn)為，大規(guī)模資本投入可能只是獲得一個席位，而非競爭優(yōu)勢。他將AI基礎(chǔ)設(shè)施成本與飛機制造或半導(dǎo)體行業(yè)進(jìn)行類比：沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但每一代產(chǎn)品的工藝都變得更困難、更昂貴，最終只有少數(shù)公司能夠維持在前沿所需的投資。然而，臺積電雖然在尖端芯片領(lǐng)域擁有事實上的壟斷地位，但這并未給它在上游技術(shù)棧中帶來杠桿作用或價值獲取能力。

Evans指出，開發(fā)者必須為Windows構(gòu)建應(yīng)用是因為它擁有幾乎所有用戶，而用戶必須購買Windows PC是因為它擁有幾乎所有開發(fā)者——這是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。但如果你使用生成式AI發(fā)明了一個出色的新應(yīng)用或產(chǎn)品，你只需通過API調(diào)用云端運行的基礎(chǔ)模型，用戶并不知道或關(guān)心你使用了什么模型。

產(chǎn)品主導(dǎo)權(quán)缺失：戰(zhàn)略受制于實驗室

Evans在文章開頭引用了OpenAI產(chǎn)品負(fù)責(zé)人Fidji Simo在2026年的一段話："Jakub和Mark設(shè)定長期研究方向。經(jīng)過數(shù)月工作后，令人驚嘆的成果出現(xiàn)了，然后研究人員會聯(lián)系我說：'我有一些很酷的東西。你打算如何在聊天中使用它？如何用于我們的企業(yè)產(chǎn)品？'"

這段話與史蒂夫·喬布斯1997年的名言形成鮮明對比："你必須從客戶體驗開始，然后反向推導(dǎo)到技術(shù)。你不能從技術(shù)開始，然后試圖找出要把它賣到哪里。"

Evans認(rèn)為，當(dāng)你是AI實驗室的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人時，你無法控制自己的路線圖，設(shè)定產(chǎn)品戰(zhàn)略的能力非常有限。你早上打開郵件，發(fā)現(xiàn)實驗室研究出了什么成果，而你的工作就是把它變成一個按鈕。戰(zhàn)略發(fā)生在別處，但在哪里？

這一問題凸顯了OpenAI面臨的根本性挑戰(zhàn)：與2000年代的谷歌或2010年代的蘋果不同，OpenAI的聰明而雄心勃勃的員工并沒有一個真正有效且其他人無法做到的產(chǎn)品。Evans認(rèn)為，過去12個月OpenAI活動的一種解讀方式是，Sam Altman深刻意識到這一點，并試圖在音樂停止之前，將公司的估值轉(zhuǎn)化為更持久的戰(zhàn)略地位。

去年大部分時間里，OpenAI的答案似乎是"所有事情，同時進(jìn)行，立即執(zhí)行"。應(yīng)用平臺、瀏覽器、社交視頻應(yīng)用、與Jony Ive合作、醫(yī)學(xué)研究、廣告等等。Evans認(rèn)為，其中一些看起來像是"全面出擊"，或者只是快速招聘大量積極進(jìn)取的人的結(jié)果。有時還給人一種感覺，即人們在復(fù)制以前成功平臺的形式，卻沒有完全理解其目的或動態(tài)機制。

Evans反復(fù)使用平臺、生態(tài)系統(tǒng)、杠桿和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等術(shù)語，但他承認(rèn)這些術(shù)語在科技行業(yè)被廣泛使用，含義卻相當(dāng)模糊。他引用大學(xué)時代中世紀(jì)歷史教授Roger Lovatt的話：權(quán)力是讓人們做他們不想做的事情的能力。這才是真正的問題所在：OpenAI是否有能力讓消費者、開發(fā)者和企業(yè)更多地使用其系統(tǒng)，而不管系統(tǒng)本身實際做什么？微軟、蘋果和Facebook曾經(jīng)擁有這種能力，亞馬遜也是如此。

Evans認(rèn)為，解讀比爾·蓋茨那句話的一個好方法是，平臺真正實現(xiàn)的是利用整個科技行業(yè)的創(chuàng)造力，這樣你就不必自己發(fā)明一切，可以大規(guī)模構(gòu)建更多東西，但所有這些都是在你的系統(tǒng)上完成的，由你掌控。基礎(chǔ)模型確實是倍增器，大量新東西將用它們構(gòu)建。但你是否有理由讓每個人都必須使用你的產(chǎn)品，即使競爭對手已經(jīng)構(gòu)建了同樣的東西？是否有理由讓你的產(chǎn)品始終優(yōu)于競爭對手，無論他們投入多少資金和精力？

Evans總結(jié)道，如果沒有這些優(yōu)勢，那么你唯一擁有的就是每天的執(zhí)行力。執(zhí)行得比其他人都好當(dāng)然是一種愿望，一些公司在較長時期內(nèi)做到了這一點，甚至說服自己已經(jīng)將其制度化，但這不是一種戰(zhàn)略。