一二線品牌商，該覺(jué)醒了！

作者丨孟繁中

“希望一、二線品牌商，重新定位連鎖超市，這是我們共同的未來(lái)。”比優(yōu)特懂事長(zhǎng)孟繁中先生這樣說(shuō)到。

超市衰敗的根源&

比優(yōu)特“換經(jīng)銷商”的實(shí)踐

只有銷售規(guī)模大、渠道能力強(qiáng)的品牌，才能稱為一、二線品牌，才有在各地市縣合作的經(jīng)銷商。

規(guī)模較小的企業(yè)，基本沒(méi)有在各地市縣找經(jīng)銷商的，一些新興的品牌現(xiàn)在也都是直接跟線上合作，或者跟某些企業(yè)合作，不再找經(jīng)銷商了。所以現(xiàn)在各地市縣經(jīng)銷商活得也艱難。

今天從超市的角度，給大家分享一下，中國(guó)超市到底為什么出現(xiàn)了目前的情況？

一、二線品牌商對(duì)連鎖超市的角色定位，是這些年連鎖超市的衰敗的根源。

作為頭部品牌，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谶B鎖超市中并沒(méi)做起銷量的擔(dān)當(dāng)，而是將超市作為展示廳、陳列柜、廣告位、新品推廣地、高價(jià)形象墻，以這個(gè)角色定位了的中國(guó)連鎖超市。

為什么比優(yōu)特這些年發(fā)展得比較快，且還比較穩(wěn)？2019年的時(shí)候，我們洞察到了超市行業(yè)最根本的問(wèn)題。

那一年，是比優(yōu)特從鶴崗走到哈爾濱的第三年，連續(xù)半年比優(yōu)特出現(xiàn)銷售和毛利下滑，甚至連續(xù)半年虧損。在痛苦的反思中，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題：經(jīng)銷商給超市供貨的價(jià)格，比給小賣店的價(jià)格更高。

小賣店年銷不過(guò)200萬(wàn)元，卻能拿到更低的供價(jià)，而年銷已達(dá)28億元的比優(yōu)特卻拿不到。價(jià)格體系的不合理，直接加劇了超市的衰敗。

所以2019年，我們開(kāi)始破除定位。

我們不能接受經(jīng)銷商供貨給一個(gè)年銷200萬(wàn)的小賣店，價(jià)格比當(dāng)時(shí)已經(jīng)做到28億的比優(yōu)特還便宜，那年我就開(kāi)始改變這一件事，我們通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研調(diào)整賣場(chǎng)售價(jià)不高于小賣店，同時(shí)要求經(jīng)銷商供價(jià)不能比小賣店貴，僅僅這個(gè)改變就讓比優(yōu)特活了下來(lái)。

2023年，我們才洞察到，原來(lái)各地市縣的經(jīng)銷商都是小經(jīng)銷商，僅代理了一個(gè)或兩三個(gè)品牌，規(guī)模很小，但是運(yùn)營(yíng)成本很高，所以加價(jià)率就很高，這些小經(jīng)銷商給我們連鎖超市供貨的加價(jià)率平均下來(lái)可高達(dá)20%，跟零售端的毛利率一樣，這讓我們大跌眼鏡。

因此，2023年比優(yōu)特開(kāi)始孵化大經(jīng)銷商，我們要開(kāi)始改變經(jīng)銷商。

比優(yōu)特不是“去經(jīng)銷商”是“換經(jīng)銷商”，是換掉這些平均加了高達(dá)20個(gè)點(diǎn)的小經(jīng)銷商，扶持真市美這樣只加5個(gè)點(diǎn)的大經(jīng)銷商，這兩大改變使得比優(yōu)特這些年蓬勃發(fā)展。

比優(yōu)特從鶴崗走出來(lái)之前2015年是13億銷售額，到今年即將突破100億銷售額，平均這10年每年復(fù)合增長(zhǎng)22.6%。

2023年我們開(kāi)始做真市美，真市美是20多個(gè)零售企業(yè)合起來(lái)成立的公司，在真市美的助力之下，比優(yōu)特2023年破50億，去年做到74億，今年破百億。

比優(yōu)特這幾年之所以發(fā)展如此迅速，核心原因有兩個(gè)：一是供應(yīng)鏈體系的調(diào)整；二是有能力適應(yīng)了東北地區(qū)大型超市（沃爾瑪、永輝、華聯(lián)等）普遍衰退、市場(chǎng)重新洗牌的趨勢(shì)，抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

品牌商在主流超市中的邊緣化

當(dāng)前，中國(guó)超市的幾大主流力量包括以山姆為代表的會(huì)員系，以永輝和步步高為代表的胖改系，還有盒馬系，以及以淘小胖、鮮風(fēng)生活等為代表的行業(yè)新銳，它們的共同特征是強(qiáng)化自有品牌（PB）、加強(qiáng)加工能力（如3R與烘焙），而一、二線品牌在這些業(yè)態(tài)中逐漸淪為“補(bǔ)充和點(diǎn)綴”。

以山姆為例，前段時(shí)間因好麗友等產(chǎn)品引發(fā)風(fēng)波，商品甚至被下架。這說(shuō)明在會(huì)員店體系中，一二線品牌連“露臉”的機(jī)會(huì)都可能喪失。

盒馬的優(yōu)勢(shì)在烘焙和PB；永輝、步步高等“胖改系”也同樣強(qiáng)化PB和3R。這些業(yè)態(tài)中，一、二線品牌的角色越來(lái)越弱。

以前，加工一般不超過(guò)10%的份額，剩下的就是生鮮和標(biāo)品。當(dāng)烘焙份額增加，加工品類增加，標(biāo)品份額自然而然就會(huì)被壓縮，在壓縮過(guò)程中，一、二線品牌就只剩補(bǔ)充和點(diǎn)綴了。

相較于前者，比優(yōu)特目前的加工占比不高，PB也剛剛起步，整體仍以一、二線品牌為主。但通過(guò)2019年的供價(jià)變革和2023年的真市美供應(yīng)鏈升級(jí)，比優(yōu)特在不依賴PB和加工的情況下依然活得很好。

這說(shuō)明超市未必只有“強(qiáng)加工+強(qiáng)PB”一條路，而是需要根據(jù)定位找到適合的發(fā)展模式。

現(xiàn)在在東北，比優(yōu)特有90多家店，還有更多散落在東北的其他超市，但他們加工不強(qiáng)，PB也不做，這些企業(yè)都在衰敗。自然而然，一、二線品牌在其中的日子也難過(guò)。

當(dāng)然，這些超市可以向盒馬、永輝等學(xué)習(xí)，但改了之后同樣也把一、二線品牌做了補(bǔ)充和點(diǎn)綴了，對(duì)于品牌而言零售端這樣的改變，同樣會(huì)造成他們的衰敗。

那當(dāng)在大賣場(chǎng)的陳列位都不擺在一二線標(biāo)品的時(shí)候，老百姓會(huì)認(rèn)可它們嗎？沒(méi)人給打廣告了，沒(méi)人給品牌背書了，小店的量不會(huì)下降嗎？所以，這就是我們需要深刻思考的。

包括做自有品牌，實(shí)際上從我們今年做就看到了一些問(wèn)題，感覺(jué)有很多隱憂。

小規(guī)模零售商適合做PB嗎？單純以提高毛利為目的的算是PB嗎？渠道商比品牌商產(chǎn)品專業(yè)能力強(qiáng)嗎？PB會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)“預(yù)制菜”？PB未來(lái)是什么樣我不清楚，但還是希望能回歸到最基本的商業(yè)邏輯。

回歸商業(yè)邏輯與未來(lái)思考

中國(guó)超市行業(yè)衰退與一、二線品牌商的定位錯(cuò)誤密切相關(guān)。要想重振超市行業(yè)，必須回歸商業(yè)邏輯：

規(guī)模越大，進(jìn)價(jià)越低。這是基本的商業(yè)常識(shí)。為什么一個(gè)小賣店能拿到比連鎖超市更低的供價(jià)？這違背邏輯。

取消費(fèi)用博弈，直降進(jìn)價(jià)。長(zhǎng)期以來(lái)，品牌商設(shè)置了大量費(fèi)用，如進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、地推費(fèi)等，占銷售額約8%。

這些費(fèi)用往往被經(jīng)銷商或采購(gòu)層層截留。如果將這部分費(fèi)用直接轉(zhuǎn)化為供價(jià)下降，讓超市能夠“進(jìn)便宜、賣便宜”，毛利自然提升，銷量自然增長(zhǎng)。

只有運(yùn)營(yíng)成本低、進(jìn)貨成本低，超市才有能力賣便宜，進(jìn)而吸引顧客、實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，這才是超市真正存活的商業(yè)邏輯。

一、二線品牌商，必須重新定位與連鎖超市的合作角色，支持地級(jí)市經(jīng)銷商的聯(lián)合與整合。日本有10個(gè)大批發(fā)商，而中國(guó)至少有20萬(wàn)個(gè)批發(fā)商。

如果能逐步整合為每個(gè)地市一個(gè)大經(jīng)銷商，效率將大幅提升，成本顯著下降，零售商才能生存，品牌商也才能進(jìn)入良性循環(huán)。

品牌商之間縱然存在競(jìng)爭(zhēng)，但生死存亡面前，重新定位連鎖超市，與超市聯(lián)合起來(lái)是最重要的。渠道已爛到不能再爛的地步，未來(lái)比拼的核心應(yīng)回歸到商品品質(zhì)、研發(fā)能力與品牌價(jià)值，而非渠道博弈。

隨著比優(yōu)特和更多超市在區(qū)域的強(qiáng)大，一定能夠成為一、二線品牌商的銷量擔(dān)當(dāng)，希望一、二線品牌商，重新定位連鎖超市，這是我們共同的未來(lái)。

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朱曉慶：19157056576