這些餐飲品牌如此“扣”，怎么還賺錢了？

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如果你關注餐飲行業，那么過去一年你可能注意到一個反常現象：在大多數同行都在盈虧線上掙扎、甚至無奈關店時，有幾家品牌卻交出了令人咋舌的利潤報表。

2024年，百勝中國凈利潤超過9億美元；南城香銷售額微降，凈利潤卻暴漲101%；日本薩莉亞在中國區營收33億元，全球業務賺得盆滿缽滿；壽司郎春節期間多地門店預約全滿，上海店排隊超14小時。

一個值得追問的趨勢是：當價格戰成為餐飲業主旋律，這些逆勢增長的品牌究竟掌握了什么密碼？答案聽起來有些戲謔，卻是事實——它們都是頂級的「省錢專家」。

但這省法，并非簡單的削減預算，而是把「摳門」鍛造成一套深入骨髓的系統能力，從供應鏈、門店模型、人力效率，到技術投入，每個環節都在踐行極致的成本哲學。

值得注意的是，盡管這些品牌都將「省錢」視為核心策略，但其具體打法卻各有千秋，從不同切口展現了成本控制的多樣性與創造力。

在這篇文章中，我們將觀察這幾家風格迥異的餐飲巨頭，分析它們如何借助「省錢經」在紅海中突圍，并嘗試探討一個問題：當「摳門」成為競爭壁壘，品牌如何在極致效率與消費體驗之間找到平衡？

01■

百勝中國：

從雞毛到門店的物盡其用

餐飲同行都在虧錢，百勝中國去年卻賺了90億。秘訣就兩個字：會省。但這省法，是把「摳門」做到了骨子里。

市場環境早已變了。2019年客單價居高的百勝中國，曾享受消費升級紅利，但隨后進入新周期，消費者對價格變得敏感。百勝中國較早作出反應——必勝客轉型大眾市場，或單品降價，或變相促銷。

CEO屈翠容曾在投資者日上直言：“如果沒有進行這樣的價格調整，現在的處境應該很艱難。”降價不可避免侵蝕利潤，要補上缺口，除了擴大銷量，更需要極致地壓降成本。

1、一只雞，用到只剩雞毛。

在百勝的供應鏈里，雞身上沒有廢料。雞胸做漢堡，雞腿做原味雞，翅根和雞肋之間那點肉，做成熱辣香骨雞。最后剩下的雞毛呢？做成雞毛撣子，當門店活動贈品。

“我們現在已經能利用不同品牌的產品組合拼出一只雞了。”首席供應鏈官黃多多說，未來還希望能“拼出一頭牛、一顆菜、一整張物流倉配網絡”。

這種物盡其用的思路，從產品設計階段就已開始，讓不同規格、部位的原料出現在最合適的產品上。

財報顯示，2025年食品及包裝物占餐廳收入31.3%，同比再降50個基點。僅此一項，就省出幾個億。

2、聚焦大單品，向供應鏈要效率。

原材料是餐飲支出大頭。對比客單價相當的本土品牌比格餐飲，后者原材料成本逼近營收一半，而必勝客僅占33%。

差距背后，是百勝中國的供應鏈基礎設施——與超800家全球供應商合作，增加本土采購；依托33個物流中心、覆蓋2200多城鎮的網絡，高效配送至超1.8萬家門店。

3、規模之外，更要精細。

2024年啟動的“Red Eye”計劃，簡化非必要菜單和配料，肯德基SKU控制在50個左右，必勝客從100多個減至80多個。

在此基礎上推進大單品策略，過去一年銷售額過億的單品達100個，在肯德基總銷售中貢獻1/3。原料進一步集中，采購和損耗成本隨之下降。

4、開小店，投資砍掉一半多。

下沉市場租金低，但百勝還不滿足。肯德基推出「小鎮模式」，面積從170平砍到100平，投資從160萬降到50-70萬。必勝客的WOW店，主打一人食，投資從120萬壓到60-85萬。

更絕的是「雙子星」模式——肯德基和必勝客開在一起，前門各走各的，后廚共用一個。一套設備、一班人馬服務兩個品牌，投資只要70-80萬。去年開了40對，今年還要加速。

5、AI管店，店長一個人盯四家。

餐飲最大成本是人。百勝用AI解決排班、盤點、訂貨這些雜事。i-Kitchen系統能把訂單集中拆解、合并同類項，減少人工對單時間。店長從瑣事里解放出來，一人能同時管2-4家店。

CTO張雷解釋，百勝的多品牌模式讓數字化中臺成為優勢——通過AI打通不同品牌數據，支撐能力更聚焦。去年人力成本下降7%，管理費用也少了2%。

外賣占比沖到48%，但平臺抽成和騎手成本也高。百勝的做法是算細賬：有的訂單參與補貼不賺錢，那就少摻和；今年1月還把外送產品均價上調0.8元，堂食不動，精準對沖成本。

這套「省錢經」總結下來就三句話：供應鏈上榨干每一分價值，門店模型上砍掉每一平無效面積，數字化上省出每一個人工。

結果是，2025年整體餐廳利潤率16.3%，肯德基17.4%，必勝客12.8%，同比均有提升。

當同行還在糾結「要規模還是要利潤」時，百勝已經用行動證明：省錢省對了，規模和利潤可以都要。

02■

南城香：

把賬算到骨子里的社區快餐

2025年，南城香交出一份讓人看不懂的成績單：銷售額微降，凈利潤卻暴漲101%。在同行普遍哀嚎時，這家北京社區快餐王，硬是靠「省錢」省出了翻倍利潤。但它的省錢，不是偷工減料，而是把賬算到了骨子里。

1、南城香最先動刀的是「人」。

過去總部人浮于事，2014年只有20家店時，總部卻有40多人。這次變革，創始人汪國玉直接把總部指揮中心人員換了30%，營運團隊換了80%，店長換了20%。

被換掉的人去哪了？全部下放到一線門店。「讓聽得見炮聲的人做決策」，總部現在只剩30多人管近200家店，效率反而更高。

更狠的是用工優化。通過引入炒菜機、調整動線，全公司總用工減少了950人——相當于用更少的人，做了同樣的生意，光人力成本就省下一大筆。

2、砍產品，改模式：不賺錢的再熱鬧也不要。

南城香曾經啥都賣，炒菜、麻辣燙、小火鍋……后來痛定思痛，砍掉多余產品，聚焦蓋飯、烤串、餛飩三大金剛。

2025年變革中，它又砍了一刀：晚餐小火鍋、小電飯鍋等「看起來熱鬧但利潤薄」的產品全部下架，把精力放回現炒菜品。同時推出3.0自選模式店，葷素分開稱重，既讓顧客覺得實惠，又避免了「葷素同價」的虧損陷阱。

老店改造也沒閑著。北苑中街店半年改了三次，就為了找到最適配的模型。目前完成改造的2.0門店有15家，3.0新店20家，兩種模式并行，既穩住老客，又吸引新客。

3、南城香省錢最絕的一招，是向上游要利潤。

北京萵筍貴，它就在周邊租地自己種，成本直接降了三分之二；豆腐運輸成本高，就打算自己建豆腐廠。羊肉串回歸門店現串，奶皮子自建醫藥級車間生產，單杯成本比外購低40%。

設備上更舍得投入。2025年投資「真膳美」科技公司，定制研發炒菜機，解決粘鍋、功率等問題。現在炒菜機一次能炒3份菜，效率比人工高2倍，而且標準統一，員工簡單培訓就能上手。現炒菜價格只賣傳統餐廳的三分之一，靠的就是設備省下的錢。

汪國玉說：「我們不是為省錢而省錢，是為了把產品做到最好，同時成本最低。」

4、數字化摳細節：單店投6萬，省出看不見的錢

在南城香，數字化不是噱頭，是實打實的省錢工具。

單店硬件投入標準6萬元，包括收銀、物流、辦公系統。過去訂貨靠經驗，現在系統預測；過去排班靠店長拍腦袋，現在AI推薦；過去督查靠人跑，現在數據監控。

這些投入看似花錢，實際是省錢。比如通過系統優化，門店每天調料備貨精確到克，幾乎零浪費。外賣包裝費1分錢也要計較，因為積少成多。

5、不花冤枉錢：不打廣告，不搞營銷。

南城香從不在營銷上花一分錢。沒有營銷部門，沒有品牌代言，創始人親自對外發聲。省下的錢干什么？每年花2000萬買水果，讓顧客免費吃，用真金白銀換口碑。

它也拒絕一切「虛」的：不融資、不加盟、不上市，怕被資本綁架。汪國玉說：「資本就是高利貸，沒有絕對把握就別碰。」靠著自有造血，雖然擴張慢，但每一步都扎實。

南城香的省錢經，說到底就一句話：把每一分錢都花在刀刃上。該省的地方，從雞毛蒜皮摳起；該花的地方，設備、供應鏈、研發上千萬地投。

當別人都在卷價格戰，它用體系化的效率，把「平價」做成了「高質」。凈利潤翻倍不是靠漲價，而是靠省出來的競爭力。這或許就是快餐下半場的生存法則：誰更會算賬，誰才能活到最后。

03■

薩莉亞：

餐飲界的「效率摳門」之王

中午十二點半，北京海淀一家薩莉亞，兩百多平米的店里散坐著十幾桌客人。但你往店里掃一圈——一個服務員都看不見。不是真沒人，是只有三個。

他們后廚前廳來回竄，炒菜、上菜、收銀全包圓。有顧客開玩笑說，來薩莉亞吃飯要是能碰見門口站個迎賓的，都算中彩票了。

這就是薩莉亞，餐飲圈公認的「摳門之王」。2025年，這家「意大利沙縣」在中國區營收33個億，全球凈賺一百多億日元。在同行叫苦連天的時候，它靠一套極致的「省錢經」活得挺滋潤。

1、人，能少用就少用。

薩莉亞前高管透露個秘密：周末生意最好的時候，廚房也就六個人。平時就倆，有時候甚至一個。憑啥？廚房設計有講究。三十來平米，六個崗位擺成U型。員工一轉身，就能干另一攤的活兒。

更關鍵的是，每個崗位的任務都被拆成了「傻瓜式操作」。薩莉亞給每道菜都寫過「說明書」——招牌意面從「水開后煮8分鐘」到「番茄醬攪拌17下」，甚至「裝盤時面條繞3圈」都標注得清清楚楚。新人三天就能上手，出錯率降了七成。

排班更是精細到家了。薩莉亞有個系統，以半小時為單位安排工時。店長每天得預估來多少人，誤差不能超過5%，超了就得寫檢討。為啥這么較真？

算筆賬：一家店一天多排五個小時工，全國600家店一年就是近三千萬。如今，薩莉亞的人時銷售額（一個人一小時能創多少收）達220塊，僅次于麥當勞；人效58萬一年，超過海底撈。

2、動作，能快就快。

創始人正垣泰彥當年拿著秒表在餐廳蹲了仨月，把從點單到上菜的23個環節全拆了一遍，最后定下目標：90秒內必須出餐。

怎么實現的？擦桌子走「W」形路線，兩秒完事；撤盤子不用托盤，因為比直接用手慢8.6秒；上菜時順手把空盤撤走，翻臺快幾秒。拖把上裝自動加水器，番茄有切割機，30秒的活變4秒。日本電視臺測過，一個顧客點15道菜，全上完只用10分鐘。

3、地方，能偏就偏。

薩莉亞選址有個「113原則」：一流城市、一流商圈、三流位置。專挑犄角旮旯，租金能比一樓便宜一半。同行租金占銷售額的比例一般在15%左右，薩莉亞壓在8%到10%。

營銷更省。廣告費只占營收的0.3%，幾乎不打折促銷，不搞復雜的會員體系。省下的錢干嘛？提升食材品質，比如用比國產貴30%的進口芝士——顧客吃得出來。

4、食材，一點不糟蹋。

薩莉亞賣得最好的肉醬意面，一份用70克肉醬。后廚開一袋5公斤裝的，要是沒刮干凈，剩70克在袋子里，就等于白扔了一份面。

為了從根上省錢，薩莉亞在日本有五家工廠，還有自己的農場。福島縣專門種「生菜9號」，一顆能分出九盤沙拉，比普通生菜多出三倍。這就叫「垂直產業鏈」，不經過任何中間商。產量自己控，質量自己盯，價格自己定。

每晚門店上報次日預估客流，總部據此計算食材量，凌晨三點配送到店，絕不隔夜。這套系統讓食材損耗率從早期的15%降到現在的3%以內。目前薩莉亞80%的菜都在中央廚房預處理好了，門店只需要加熱、裝盤。

5、定價，從顧客往回推。

薩莉亞開發新菜，不是先算成本再定價。反過來——先問顧客能接受多少錢，再倒推成本，全球找這個價位的食材。

同行意面賣30元，毛利60%；薩莉亞賣15元，毛利只有40%。但正垣泰彥在書里寫透了本質：「顧客要的不是『便宜』，而是『值』——15元的意面只要比20元的更好吃，就是贏。」所以菜單上80%的菜不到20塊，客單價45左右，還能靠「多賣」把總利潤做上去，保持4%的凈利潤。

6、慢，才能真省。

薩莉亞進入一個新市場，慢慢養，慢慢壯大。店長沒有定價權，不能改進貨渠道，唯一要做的就是盯數據：出餐時間誤差不超過10秒，翻臺不低于5次，廢棄率控制在2%以下。這些數據實時同步總部，成了考核的唯一依據。

為了讓一線敢嘗試，薩莉亞還給每個區域經理每年五萬塊錢的「試錯基金」。虧了不用擔責，但得寫明白為什么錯。

7、員工，能留住就留住。

餐飲行業留不住人，多半不是因為錢少，而是因為看不到頭。薩莉亞做了兩件事，讓員工流失率比同行低一半。

一是「一人多崗」給梯子。新人入職三個月能獨立頂班，干滿一年學庫存管理，干滿三年有機會去總部培訓營。工資跟著技能走：會做五道菜的服務員，比只會兩道的每月多拿800。二是晉升透明。不看學歷，看解決問題的能力。連員工餐都花了心思——每天兩葷一素。

正垣泰彥在書里寫：「經濟不好時，最重要的不是保銷售額，而是消除浪費。」它把人變成了可替換的零件，但給了零件應有的尊重。員工起薪5500，店長約9000，節假日三薪照付。兼職員工的留存率能做到68%。

有個顧客留過一條點評：「我不止一次在薩莉亞看到，爸爸媽媽慷慨地對孩子說，想吃什么隨便點。」一個能讓工薪家庭的父母對孩子說出「隨便點」的西餐廳，這大概就是省錢省出來的最大價值。

04■

壽司郎：

用供應鏈與技術省出性價比

今年春節，壽司郎又火了一把。

火到什么程度？北京、上海、廣州、濟南多店，從臘月二十六到大年初一，預約全滿。濟南首店開業前一個月，就有粉絲設好倒計時搶號。上海雙店開業，最長等號超過14小時，黃牛號炒到60塊一個。

一個壽司店，憑什么讓年輕人排隊十個小時心甘情愿？

有人說因為它便宜——8塊錢能吃到焦糖鵝肝，10塊錢能吃到藍鰭金槍魚。但這解釋不了另一個問題：這么便宜，它靠什么賺錢？

1、供應鏈上做減法，把中間商甩開。

壽司郎的省錢，是從源頭上開始的。

傳統日料店什么套路？拿一年前產自加拿大、進價兩塊八毛二的冷凍北極貝，找個「xx仙人」編段故事，轉頭就敢賣幾百上千。消費者吃的不是食材，是故事。

壽司郎不干這事。核廢水事件后，它在中國加速完成了供應鏈的本土化改造：海膽和江瑤貝用大連的，鵝肝用山東的。價格更低，品質反而更好——因為運輸距離短了，新鮮度上來了。

這套打法并不新鮮。蜜雪冰城自己種檸檬，所以能賣四塊錢一杯的檸檬水。薩莉亞在日本有五家工廠、有自己的農場，所以能把食材損耗率壓在3%以內。壽司郎學的就是這個：砍掉中間商，自己控供應鏈。

結果是，它成了同品質下價格最能打的那個。10元一碟的金槍魚大腩，油脂豐富口感好，放在傳統日料店至少翻三倍。消費者不傻，誰在講故事，誰在給真東西，吃幾次就分出來了。

2、用技術換效率，把損耗降到最低

回轉壽司這門生意，早年有個大問題：損耗率高。

因為不知道客人什么時候來、吃什么，只能不停做、不停轉。鮮食放久了變色，就得扔。90年代，這個數字在13%左右——相當于每做100塊錢的壽司，13塊錢直接進垃圾桶。

壽司郎怎么解決的？

它上了一套RFID系統。每個盤子里都有芯片，能實時知道哪種壽司賣了多少、還剩多少。后廚根據數據精準補貨，不提前多做。加上點餐大屏普及后，客人直接點單、專線配送，軌道上流轉的壽司越來越少，現點現做的比例越來越高。

現在壽司郎的損耗率降到了1%左右。13%到1%，差出來的12%全是利潤。

這套系統還干了另一件事：預測需求。后臺知道每個時間點有多少人點了什么單品，慢慢就能算出規律——周二中午三文魚點得多，周五晚上鵝肝賣得快。后廚按需備料，不浪費。

技術投入看著貴，但算大賬劃算。一家回轉壽司店初期投入1000到1500萬，回本周期五六年。但靠這套效率系統，壽司郎的翻臺率能做到一天8次，普通餐廳3次就不錯。翻得快，單店銷量就高，薄利多銷的路就能走通。

3、用人用到極致，但該花的花。

壽司郎在人工上也摳，但摳得講究。

日本本土門店，人工成本占比在20%到25%之間。這個數字不低——中國大部分餐飲的人工占比是這個數的一半。但日本人工貴，兼職多，這是客觀現實。

壽司郎的做法是：能用技術的不用人。

點餐用大屏，客人自己劃拉，省了服務員來回跑。點完單直接上高速軌道送到面前，又省了傳菜的。自動結賬系統99年就上了，盤子筷子自動清潔系統2010年后也普及了。后廚只留核心人手，負責握壽司、補貨。

一個細節：壽司郎的門店設計得像一條流水線。客人坐上座位，就站到了生產線末端，只負責吃完和結賬。這種「把工廠搬到門店」的思路，讓它在用人最少的情況下，把效率拉到最高。

4、選址上不追熱點，慢慢養店。

壽司郎進上海，沒去那些網紅商圈湊熱鬧，而是扎進老牌核心商場。雙首店同步開業，先驗證市場，再快速復制。兩個多月開出5家店，第六家馬上跟上。既沒錯過熱度，也沒失控。

廣東更是它的「大本營」。2021年廣州首店，到現在廣東門店占全國近四成。為什么偏愛廣東？一是冷鏈發達，鹽田港、南沙港都在，食材進出方便；二是廣東人嘴刁，對鮮度要求高，正好對上了壽司的命門。

慢慢養，不瞎擴。2021年進中國到現在，整體門店密度不算高。這種克制，是為了保證品控，也是對市場的敬畏——餐飲拼的不是速度，是長久。

壽司郎人均117塊，不算市場最低。但它能讓消費者覺得值：8塊、10塊的單品隨處可見，偶爾還有限時特惠。試錯成本低，沒吃過的食材敢點，點完還不踩雷。

這種「值」的感覺，不是靠偷工減料省出來的，是把錢花在了該花的地方。供應鏈自己控，中間商的錢省下來貼給食材。技術舍得投，效率高了損耗低了，省下來的錢還是貼給食材。營銷不請明星不搞噱頭，省下來的錢繼續貼給食材。

小結：

以上的研究向我們拋出一個問題：「省錢故事」到底是一種獨特優勢，還是擴張的限制？該如何在兩者之間找到平衡？

一方面，極致的成本控制能為品牌筑起護城河，使其在價格戰中游刃有余，甚至逆勢增長。百勝的規模效應、南城香的精細化運營、薩莉亞的效率革命、壽司郎的技術賦能，都證明省錢可以成為強大的系統能力。

然而，在擴張過程中，特別是當品牌走向全國甚至全球，「省錢」策略也面臨新的挑戰。

首先，極致的成本控制是否會犧牲消費者體驗？ 其次，當所有品牌都在學同樣的「省錢經」，差異化又在哪里？ 最后，供應鏈的本地化改造能否持續支撐規模的擴張？

比如，南城香堅持不融資不加盟，雖然扎實，但擴張速度受限；薩莉亞的極致標準化，在某些市場可能會遭遇口味適應性問題；壽司郎的本土化供應鏈改造，能否在所有區域復制，仍是未知數。

另一方面，隨著市場競爭的加劇，省錢已從被動應對變成主動戰略。但省錢不是目的，而是手段。關鍵在于找到品牌自身對「效率」獨有的闡釋方式，并在發展的不同階段，做到既保留核心的成本優勢，又兼具靈活性——該省的一分不花，該投的千金不吝。

具體的做法會因品牌而異。隨著越來越多餐飲品牌在「省錢」上卷出新高度，我們期待看到更多創新的解題方法。畢竟，最終贏得消費者心的，不是誰更摳，而是誰能在同等價格下提供更優的價值。

尾聲

商業已經進入“心”時代了，需要的經營要素是信任與愛，流量已逝，人心已來，商業的終極是服務好人心，讓顧客信任讓員工滿意！

繼2023年-25年餐飲O2O標桿餐飲研學營，前后8次走進胖東來（），許多餐飲企業家表示還想學習胖東來的組織力，如何打造極致的服務和體驗？成功背后的經營哲學...

2023年10月餐飲O2O鄭州研學營走進胖東來

2026年，餐飲O2O繼續組織企業游學東來，學習下半場餐飲的經營秘訣！3月我們第9次一起走進胖東來，學習這位中國零售業創奇的人生智慧和創業思考 ，學習成功背后的哲學，“中國零售神話”的極致服務與體驗。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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