便利店競爭下半場：拼完規(guī)模，該拼基本功了

從中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)看便利店行業(yè)轉(zhuǎn)折。

作者：王憲裕 編輯：鶴翔

出品：零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finance

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對56家便利店企業(yè)、15.9萬家門店的摸底調(diào)查顯示，2025年66.1%的企業(yè)銷售同比增長，門店凈增7572家，超過半數(shù)企業(yè)利潤維持成長或持平。從數(shù)字上看，便利店依然是一個(gè)具備極強(qiáng)韌性的行業(yè)。

但如果把時(shí)間線拉回三年前，就會看到另一個(gè)清晰的趨勢。

2023年銷售增長企業(yè)占比高達(dá)81.4%，2024年為70%，到了2025年下降至66.1%。成長仍在，但增長動能正在持續(xù)收斂，企業(yè)經(jīng)營表現(xiàn)逐步集中在-5%至5%的區(qū)間波動，實(shí)現(xiàn)高成長與出現(xiàn)大幅下滑的企業(yè)比例同時(shí)減少。

這種向行業(yè)平均值靠攏的現(xiàn)象，本質(zhì)上意味著產(chǎn)業(yè)正在走向成熟。

當(dāng)行業(yè)的紅利期結(jié)束，市場波動會自然降低；當(dāng)市場競爭進(jìn)入充分博弈階段，企業(yè)之間的差距不再來自外部環(huán)境的紅利，而來自內(nèi)部運(yùn)營的核心能力。

更值得關(guān)注的是行業(yè)結(jié)構(gòu)層面的關(guān)鍵信號：可比門店經(jīng)營普遍承壓、線上銷售增速持續(xù)加快、企業(yè)戰(zhàn)略重心從跨區(qū)域擴(kuò)張全面轉(zhuǎn)向區(qū)域深耕。

這不是短期的市場景氣循環(huán)帶來的波動，而是便利店的行業(yè)角色正在被徹底重新定義。

過去十年，行業(yè)談?wù)摰暮诵氖且?guī)模、速度與資本；從2025年開始，更多企業(yè)開始聚焦討論效率、單店盈利模型與組織能力。

燈還亮著，但溫度正在改變。成長沒有消失，只是來源正在轉(zhuǎn)換。

規(guī)模仍在擴(kuò)張

但擴(kuò)張的意義已經(jīng)改變

如果只看門店總量數(shù)據(jù)，2025年的便利店行業(yè)依然處在擴(kuò)張通道中。

全年新開門店12983家，關(guān)閉5411家，凈增7572家，這顯然不是衰退產(chǎn)業(yè)會出現(xiàn)的數(shù)字，反而印證了行業(yè)仍在持續(xù)發(fā)展。對很多外部觀察者來說，只要門店數(shù)量持續(xù)增加，就意味著市場空間尚未飽和。

圖源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會

但真正的關(guān)鍵，不在于“有沒有開店”，而在于“誰在開店”。

數(shù)據(jù)顯示，84.5%的凈增門店來自千店以上規(guī)模的企業(yè)，也就是說，行業(yè)的增量高度集中在大型連鎖體系之中，中小型品牌并非全面停滯擴(kuò)張，但擴(kuò)張節(jié)奏明顯放緩，布局策略也更加審慎。

這背后的行業(yè)邏輯十分清晰，規(guī)模優(yōu)勢正在從過往的競爭加分項(xiàng)，變成了當(dāng)下的行業(yè)準(zhǔn)入門檻。

在租金、人力與供應(yīng)鏈成本持續(xù)波動的市場環(huán)境下，大型連鎖擁有更強(qiáng)的議價(jià)能力、更成熟的物流體系與更完整的數(shù)字化基礎(chǔ)，它們可以通過供應(yīng)鏈效率對沖成本壓力，通過會員系統(tǒng)提高客流轉(zhuǎn)化，通過數(shù)據(jù)分析優(yōu)化庫存與商品損耗。

而沒有完整體系支撐的品牌，在同樣的市場環(huán)境下，容錯(cuò)空間會被迅速壓縮。

但2025年行業(yè)真正的核心變化，并不只是規(guī)模向頭部集中。

從2026年企業(yè)的戰(zhàn)略選擇來看，超過53%的企業(yè)選擇“深耕既有區(qū)域、提升門店密度”，而選擇跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)比例大幅下降。換句話說，企業(yè)不再急于向外盲目擴(kuò)張，而是優(yōu)先強(qiáng)化既有市場的滲透率與門店密度。

這是一個(gè)極為重要的行業(yè)信號，便利店作為高頻、即時(shí)、近場消費(fèi)場景，其經(jīng)濟(jì)模型的本質(zhì)就依賴“區(qū)域密度”。

密度越高，單店的配送成本越低；密度越高，區(qū)域內(nèi)的品牌心智越強(qiáng)；密度越高，履約效率與供應(yīng)鏈協(xié)同能力越成熟。當(dāng)企業(yè)集體選擇提高區(qū)域密度，而非盲目跨區(qū)擴(kuò)張，其實(shí)是在宣告行業(yè)已經(jīng)正式進(jìn)入效率競爭的全新階段。

過去十年，便利店行業(yè)的核心命題是速度。誰開得快、誰搶得早，誰就能占得市場先機(jī)，那是一個(gè)完全由紅利驅(qū)動的發(fā)展階段。

而今天，行業(yè)紅利正在趨于均衡，市場教育已經(jīng)完成，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)形成，競爭格局也相對穩(wěn)定，此時(shí)再依靠單純的門店數(shù)量推進(jìn)擴(kuò)張，邊際效益會快速下降。成熟產(chǎn)業(yè)的核心特征之一，就是擴(kuò)張節(jié)奏放緩，但運(yùn)營密度與經(jīng)營效率持續(xù)提升。

規(guī)模仍然重要，但它的意義已經(jīng)完全不同，它不再是資本競賽的標(biāo)尺，而是企業(yè)系統(tǒng)能力的外在體現(xiàn)。

真正能夠持續(xù)實(shí)現(xiàn)健康擴(kuò)張的企業(yè)，不只是因?yàn)閾碛谐渥愕馁Y金，更是因?yàn)樗鼈兊膯蔚暧Ｐ团c供應(yīng)鏈體系已經(jīng)足夠穩(wěn)定，可以承載更高的區(qū)域門店密度。

當(dāng)行業(yè)擴(kuò)張從“向外跑馬圈地”轉(zhuǎn)為“向內(nèi)深耕細(xì)作”，產(chǎn)業(yè)其實(shí)已經(jīng)完成了一次關(guān)鍵的階段性轉(zhuǎn)折。規(guī)模仍在，但擴(kuò)張的底層邏輯已經(jīng)改寫。

可比店承壓

在線增長正在改寫門店角色

如果說規(guī)模數(shù)據(jù)仍然給行業(yè)披上了一層成長的外衣，那么可比門店的經(jīng)營表現(xiàn)，才是測量便利店行業(yè)真實(shí)經(jīng)營體溫的核心標(biāo)尺。

2025年，可比門店銷售實(shí)現(xiàn)增長的企業(yè)占比僅26.8%，而出現(xiàn)下滑的企業(yè)占比達(dá)48.2%，換句話說，接近半數(shù)企業(yè)在既有門店的經(jīng)營效率上出現(xiàn)了明顯壓力。

圖：便利店可比門店銷售同比分布

這組數(shù)字，遠(yuǎn)比門店凈增數(shù)據(jù)更值得行業(yè)深入討論，因?yàn)閿U(kuò)張代表的是規(guī)模，而可比門店的經(jīng)營表現(xiàn)代表的是企業(yè)的核心運(yùn)營能力。

規(guī)模可以通過資本投入與戰(zhàn)略規(guī)劃推動，但可比門店的穩(wěn)定增長，只能靠成熟的單店模型與扎實(shí)的現(xiàn)場管理來支撐。當(dāng)可比門店經(jīng)營普遍走弱，意味著行業(yè)正在重新檢驗(yàn)單店坪效、毛利結(jié)構(gòu)與客流質(zhì)量的底層邏輯。

這背后其實(shí)是消費(fèi)結(jié)構(gòu)的深刻轉(zhuǎn)變。

消費(fèi)者并沒有離開便利店，但他們的消費(fèi)行為變得更加精準(zhǔn)。他們愿意為鮮食、咖啡與高質(zhì)量即食商品付費(fèi)，但對高溢價(jià)的常溫包裝商品更加謹(jǐn)慎；他們?nèi)匀恢匾暠憷麑傩裕珒r(jià)格敏感度也在明顯提高。

當(dāng)量販零食、折扣業(yè)態(tài)分流了部分線下客流，即時(shí)零售平臺承接了部分家庭補(bǔ)貨需求，外賣平臺改變了消費(fèi)者的消費(fèi)動線，便利店原有的“距離優(yōu)勢”正在被重新定義。

然而，與可比門店經(jīng)營承壓形成鮮明對比的，是線上銷售的快速增長。

2025年，線上銷售額實(shí)現(xiàn)同比增長的企業(yè)占比達(dá)64.3%，其中，增速超過10%的企業(yè)占比高達(dá)46.4%，遠(yuǎn)高于2024年的26.7%。這不是補(bǔ)充性的渠道增長，而是行業(yè)的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。

圖：便利店線上銷售額同比分布

當(dāng)近半數(shù)企業(yè)的線上銷售增速超過10%，而線下可比門店普遍承壓，說明便利店的增量來源已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)移，門店不再只是單純的線下銷售空間，而正在成為覆蓋城市3公里范圍的微型履約節(jié)點(diǎn)。

這個(gè)轉(zhuǎn)變，意味著什么？

第一，坪效不再是衡量門店價(jià)值的唯一核心指標(biāo)。

未來的行業(yè)競爭，將同時(shí)考驗(yàn)門店的履約效率與供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。

第二，門店密度的價(jià)值被重新放大。

密度越高，配送半徑越短，履約成本越低，線上訂單的轉(zhuǎn)化率也就越高，這與行業(yè)轉(zhuǎn)向區(qū)域深耕的戰(zhàn)略選擇，形成了高度的邏輯呼應(yīng)。

第三，數(shù)字化能力已經(jīng)從過往的加分項(xiàng)，變成了企業(yè)生存的必備門檻。

線上增長不是自然發(fā)生的，它依賴成熟的會員體系、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析與線上線下打通的系統(tǒng)整合能力。這也解釋了為什么大型連鎖能夠同時(shí)維持規(guī)模擴(kuò)張與線上增長，核心原因就是它們的系統(tǒng)能力更加成熟。

當(dāng)可比門店經(jīng)營走弱，而線上銷售持續(xù)加速，便利店正在完成一次深刻的角色重塑。

過去，它是城市里的高頻消費(fèi)空間；未來，它將同時(shí)是一個(gè)高效率的即時(shí)零售履約節(jié)點(diǎn)。

如果說上一個(gè)十年，便利店的核心競爭在于“占位”，那么下一個(gè)十年，核心競爭將在于“整合”。

誰能真正打通線上與線下的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，誰就能在流量趨緩的市場環(huán)境下，找到新的增長曲線。

可比門店的經(jīng)營壓力，不是行業(yè)衰退的征兆，而是行業(yè)轉(zhuǎn)型的前奏。

企業(yè)共識浮現(xiàn)

精細(xì)化運(yùn)營與結(jié)構(gòu)優(yōu)化成為主旋律

如果說規(guī)模變化與線上線下的結(jié)構(gòu)調(diào)整，反映的是產(chǎn)業(yè)的表層變化，那么2026年企業(yè)的重點(diǎn)工作選擇，則透露出了行業(yè)更深層的發(fā)展方向。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會調(diào)查顯示，企業(yè)對2026年的三大工作重點(diǎn)高度集中：

• 持續(xù)優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)（67.9%）

• 精細(xì)化運(yùn)營（67.9%）

• 加強(qiáng)自有品牌開發(fā)（66.1%）

三項(xiàng)比例幾乎齊平，這種集中度本身就說明了一件事：產(chǎn)業(yè)共識已經(jīng)形成。企業(yè)不再將擴(kuò)張列為首要目標(biāo)，而是把焦點(diǎn)放回經(jīng)營質(zhì)量。

圖源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會

這其實(shí)與前兩段的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變高度呼應(yīng)。

當(dāng)可比門店經(jīng)營承壓，單店效率被全面檢驗(yàn)，當(dāng)線上履約持續(xù)增長，系統(tǒng)能力成為行業(yè)門檻，企業(yè)自然會回到最基本的三件事：商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營效率與毛利控制。

便利店的門店面積有限，可承載的SKU數(shù)量有明確的天花板，任何一個(gè)品類占比的錯(cuò)配，都會直接放大坪效與毛利的波動。優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，從來不是簡單的增加商品品項(xiàng)，而是重新定義每個(gè)品類在門店經(jīng)營中的角色：

• 哪些商品負(fù)責(zé)引流？

• 哪些商品負(fù)責(zé)貢獻(xiàn)毛利？

• 哪些商品負(fù)責(zé)打造品牌心智？

這是一套完整的結(jié)構(gòu)管理，而非單純的數(shù)量管理。

再談精細(xì)化運(yùn)營。

精細(xì)化并不等于繁瑣化，而是把人效、坪效、損耗率與周轉(zhuǎn)天數(shù)都放到顯微鏡下檢視。當(dāng)流量紅利消退，每一個(gè)百分點(diǎn)的效率差異，都會在年度財(cái)報(bào)中被放大。

便利店真正的長期競爭力，往往不是來自某一款爆紅的單品，而是來自長期穩(wěn)定的人效管控與低損耗運(yùn)營結(jié)構(gòu)。

最后是自有品牌。

在行業(yè)毛利普遍承壓、消費(fèi)者價(jià)格敏感度持續(xù)提升的背景下，自有品牌已經(jīng)成為企業(yè)重建毛利結(jié)構(gòu)的核心抓手。它不只是簡單的商品開發(fā)策略，更是企業(yè)差異化競爭能力與供應(yīng)鏈整合能力的集中體現(xiàn)。

當(dāng)企業(yè)開始真正重視自有品牌的開發(fā)與運(yùn)營，也意味著它們正在從單純的渠道商，轉(zhuǎn)向真正的產(chǎn)品經(jīng)營者，這種轉(zhuǎn)變，也是全球成熟零售體系發(fā)展的必然路徑。

就像筆者近年來觀察臺灣便利店行業(yè)發(fā)展所看到的，當(dāng)市場進(jìn)入高度成熟的階段，競爭的焦點(diǎn)自然會回歸零售的基本功，不再是追逐短期的風(fēng)口，而是把單店盈利模型打磨到足夠穩(wěn)定。

說得更直接一點(diǎn)，紅利時(shí)代拼速度，成熟時(shí)代拼管理。

2025年的行業(yè)數(shù)據(jù)與2026年的企業(yè)戰(zhàn)略選擇，其實(shí)都在講述同一件事，便利店行業(yè)正在從對外的規(guī)模擴(kuò)張，全面轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)的能力優(yōu)化。

當(dāng)行業(yè)走到這一步，真正能夠拉開企業(yè)差距的，不再是誰的擴(kuò)張口號更響亮，而是誰能把精細(xì)化運(yùn)營真正落實(shí)到每一家門店、每一張排班表、每一個(gè)SKU的管理上。

便利店的行業(yè)競爭，正在進(jìn)入一個(gè)更理性，也更殘酷的深耕階段。

行業(yè)極具韌性

回過頭來看2025年的便利店行業(yè)數(shù)據(jù)，它其實(shí)并不悲觀。

行業(yè)整體銷售仍有增長，門店規(guī)模仍在凈增，線上銷售保持高速擴(kuò)張，企業(yè)對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃也呈現(xiàn)出清晰的方向，從表層來看，這依然是一個(gè)具備極強(qiáng)韌性的行業(yè)。

但如果把視角放到行業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化上，就能看到這場深刻的行業(yè)轉(zhuǎn)折，規(guī)模仍在增長，但擴(kuò)張的核心已經(jīng)從跨區(qū)域的跑馬圈地，轉(zhuǎn)向了既有區(qū)域的密度深耕；線下可比門店普遍承壓，但線上履約能力正在快速成長；企業(yè)不再把門店擴(kuò)張列為首要目標(biāo)，而是高度聚焦在精細(xì)化運(yùn)營與品類結(jié)構(gòu)優(yōu)化上。

這些信號疊加在一起，只說明了一件事：中國便利店行業(yè)正在完成從紅利發(fā)展階段到成熟競爭階段的關(guān)鍵過渡。

在紅利階段，行業(yè)競爭的核心是速度，誰先完成市場占位，誰就能形成規(guī)模優(yōu)勢，誰敢于大膽擴(kuò)張，誰就能換取更多的市場份額。而在成熟階段，行業(yè)競爭的核心是能力，這種能力，體現(xiàn)在單店盈利模型是否足夠穩(wěn)定，毛利結(jié)構(gòu)是否足夠健康，人效管控是否足夠合理，供應(yīng)鏈體系是否足夠順暢，線上線下的經(jīng)營是否真正完成了整合。

未來幾年，便利店行業(yè)的競爭將集中在三個(gè)核心層面。

第一，是戰(zhàn)略層面的角色重塑。

門店不再只是單純的銷售空間，而是城市里的微型履約節(jié)點(diǎn)，區(qū)域門店密度與數(shù)字化系統(tǒng)能力，將直接決定企業(yè)的履約效率與成本結(jié)構(gòu)。

第二，是經(jīng)營層面的基本功競賽。

可比門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)已經(jīng)給所有企業(yè)敲響了警鐘，流量紅利已經(jīng)趨緩，必須回歸單店模型的打磨，每一個(gè)SKU的結(jié)構(gòu)優(yōu)化、每一張排班表的人效提升、每一個(gè)會員的轉(zhuǎn)化復(fù)購，都會成為拉開企業(yè)差距的關(guān)鍵。

第三，是產(chǎn)業(yè)層面的集中與分化。

頭部大型連鎖憑借更成熟的體系能力，將持續(xù)鞏固自身的市場優(yōu)勢，而中小品牌如果沒有明確的差異化定位與穩(wěn)定的效率優(yōu)勢，將面臨越來越大的生存壓力，未來的行業(yè)出清，不會來自突然的崩盤，而會來自長期效率差距的持續(xù)累積。

對行業(yè)里的每一個(gè)經(jīng)營者來說，真正值得思考的問題，已經(jīng)不再是“市場還有沒有擴(kuò)張的空間”，而是：

• 你的單店模型，是否足夠穩(wěn)定？

• 你的組織能力，是否能承接區(qū)域密度提升？

• 你的在線與線下，是否真正完成整合？

成長沒有消失。只是它不再來自風(fēng)口，而來自管理；不再來自速度，而來自穩(wěn)定；不再來自規(guī)模本身，而來自規(guī)模背后的系統(tǒng)能力。

燈依然會亮著。

但未來十年，留下來的，是把單店模型打磨成熟、把效率做到極致的企業(yè)。