理想的意難平

2月，理想交付2.64萬臺，去年同期為2.63萬臺，同比變動不大，環比下滑5%，整體銷量表現較為穩健，在目前2月新勢力車企交付量中排在第二位。

不過，值得注意的是，今年開年以來，理想汽車的組織架構經歷了一場大規模調整，這也反映出今年理想的壓力依舊很大。

事實上，遭遇去年全年銷量滑鐵盧的理想，其創始人李想更聽勸了。

2月初，理想汽車CEO李想發文稱：“四年間，我們想明白一件事，全新一代理想L9（參數丨圖片）的進化不是去卷參數升級，而是創造體驗代差，是打造一輛真正懂你的、有生命力的車。另外，我‘聽勸’了，全新一代理想L9將提供定制版雙色車身，采用三重噴漆與無階差手工打磨的專屬工藝。全新一代理想L9將在今年二季度內發布。”

看起來，在新能源車滲透率突破50%的節點上，李想對今年即將發布的這款新車依舊充滿信心。

回過頭來看，從登頂造車新勢力銷冠，到2025年銷量折戟、單季度業績由盈轉虧，再到大刀闊斧調整渠道、押注AI，理想汽車的發展軌跡在短短數年間跌宕起伏。

這家曾憑借增程式車型實現逆勢崛起的車企，能否兌現破局重生的承諾？我們或許仍需在復盤、反思和憧憬中探尋答案。

復盤

失速中忙于調產品和謀轉型

2025年是理想汽車的失速之年，用調整產品和重構組織這兩個詞匯形容、復盤理想在這一年的種種舉動更為合適。

的確，過去一年，借助產品調整等方式試圖守住基本盤是首要任務。2025年，理想汽車在產品線上完成了純電領域的全面布局，推出i6、i8等車型覆蓋25萬-40萬元主流純電市場，連同純電旗艦車型MEGA，寄予其扛起純電賽道大旗的厚望。

而在賴以起家的增程式賽道，理想汽車則持續對L系列進行優化升級，試圖守住家庭用戶這一核心市場。但市場的業績卻不如預期，最終，理想公司全年交付量出現兩位數的同比下滑，全年64萬輛的銷量目標也只完成約63%。

產品之外，組織層面的些許變動是自2025年以來，發生在理想身上又一非常顯著的變化，

具體到渠道端，外界報道理想汽車開啟渠道優化，計劃關閉約100家低效商超店，將資源轉向集銷售、交付、售后服務于一體的AutoPark汽車園區店，同時在一些市場推出“百城繁星計劃”，與合作伙伴共建輕資產門店，以更低成本拓展市場，試圖提升渠道投入產出比。

縱向對比下來，公司架構調整上理想汽車的動作或許更為密集。

首先是去年整合設立智能汽車群組，總裁馬東輝統管研發、供應和銷服。而后再將全國26個戰區合并為東、西、南、北、中五大戰區，負責人直接向核心管理層匯報，意在縮短決策鏈條。

到了今年，理想又調整了架構，將研發體系重組為三大團隊：基座模型團隊、軟件本體團隊、硬件本體團隊，調整的重點是自動駕駛團隊被拆分。

種種組織與架構變化背后，是李想將銷量下滑原因歸，咎為職業經理人模式導致決策鏈條變長、產品迭代速度放緩，最終讓公司在面對競爭對手時反應遲鈍。當然，另一方面也大有為AI新業務做準備的勢頭。

客觀而言，這些改變的確有一定的實際效果，渠道優化也許讓理想汽車釋放了部分固定成本壓力，組織調整也讓企業決策更貼近市場實際。

但反過來講，至少從去年的經營看，理想汽車面臨的銷量承壓問題并未得到根本解決，去年全年交付量約40.63萬輛，同比下滑18.8%，不僅讓出了造車新勢力銷冠之位，還在2025胡潤汽車品牌榜中被問界反超，市場地位持續下滑。

業績端更是結束了連續11個季度的盈利，2025年三季度營收274億元，同比下滑36.2%，凈虧損6.24億元，雖仍保持較高的現金儲備，但經營壓力已肉眼可見。

反思

是賽道競爭邏輯變了

還是產品力變弱了

理想的問題，明面上是過去家庭用戶市場以及“彩電冰箱大沙發”的產品定義優勢日漸被同行復制對理想汽車形成攻勢。可往深處看，是新能源汽車行業競爭點的變化，甚至是自身產品力的問題。

得出這個結論并非沒有道理。

隨著新能源汽車滲透率日漸邁向50%，行業底層路線開始決定了產品差異化的上限，而自身產品的打磨和定義能力，則是車企實現長期發展的核心支撐，兩者共同構成了新能源汽車行業新的競爭核心。如此一來，在行業競爭邏輯徹底改變的背景下，理想汽車的突圍之路，自然絕非易事。

最為典型的一個例子，便是行業產品路線發生了迭代，呈現出“增程退潮，純電插混雙線崛起”的現象。

乘聯會數據顯示，全年新能源乘用車零售1280.9 萬輛，同比增長 17.6%，滲透率達 54%，其中純電車型批發占比 60.2%，延續穩步增長態勢；插混車型占比 30.4%，成為許多家庭用戶的首選，而增程車型占比僅 9.4%，同比出現明顯下滑。

所以，這一變化背后，是消費者需求從“解決有無” 向 “追求優質” 的轉變。也就是說，雖然數年前，初代理想L系列憑借“冰箱彩電大沙發”的精準產品定義，擊中家庭用戶的需求痛點，加之彼時增程式市場競爭密度低，理想輕松打造了爆款神話，占據了市場先發優勢。

隨著增程式技術成為行業通用技術，行業內4C/5C快充技術的規模化應用，純電車型通過續航與補能效率的雙重提升鞏固市場。這讓市場對增程式產品的需求有所下降，“增程不再是一個低競爭密度的市場”成為業內共識，單純的產品定義和配置堆砌，早已無法形成核心競爭力。

在此背景下，理想自然而然就開始遇上了銷售壓力問題。

而產品力層面的問題，也是理想日漸承壓繞不過去的坎兒。

具體來看，理想L自 2022年底以來，在升級換代層面的確面臨重大創新、升級的挑戰，在華為靠智能座艙與智駕加持，對理想大獲成功的L系列形成強大壓力等大背景下，L6/L7/L8/L9系列也高度 “套娃”，產品之間的差異化不再明顯。

后續的i6與i8憑借“聽勸”和降價，累計訂單已經突破10萬輛，反觀蔚來ES8和樂道L90，都靠極致的價格，極致的空間，實現了“起死回生”的銷量。

在純電車型市場反響尚有進步空間之際，MEGA更是因召回事件讓理想的純電戰略遭遇信任危機，不僅未能成為新的增長極，反而因計提11億元損失成為業績承壓的導火索。

此前，李想之所以押寶MEGA，是覺得很多中產會有三個孩子，有強烈的多人出行需求，因此認為MEGA一定會備受市場歡迎。可市場給出的反饋，則與之不同。

所以說，造成理想2025折戟的根本原因，除了可能存在的組織原因，更多也許還是在產品，換句話說，理想真正的問題，是還得拿出市場所期待的更好的產品。

進入2026年，理想汽車將產品希望寄托于全新一代L9，李想直言，四年前，初代L9讓大家記住了“冰箱彩電大沙發”和“500萬內最好的SUV”。

想在越來越卷的增程市場要殺出重圍，只能拿出最為極致的產品。這對理想是挑戰，多年以前，理想曾引入華為此前的產品研發流程，試圖在產品打造上增強內生動力。據晚點報道，理想在銷售體系學華為最徹底，去華為時也最激烈，受到相應的影響也不小，這從與問界之間的競爭中可見端倪。

但跨行學習似乎沒有內行的友商來得快，最明顯的例子是零跑，在其成熟路線下，用更低的成本、更快的節奏，把技術轉化為爆款產品。

全新一代L9的進化雖然不再卷參數升級，而是打造體驗代差，還順應市場需求推出定制版雙色車身。也就是說，相比初代的L系列給產品嵌入“冰箱彩電大沙發”的策略，這次是激進的技術投入。

尤其是在社交媒體上，李想用兩個“全球首次”+一個“全球最強”，初步展示了理想L9 Livis版本的配置。

很明顯，這一動作被視作理想在產品端的重要突圍嘗試，試圖重新激活市場對其核心車型的關注。只不過其能否在2026年引爆市場，還不得而知。

憧憬

All in AI后

不妨讓子彈飛一飛

面對主業增長遇阻的困境，理想汽車在All in AI的道路上倒是很激進。

今年初，李想還親自給全員拉會，花了數小時大談AI，甚至遭員工吐槽絲毫不提及汽車業務。我們認為，加碼新業務的選擇雖契合行業技術發展趨勢，但新業務的發展充滿了不確定性，不妨讓子彈飛一飛。

支撐理想AI業務的是以 VLA 為基礎構建的完整 Agent 系統。VLA 中的 V 代表感知物理世界，L 代表規劃和決策，A 代表行動。在車身上再配合理想同學，為車主提供智能化服務。

對此，理想汽車此前已在內部新增了AI相關產業條線，對研發體系進行深度重組，將研發體系拆分為基座模型團隊、軟件本體團隊、硬件本體團隊，將研發資源向底層技術傾斜，2026年是成為AI頭部公司上車的最后一年，最晚2028年L4級自動駕駛一定能落地；布局基座模型、芯片業務，目標成為全球不超過3家的頭部企業。

對于理想而言，汽車主業增長遇阻，確實必須尋找更好的突破口。而理想方面稱，2025 年 9 月向 AD Max 車型全量推送 VLA 司機大模型后，車輛縱向控制更絲滑，復雜路口準確性顯著提升。如果再配合理想同學App，這個作為基于理想自研大模型打造的AI助手，看上去可以增強產品的市場競爭力，以激發用戶購買。

但不可否認的是，智駕行業面臨復雜的競爭和諸多難以回避的挑戰。首先，Momenta和華為的市場份額顯著領先，合計占第三方供應商比例超過80%，成為行業核心參與者。

至于說L4級自動駕駛的落地，技術研發的難度與投入巨大，不僅需要核心算法的突破，還需要高精度地圖、車路協同、芯片等全產業鏈的配合，目前全球范圍內尚無整車車企實現L4級自動駕駛的商業化落地，理想定下2028年落地的目標，面臨著巨大的技術挑戰。

而基座模型、芯片、具身智能操作系統等底層技術的研發，需要持續的高額研發投入，還需要大量的頂尖技術人才，這對于利潤再承壓的理想而言，都是不小的考驗。

同樣，汽車身上的智能語音助手，在大模型技術迭代加快的時代，它的優勢競爭以及能為轉化用戶帶來多大貢獻，不同的用戶心理或許早有不同的答案。

還有一點挑戰值得注意，All in AI后需要理想汽車做好資源的平衡與分配。目前理想仍面臨著汽車主業的經營壓力，需要投入大量的資源解決產品、渠道、市場的問題，而部分新業務的研發又需要持續的資源投入，如何平衡二者的資源分配，避免顧此失彼，是理想需要解決的重要問題。

比如，如果過度關注汽車主業的短期經營，而放緩新業務的研發節奏，又可能錯失行業發展的窗口期。

回過頭來看，理想汽車還需要進一步證明自己，對于其新業務布局，不妨多一點耐心，讓子彈飛一飛。市場和時間，終將給出最真實的答案。