從最后一名到世界第一，這家頂級餐廳的“非理性”管理閉環(huán)

內容來源| 中信出版社 出版

書籍《服務不設限：世界第一名餐廳的極致服務》

【美】威爾·圭達拉 著

責編| 柒排版| 沐言

第 9491篇深度好文：3510字 | 11分鐘閱讀

一、我們決定成為“世界第一”

2010年的倫敦，莊嚴的市政廳里正舉行“世界50最佳餐廳”頒獎典禮。

當主持人宣布第50名——麥迪遜公園11號時，威爾·圭達拉和主廚合伙人丹尼爾·胡姆并沒有感到喜悅。

大屏幕上投射出他們僵硬的笑容。那一刻，他們意識到，在頂級競技場，他們只是“墊底”的那個。

當晚，兩人坐在酒店冰冷的臺階上，喝著悶酒。威爾問丹尼爾一個父親曾問他的問題：“如果你確信自己不會失敗，你會嘗試做什么？”

丹尼爾在揉皺的雞尾酒餐巾紙上寫下了一行字：“我們要成為世界第一。”

威爾在下面加了一行：“突破常規(guī)的待客之道（ Unreasonable Hospitality ）。”

七年后，2017年，這張餐巾紙上的夢話變成了現(xiàn)實：麥迪遜公園11號正式登頂“世界50最佳餐廳”榜首。

麥迪遜公園11號餐廳（圖片來源：The Taste Edit）

平庸的公司在卷效率，優(yōu)秀的公司在卷產品，卓越的公司在卷“體驗”。在數(shù)字化席卷一切的今天，效率已經不再是稀缺資源，“被看見”和“被關懷”才是。

這不僅是一個關于美食的故事，更是一個關于如何在這個日益疏離的世界里，通過“非理性”的投入，構建品牌統(tǒng)治力的管理神話。

二、“服務”是黑白的，

“款待”是彩色的

在威爾的管理邏輯里，第一步是厘清兩個極易混淆的概念：服務（ Service ）與款待（ Hospitality ）。

1.服務的本質是“交付任務”

服務是技術性的。比如：菜品火候精準、上菜及時、賬單無誤。它是“黑白分明”的，追求的是效率、精準和流程的閉環(huán)。如果一家公司只有服務，它可能是一家高效的機器，但絕不會擁有靈魂。

2.款待的本質是“傳遞感受”

款待是情感性的。它是“絢爛多彩”的。它關注的是客人在消費過程中的心理變化：Ta是否感到被尊重？Ta是否感到被理解？Ta是否獲得了某種超乎金錢交易的聯(lián)結？

3.為什么“非理性”是當下的必選項？

在制造業(yè)時代，標準化是王道；在互聯(lián)網(wǎng)時代，流量是王道；而在“服務經濟”時代，“非理性的慷慨”才是王道。

所謂“突破常規(guī)（ Unreasonable ）”，意味著不去算計每一筆成本的即時回報，而是用一種近乎偏執(zhí)的態(tài)度，給予客戶超出預期的關懷。

這種“非理性”在短期看來是財務上的虧損，在長期卻是最穩(wěn)固的流量護城河。

餐飲界傳奇威爾·圭達拉與麥迪遜公園11號餐廳

三、極致打磨95%，

為了5%的“瘋狂”

很多管理者會問：如果全方位提供“突破常規(guī)”的服務，公司豈不是要破產？

威爾給出了他的核心管理工具：95/5法則。

1.95%：嚴苛到極致的財務與標準管控

在款待之前，必須先有頂級的服務。威爾在餐飲聯(lián)合集團學到了“企業(yè)管理型智慧”。

① 成本控制

當財務主管哈尼發(fā)現(xiàn)龍蝦成本暴漲時，果斷要求全線餐廳撤下這道菜。這種對數(shù)據(jù)的極度敏感，就是那“95%”的基石。

② 一英寸法則

從廚房到餐桌，如果離顧客最后1英寸放下盤子時，菜品歪斜了，之前所有的努力（ 采購、烹飪、擺盤 ）都歸零。卓越不是一個宏大的詞，而是對每一個微小碎片的精準拼合。

威爾·圭達拉的社媒分享——藍色小勺子與95/5法則

2.5%：不計成本的驚喜投資

將95%的預算管理得滴水不漏，目的是讓剩下的5%能花得“像個傻瓜”。

① 出乎意料的精致

在現(xiàn)代藝術博物館經營冰激凌車時，威爾堅持昂貴的意大利定制藍色小勺子。

這在財務報表上是瘋狂的，但在客戶體驗上，它就是那個“魔術瞬間”。一把超出預算的藍色小勺子，為顧客留下了深刻印象，構成了品牌符號。

② 突破常規(guī)的服務

一桌來自國外的食客感嘆紐約之行沒吃到一家經典街頭熱狗，威爾立刻跑出去買了兩美元的熱狗帶回后廚，讓米其林大廚切塊擺盤，端上餐桌，為食客提供了完美的用餐和旅行體驗。

禮物不必昂貴，但必須個性化。真正的饋贈并非物品，而是那個讓一切化作“傳奇”的故事本身。

四、將“即興驚喜”系統(tǒng)化

“突破常規(guī)”如果不成系統(tǒng)，就只是偶爾的英雄主義行為；如果形成系統(tǒng)，就是降維打擊。

1.“織夢師”（Dreamweavers）的誕生

威爾在餐廳里專門設立了兩個全職崗位，叫作“織夢師”。他們的工作不是服務員，而是“驚喜策劃師”。

他們負責監(jiān)聽客人的閑聊。如果客人提到“航班被取消導致去夏威夷”，他們就立刻把包間布置成熱帶海灘風格。

如果客人提到“女兒想要泰迪熊”，他們就用廚房毛巾當場扎一個。

2.去除“交易感”的閉環(huán)設計

入口處：移走接待臺。客人進門看到的不是接待員反復核對電腦屏幕和賬本確認預約信息，而是親切的領班直接叫出他們的名字。

衣帽間：取消存衣號牌。通過暗號系統(tǒng)，在客人結賬起身的瞬間，外套已經提前送到了門口。

結賬時：不直接催促客人，而是隨賬單送上一整瓶免費的干邑白蘭地。

這種“全情以待”的解法，消除了客人用餐與買單時的交易感，雖然付出了額外的人力與物力成本，卻贏回了極高的客戶忠誠度。

五、打造創(chuàng)新文化與團隊歸屬感

管理一家四星級餐廳（ 最高評級 ），最怕的是“莊重導致的僵化”。威爾引入了音樂大師邁爾斯·戴維斯（ Miles Davis ）的風格。

1.11個核心關鍵詞

威爾在廚房掛了一張牌子，上面寫著受邁爾斯啟發(fā)而提煉的11個詞：酷、無盡的重塑、靈感、前進、新鮮、合作、自發(fā)、活力、冒險、輕盈、創(chuàng)新。

這些詞不是口號，而是決策的過濾器。每當面臨改變，員工都會對照：這夠“酷”嗎？這是“無盡的重塑”嗎？

2.戰(zhàn)略規(guī)劃屬于每一個人

威爾打破了餐飲業(yè)“主廚說了算”的傳統(tǒng)，實行雙軌制管理：前廳經理與后廚主廚擁有平等的決策權。

他甚至讓餐廳歇業(yè)一天，拉著包括洗碗工在內的所有員工開戰(zhàn)略會。洗碗工和傳菜員能看到總經理看不到的盲點。讓員工參與制定目標，他們才會有真正的“歸屬感”。

3.“主人翁計劃”（Ownership）

威爾將餐廳里的非核心項目（ 如咖啡、啤酒、茶、餐巾布草 ）授權給剛入職甚至最基層的員工負責。

22歲的大學畢業(yè)生柯克對啤酒有著超乎常人的熱情與經驗，威爾授權他負責啤酒板塊。科爾在休息日跑遍紐約去尋找最稀有的精釀。結果，原本被邊緣化的啤酒業(yè)務，成了餐廳新的增長點。

卓越的領導者會造就更多領導者。

賦予員工超出預期的責任，能激發(fā)驚人的創(chuàng)造力。而賦予某些人責任的最佳時機，恰恰是在他們尚未完全準備好之時。

六、“用人”與“做人”的平衡藝術

在人才競爭日益激烈的今天，麥迪遜公園11號的招聘哲學極具借鑒意義。

1.雇用人，而非履歷

威爾拒絕雇用那些在傳統(tǒng)高級餐廳磨平了靈性的老手。他尋找的是那些在地鐵里會主動幫陌生人拎嬰兒車的人。

選拔標準：符合崗位的 100%人格魅力和款待精神。技術（如倒酒、講解）可以教，但同理心無法通過培訓獲得。

2.穩(wěn)定性是領導力的第一要義

員工最怕的是領導的“情緒盲盒”。威爾提出，作為領導者，你必須保持穩(wěn)定。

氧氣面罩原則：空難時先給自己戴面罩，管理也一樣。管理者如果身心俱疲、野心失控，整個團隊就會陷入焦慮。

及時反饋，不留隔閡：提倡“不要帶著怒氣入睡”。如果同事之間有摩擦，下班前必須說清楚。

3.勇于道歉的脆弱力量

威爾曾因不信任團隊而遲遲不肯提拔總經理，也曾因強推“紐約主題菜單”導致惡評如潮，但他選擇在全體員工會議上公開道歉。

道歉并不會削弱威信，反而會加深信任。 一個敢于承認錯誤的領導者，才能構建一個允許犯錯、鼓勵創(chuàng)新的組織。

4.即時反饋，獎懲分明

批評行為，而非個人；公開表揚，私下批評；帶著情感表揚，不摻情緒批評。

威爾發(fā)現(xiàn)，很多年輕管理者因為想要被喜愛而不敢給出負面反饋，結果導致標準下滑。真正的關愛是指出對方可以改進的地方。

七、相信你的工作很重要

很多父母不希望孩子從事服務業(yè)。但在威爾看來，這是一種極其崇高的職業(yè)。

“我們不是在拯救生命，但我們有能力創(chuàng)造一個可以逃離現(xiàn)實的世界。當人們在我們的空間里感到被看見、被珍惜時，他們走出大門后，也會更有意愿去善待這個世界。”

麥迪遜公園11號的終極使命宣言被凝練成了簡潔的一句話：“成為全世界最美味、最有溫度的餐廳。”

結語

這不僅是餐廳，這是我們共同的未來

在《服務不設限》中，威爾·圭達拉并沒有教我們如何做一道好菜，他教我們的是：如何做一個好的連接者。

在這個自動算法、人工智能和社交媒體橫行的時代，我們比以往任何時候都更容易聯(lián)系，卻也比以往任何時候都更加孤獨。

一家公司，如果能成為這種孤獨感的避難所，如果能通過“非理性”的投入讓人們重新感受到人的溫度，那么它就擁有了不可戰(zhàn)勝的力量。

管理的終極目標，不是控制，而是激發(fā)。服務的最高境界，不是完成，而是款待。我們需要在這個極度渴望奇跡的世界里，有意識地創(chuàng)造一些奇跡。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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