宋志平：定價即經營

利潤公式“利潤=銷量×價格-成本”中，很多經營者往往只注重其中的銷量和成本，而忽略了價格。價格實際上是企業的生命線，必須認真對待，合理定價。

在稻盛和夫的經營哲學里，客戶愿意接受的最高價格就是好價格，企業不懂定價，本質上就是不懂經營，定價是企業經營的核心。

企業經營要有利潤，而面對“利潤 = 銷量 x 價格 - 成本”這一公式，很多經營者往往只注重其中的銷量和成本，而忽略了價格。現在，經營者應轉變這種思維，多關注價格，學會合理定價。

我做企業遵循“質量上上，價格中上”的原則，并在企業里構建五優飛輪，這樣下來往往能取得不錯的成績。

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利潤 = 銷量 x 價格 - 成本

盈利是企業生存和發展的基石。利潤的計算看似簡單，核心就是“利潤 = 銷量 x 價格 - 成本”這一公式，實則蘊含了企業經營的重要內涵。

其中，銷量關乎市場開拓與客戶認可，價格體現價值定位與競爭智慧，成本考驗內部管理與效率提升，三者環環相扣、動態平衡，正是企業經營的核心要義。

回到利潤公式本身，一些企業家往往比較看重銷量和成本。在他們的認知里，做企業就是要擴大銷量，仿佛規模上去了，一切問題就迎刃而解了。我曾與一些企業負責人深入交流，他們直言其核心目標是出貨量第一，鮮有人說利潤第一，更少有人提質量第一。不少企業對量的追求近乎偏執，一門心思要擴大規模、提高市場占有率，拼盡全力把量做上去，仿佛丟失一點市場份額，就覺得是奇恥大辱。

做企業，過去大家講得比較多的是要降本增效。其實，降本增效本身并沒有錯，但一些企業容易走進一個誤區：把降本當成無止境的目標，卻忘了成本是剛性的，而且降本的邊際效用是遞減的，成本降到一定程度后就降不下去了，再降就要以犧牲質量為代價。我國企業有過這樣的教訓，一些摩托車企業當年曾以低價優勢一度拿下東南亞80%的市場份額，可后來陷入惡性價格戰，最終質量失守，市場份額驟降至不足5%，這個下滑曲線至今令人警醒。

合理的價格從來不是最低價，質量是有成本的，這是最基本的經營常識。有些企業領導者沒看透這一點，認為價格是市場給定的，只能隨行就市，甚至把定價權直接交給銷售人員。結果，企業之間的競爭往往成了銷售人員之間的價格內卷，最后企業利潤被擠壓，產品質量沒保障，行業生態也被破壞了。

赫爾曼·西蒙不僅是《定價制勝：大師的定價經驗與實踐之路》的作者，更是定價專家，他給全球上萬家企業做過定價咨詢。近年，他又寫了《真正的利潤：從來沒有一家公司因為盈利而破產》。他提出，企業處于產能過剩時，通常來看，一個產品如果減量20%，企業利潤會下降15%，而如果降價10%，企業利潤則可能下降50%。所以，他不主張企業一遇到問題就降價。

早期的傳統家電企業在行業成長期，主要通過大規模生產、價格戰來搶占市場份額。那時，企業產銷量很大，但增產不增收，賺的是辛苦錢，沒有足夠的利潤投入研發和品牌建設，一旦原材料成本上漲或市場需求放緩，企業就會陷入虧損。后來，美的、海爾等都痛定思痛，轉向高端化、智能化，才重獲新生。2022年前后，一些新勢力車企為了沖銷量，推出“降價3萬元”“免費送充電樁”等促銷政策，有些車型價格直接下探到15萬元以下。一款售價20萬元的新能源汽車，若降價3萬元，相當于降幅為15%，即便銷量提升20%，利潤也會減少近30%，因為電池、芯片等核心零部件的成本占比超過60%，銷量增長帶來的規模效應遠不足以覆蓋價格下降的損失。更為關鍵的是，頻繁降價還讓消費者形成了等待降價的心理，反而抑制了正常的消費需求，有的車企年銷量雖增長了15%，但凈利潤下降了22%，陷入越賣越虧的循環。

反而，那些守住價格底線的企業實現了利潤的穩定增長。高端品牌的策略基本上都是嚴格控制產量，保持稀缺性，不打折促銷，甚至定期漲價。它們的核心價值是品牌故事、手工工藝和獨家性，雖然銷量遠不如大眾品牌，但極高的利潤率確保了豐厚的利潤。減量在這里非但不是壞事，反而是維持高價的必要手段。

蘋果公司的產品，尤其是 iPhone的定價始終高于絕大多數競爭對手，它從不參與其他陣營的機海戰術和價格戰，而是通過自研芯片、iOS 生態系統和品牌忠誠度來支撐其高價。盡管它在全球智能手機市場中的份額并不總是第一，卻拿走了行業的大部分利潤。它用更少的銷量，賺取了更多的利潤。一些比較高端的護膚品也是如此，它們主要通過講述科技故事、使用珍稀成分、提供奢華體驗來建立品牌價值，定價極高，很少進行有損品牌形象的大幅打折，這吸引了一批追求品質、對價格不敏感的高凈值客戶。雖然客戶基數不如大眾品牌，但其客單價和復購率極高，利潤非?？捎^。

企業家一詞最早是由法國人提出的，他們當時將企業家定義為把產品從不同的地方運來而產生了價值的人，實際上就是今天講的商人，因而企業家一開始就是賺差價的人，也是對價格最敏感的人。但隨著工業化大企業的興起，科層制組織讓企業家越來越遠離市場，企業家就把市場交給了銷售管理人員和銷售員，而自己很少研究價格，更不要說制定價格了。董事會上的所謂重大決策少有價格決策，而價格實際上是企業的生命線，必須認真對待，合理定價。

02

質量上上，價格中上

20世紀80年代，我們去美國的超市會發現中國制造的產品都堆放在地上的筐里，上不了貨架；現在再走進那些超市，貨架上中國制造的產品琳瑯滿目，這是我國企業40多年在質量控制和質量管理上不懈努力的結果。

我們常講，精細管理，精者質量，細者成本，無論企業的科技含量有多高，商業模式有多新，如果產品質量做不好，成本降不下來，最后還是會失敗。企業要贏利，產品就要有合理的價格。成本是剛性的而且是邊際遞減的，企業不可能無止境地降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以質量為代價的。在物美價廉難兩全的情況下，企業應該遵循“質量上上、價格中上”的原則。

質量是有成本的，而我主張在質量上要有過剩成本，把產品做得更好些，即“質量上上”。雖然這樣做要多承擔一些成本，但能逐漸獲得客戶的信賴，擁有一定的市場，贏得長遠利益。做企業沒什么訣竅，就是要把常掛在嘴邊的幾項工作做好。比如，大家經常講客戶是“上帝”、質量第一等，這些是否都做到了，還是僅停留在口號上呢? 質量和信譽是企業永遠的追求，這并不是一句空喊的口號，而是一份永遠的經營準則。

1993年，我做了北新建材的廠長，當廠長沒多久就罰了自己一個月的工資。為什么呢？因為北新建材生產的一種巖棉吸聲板出口到韓國，韓國人打開之后發現，其中一片板上有一個腳印，他們提出必須退貨。北新建材的干部覺得韓國人是小題大做，一集裝箱的產品，只有一片板上有一個腳印，為什么要退貨，認為對方在找麻煩。但是，我認為這是次給大家做質量教育的機會。我在會上特別強調，這是一件大事，這一個腳印不是踩在產品上，而是踩在北新建材的金字招牌上，踩在了經營者的心上。于是，我提議從本人開始罰款，往下逐級罰。我當時的工資是一個月500元，全部都被罰掉了。我回去告訴我的愛人:“我這個月的工資沒有了。”我愛人說:“為什么沒有了呢?”我說：“因為一個腳印。”

正是本著小題大做抓質量的嚴謹態度，北新建材硬是把產品合格率提升到了近乎百分之百。今天，北新建材的產品之所以能做到全球第一，就是從那個腳印開始的。如果我們今天還認為它只是一個小問題，小事化了，那么明天就會出現更大的紕漏。

“價格中上”就是在確保產品質量的前提下，保持產品價格的長期穩定，既不搞價格戰，又要給客戶適當的優惠，維護客戶的長期利益。做到價格中上，我們靠的是千方百計地擴大銷售規模，做好細分產品，用新增的效益來平衡質量成本。我們不希望靠產品獲得一時的高額利潤而是認為獲得合適的利潤就非常好，行業與產業鏈上的企業都能有好的效益，我們才能真正好，這種和諧健康的局面才會更長久。

“質量上上、價格中上”的原則，在我管理過的每一個企業，都得到了很好的執行。其中，有的企業還獲評過“全國質量獎”，質量是我在 40 年企業工作中一直關注的事情，中國建材集團七項業務規模全球第一，質量也處在全球領先水平。做好質量，這是最基礎的事情。越是基礎的事情，越是要出色地做好，來不得半點虛假。

戴森在吸塵器、吹風機等家電產品方面，把產品質量做得遠超市場上的多數競爭對手，它的定價明顯高于普通品牌，處于市場的中上水平。這種技術溢價策略讓戴森成功避開了低價競爭，它的核心客戶愿意為顯著提升的效率和使用體驗支付更高的價格，認為物有所值。只要創新足夠硬核，市場是愿意為中上價格買單的。

在運動服飾領域，露露樂蒙通過一流的面料、精湛的剪裁工藝和貼合運動的版型設計，提供了優越的穿著體驗和耐用性。它的價格高于阿迪達斯等主流運動品牌，一條瑜伽褲定價在數百元至上千元，處于中上的價格水平，遠未達到奢侈品或高級定制運動服那樣的價格。瑜伽、健身愛好者等都是它的核心客戶，愿意為這種無可替代的舒適感、塑形效果和品牌所倡導的社群文化支付溢價。露露樂蒙的成功在于，它讓客戶感覺每一分錢都花在了自身體驗提升上，從而建立了極強的品牌信仰。

在我國高度競爭的物流行業，順豐通過自營模式、自有貨機、高效的中轉場和專業的收派員隊伍，實現了更快的送達速度、更高的安全性和更優的服務質量。它的定價明顯高于其他經濟型快遞，一份順豐同城快遞的價格可能是后者的兩三倍，處于中上水平，并不是那種不可企及的價格。當客戶需要寄送重要文件、高價值產品或對時效有嚴格的要求時，順豐就成了最保險、最劃算的選擇。這種優質優價的策略讓順豐在紅海市場中占據了利潤豐厚的高地，贏得了商務市場和高端客戶的信賴。

03

構造“五優飛輪效應”

早些年，我在中材國際的會議上提出未來的發展要走五優路線：優技、優質、優服、優價、優利，中國建材集團隨后在內部推行了五優路線。吉姆·柯林斯的《飛輪效應：從優秀到卓越的行動指南》講的是工作之間的推動促進會使企業快速運轉起來，呈現出螺旋上升的狀態?？梢詫⑦@種飛輪效應理解為一種增強回路，因增強果，果反過來又增強因形成閉合回路，一圈一圈循環增強、螺旋上升。

受此啟發，我進一步升華了五優路線，對上述五個要素進行了排序，構建了一個促進企業發展的五優飛輪。五優飛輪并非只有一個固定的起點，企業可以根據自身的資源和市場環境，從不同的優勢點切入，只要構建的五優飛輪邏輯貫通，就能推動整個飛輪旋轉起來，企業最終就能源源不斷地獲得好的利潤，也就不會陷入內卷之中。

優技就是優秀的技術，技術是很多企業的核心競爭力之一，企業通過技術創新推動產品升級和行業發展。一般來說，企業會通過加大研發投入，培養技術人才、掌握核心技術、保持技術領先地位。中國建材集團有 26 家研究設計院，還有國家工程實驗室和3萬多名技術研發人員這在同屬建材行業的《財富》世界 500 強企業中是有獨特優勢的。這些年，中國建材集團在水泥、玻璃等產品的工程技術和成套裝備方面都走在了世界前列，一些技術已經進入建材行業的高端領域。

優質就是優秀的質量，質量是企業生存和發展的基礎，只有高質量產品才能贏得客戶信賴。從原材料采購時的嚴格篩選，到生產制造中的精細管控，再到工程安裝的規范操作，每個環節都得卡緊質量關，不能有半點含糊，寧可犧牲短期利潤也要確保產品質量。北新建材通過全員全過程的質量管理，硬是將產品合格率提升至近乎百分之百，成為全球領先企業。

優服就是優秀的服務，它能增強客戶黏性，提升品牌價值。企業可以通過提供全方位的售前、售中和售后服務，確?？蛻魸M意。例如，中國建材集團做的各大成套裝備都要保投產，手把手教會當地企業的技術人員和員工如何操作。中國建材集團還提供企業管理外包服務，進行遠程監控和提供各種備件，無論發展中國家還是發達國家的企業，都很喜歡用它的技術和裝備。

優價就是合理的價格，價格體現產品的價值，既不能過高而損等客戶利益，也不能過低而影響企業利潤。我主張用合理的價格給客戶講“質量上上、價格中上”的道理，不主張用殺價方式進行惡性競爭。企業可以通過規模效應、成本控制以及差異化等，提供“質量上上、價格中上”的產品，避免惡性價格競爭。合理的定價策略既能保證客戶利益又能實現企業利潤的穩定增長。

優利就是合理的利潤，利潤是企業可持續發展的保障，做企業，一定要算得了賬，要有利潤賺，有了利潤才能進行技術投入，有了利潤才能留住一流的人才，有了利潤才能拓展業務。也就是說，企業要通過優質的產品和服務獲取合理的利潤，并將利潤投入研發和創新，形成有現金流支撐的良性循環。

五優飛輪的五個要素相互促進，形成一個閉環：

● 優技推動了優質因此高質量產品贏得了客戶信賴；

● 優質帶動了優服，因此優秀的服務增強了客戶黏性；

● 優服支持了優價，因此合理的價格吸引了更多客戶；

● 優價帶來了優利，因此合理的利潤支持了技術研發；

● 優利反哺了優技，因此推動了技術進一步升級。

“五優飛輪”強調技術、質量、服務、價格和利潤的良性互動，通過構建這一飛輪，企業可以持續提升競爭力，實現持續、穩健的增長和高質量發展。在制造業中，“五優飛輪”尤其具有廣泛的適用性和實踐價值。

小米早期的崛起，可以看成以優價(即極致性價比)為飛輪的第一推動力。小米通過深度定制的 MIUI系統和聚焦核心性能的硬件配置，在創業初期提供了遠超同價位競品的客戶體驗。更為關鍵的是，小米通過高效的線上直銷模式、極低的營銷成本和預期的低利潤率，將這種高質量產品的價格定在極具顛覆性的水平，即堅持“價格厚道”理念。小米以極高的性價比迅速吸引了海量客戶，建立了龐大的 MIUI客戶社群形成了強大的客戶黏性。龐大且具有黏性的客戶基礎，為小米帶來了多元化的優利來源，既有硬件本身的微利，又有互聯網服務的豐厚利潤還有生態鏈產品的銷售分成。多元化的利潤支撐小米持續投入澎湃芯片影像技術、自動駕駛等核心技術研發，實現技術的升級，并用于提升下一代產品的質量，以擺脫性價比高的單一標簽。

其實，每家企業都有自己特有的飛輪起點。

例如，海底撈以極致服務作為飛輪的起點。它的鍋底、食材及在供應鏈管理、后廚自動化等方面的投入，是它提供優服的堅實基礎，沒有這個基礎，服務再好也是無根之萍。正是這一無與倫比且成為社會現象級的優服，創造了極高的客戶體驗價值和品牌差異化，使得它能實行明顯高于同行的優價，消費者愿意為此付費。較高的客單價和強大的品牌吸引力，為海底撈帶來了豐厚的利潤。這些豐厚的利潤反哺了優技，比如海底撈研發了自動配鍋機廚房機器人、智慧餐廳等，也反哺了優質，建立了全球統一的供應鏈、食材標準，從而鞏固了自身服務與體驗的根基。將利潤投入到技術和質量上，支撐了更穩定、更高效的服務交付，使得服務這個核心優勢得以持續強化，推動飛輪繼續旋轉。

星巴克是以第三空間的優質體驗構建飛輪的。它的優技體現在咖啡豆的烘焙技術、供應鏈管理、飲品標準化制作上，優質則體現在全球統一的咖啡品質、食品和門店環境上。星巴克銷售的不僅僅是咖啡，更是一種穩定的、可預期的第三空間體驗，這種獨特的優質體驗，本身就是一種優服，并直接支撐了其遠高于便利店或快餐咖啡的優價。高定價和高復購率帶來了顯著的優利，這些利潤被用于升級數字化系統，改善供應鏈，投資于員工福利和培訓，因為員工是提供第三空間體驗的關鍵。同時，利潤也支持它在全球維持高標準的門店環境和產品質量，對技術和員工服務的投資，進一步鞏固和提升了第三空間的優質體驗，使得客戶持續認可它的品牌價值，愿意支付溢價，飛輪得以持續。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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