AI正在批量制造偽專家，這些關鍵信號要警惕

如今，自稱“思想領袖”的人越來越多，但真正能帶來改變的人卻越來越少。AI讓空談變得前所未有的廉價，組織正被海量空洞的洞見包圍，卻陷入行動癱瘓。本文指出，傳統的“思想領導力”正在失效，而一種更寶貴的能力——“思想踐行力”——正在崛起。它源于真實的失敗、具體的細節和共擔責任的勇氣。未來，不屬于描述得最動聽的人，而將屬于那些最先將其構建出來的人。

按照任何傳統標準衡量，我都可以被稱為“思想領袖”。我在創新與敘事的交匯處深耕數十年，創立、出售公司，打破陳規，重頭再來。我撰寫了六本書，定期為刊物撰稿。然而，我在此斷言：“思想領袖”這個稱謂，正在走向消亡。

這并非因為思想本身不再重要。恰恰相反，是因為我們已進入一個荒謬的時期：談論未來工作的人，數量已遠超實際構建未來工作的人。在生成式AI的強力驅動下，內容機器正以前所未有的產能，源源不斷地輸出那些光鮮、自信卻往往空洞無物的“洞見”。我們正淹沒其中，幾近窒息。

裝扮成專家，從未如此簡單。只需向大語言模型輸入幾個精心設計的提示詞，制作一套炫目的演示文稿，在播客中亮相一次，你便搖身一變，成為“未來工作戰略家”或“AI轉型顧問”。表演專業知識的門檻已趨近于零。當每個人都能表演權威時，權威本身便喪失了意義。

我在哈佛商學院數字數據設計研究所的工作，以及與我合作的組織中，不斷目睹此景。領導者們帶著困惑與挫敗感找到我。他們聘請了主題演講者與顧問，購入了各種理論框架，消化了海量內容。然而，他們的組織依然停滯不前，甚至被那些本該引領突破的“洞見”所束縛。問題不在于思想匱乏，而在于愿意在現實世界中親手測試、驗證這些思想的人嚴重短缺。

正因如此，我相信我們正見證著比“思想領導力”更具價值的事物的崛起。我稱之為“思想踐行力”。

思想踐行力的真實模樣

思想領袖告訴你，AI將徹底改變組織的勞動力結構。思想踐行者則用十天時間，與你的團隊共同構建一個試點項目，找出問題癥結，并快速迭代改進。

思想領袖可能會發布一套“開放人才戰略實施框架”。思想踐行者則會圍繞一個平臺化模型，重組一個業務單元，并如實匯報結果——包括其中所有棘手的、不完美的細節。

這聽起來像咨詢？實則不然。關鍵在于：顧問交付建議后便會離開，而思想踐行者會參與構建全過程，對最終結果共擔責任，并在事情出岔時（這是必然的）與組織共擔風險——因為他們本就置身局中。

作為哈佛商學院的高管研究員，我深信嚴謹思考的價值。但核心區別在于思考發生的場域。思想領導力往往發生在遠離現實的“安全區”——在講臺上、專欄中、設計精美的幻燈片里。思想踐行力則誕生于一片狼藉的實踐現場。它發生的那一刻，是你押上真金白銀、帶領血肉之軀的團隊，去運行一個可能失敗的實驗，并且不得不在信息殘缺的情況下做出關鍵抉擇。

過去兩年，在我協助各組織應對AI與人才戰略的激烈碰撞時，那些真正取得進展的領導者都有一個共同特質：他們都是建設者。思想踐行力是一種思維模式，它既體現于組織內部（領導者帶領團隊進行真實實驗），也體現于組織外部（最優秀的實踐者轉型顧問，將他人的一手建設經驗直接應用于你所面臨的問題）。思想踐行者不止消費思想，他們對其進行壓力測試、快速原型驗證、以微小而有教育意義的方式經歷失敗，并在組織內外坦誠分享所得——這種大多數思想領袖不愿（也因擔心損害個人品牌而不敢）冒險的坦誠，正是其價值所在。

“偽專家”泛濫的危機

生成式AI催生了一場“偽專家”危機。我目睹了無數在特定領域毫無運營經驗的人，借助AI在幾小時內就能炮制出該領域看似及格的思想領導力內容。這些產出文筆流暢、關鍵詞精準、引經據典，但它們內核空洞，因為未經實踐熔爐的鍛造。

這不僅令人反感，更是組織的戰略風險。當企業聘請思想領袖進行主題演講或主持研討會時，他們購買的往往是“信心”的表象，而非真實的能力；是描述未來的口才，而非駕馭未來的本事。二者之間存在天壤之別。

那么，如何辨別？在多年目睹眾多組織踩坑，并坦率地說，目睹我身處的行業充斥著表演者之后，我練就了識別偽專家的敏銳直覺。以下是一些關鍵信號：

1、不見“傷疤”

真正的實踐者滿身都是“故事”——關于那些失敗的經歷。他們能告訴你第三周就夭折的試點、在紙上完美無缺卻因自身復雜性而崩塌的合作伙伴關系，或是團隊因無人預料的原因抵制變革的始末。如果一個人的敘事中只有成功與框架，他是在表演，而非陳述事實。

2、“高空鎖定”，無法落地

偽專家在30000英尺高空（大談宏觀趨勢、重大轉向、籠統預言）時游刃有余。但一旦要求他們降至地面，立刻原形畢露。你用了哪家供應商？采購流程如何搞定？工會抵制時如何處理？第四個月的損益表究竟怎樣？真正的實踐者能在不同“高度”間流暢切換，因為他們都親身經歷過。表演者則不能，因為他們的知識拼湊自他人的總結。

3、關于失敗的泛泛之談

任何人都能說出“我們從錯誤中學到很多”這樣的場面話。這只是“內容”。而思想踐行者會告訴你：“我們原以為內部團隊能在本職之余管理自由職業者平臺整合。但到第六周，響應時間延長了兩倍，招聘經理完全繞開平臺，我們不得不緊急引入一位預算外的專職運營人員。”這才是“知識”。區別在于細節的顆粒度，這無法偽造。

4、“速成”的專家

偽專家的成長路徑有著固定模式：某人讀到某個熱點趨勢，迅速產出相關內容，獲得一定關注，隨即開始就此提供咨詢——這一切可能在數月內完成，期間毫無實際運營經驗。真正的專長需要時間沉淀。若某人就某一領域發表“洞見”的時間，明顯早于他在該領域積累實踐經驗的時間，這便是一個危險信號。

5、過分“穩定”的立場

實踐者不斷更新其思維模型，因為現實迫使他們這樣做。表演者則極少修正立場，因為他們的“權威”依賴于預見性的表象。在人類歷史上技術演進最快的領域，如果一個人的觀點兩年都未曾進化，那說明他并非從經驗中學習，而是在竭力維護個人品牌。

行動指南：在聘請之前

與我合作的最富洞見的組織已開始一個關鍵轉向：他們不再聘請思想領袖來“激勵”團隊，轉而尋求思想踐行者來與團隊共同實驗。實現這一轉變，需要徹底改變評估人才的方式。

1、停止提問“你對X有何看法？”，轉而詢問“你圍繞X構建過什么？結果如何？”任何合格的溝通者都能給出一個觀點。你需要的是能帶你復盤其在不確定性下所做決策、所經歷的權衡取舍、以及下次會如何改進的人。如果他們無法用具體事例回答，那便不是合適人選。

2、索要“失敗實驗”的報告，而非“成功案例”研究。我告訴每位共事的CEO：如果你考慮的人無法詳述某次失敗經歷，說明他做的實際工作還不足以對你有價值。案例研究是為傳播而潤飾的回顧。你需要的是能告訴你“當時現場如何混亂”的伙伴。

3、徹底重構合作模式。摒棄由魅力演講者主導的一日閉門會議。嘗試設計一個為期八周的沖刺項目：讓一位經驗豐富的實踐者嵌入你的團隊，協助設計實驗、共同運行，并停留足夠長時間以從結果中學習。交付物不應是幻燈片或報告，而應是一個可運行的原型、一個試點，或是一份來自團隊真實嘗試的、記錄詳實的學習總結。你聘請的不是演講者或傳統顧問，而是一位運營伙伴——他會出現在你的Slack頻道、參加你的站會，與你共同擁有實驗成果。

4、用實際成果驗證履歷光環。如今，打造光鮮的職業身份、獲得顧問頭銜、亮相播客、發布“框架”卻從未實際運營過任何事物，已變得異常容易。重點考察運營角色，而非僅是顧問經歷。尋找對方創建或領導的公司，而非僅僅“咨詢”過的客戶。追問他們真正對之負責的成果，而非僅僅是“參與”的討論。

為何此刻轉變至關重要？

這一轉變的時機絕非偶然。我們正身處技術加速迭代的時代洪流中，昨天的“最佳實踐”今天可能已成“歷史包袱”。戰略建議的“保鮮期”正以前所未有的速度縮短。在AI能力按月演進的世界里，任何不基于近期一手實踐的“思想領導”，在你收到時，恐怕已然過時。

我對此有切身體會。當我和Jin Paik撰寫《開放人才》一書時，我們并未遠距離研究平臺和趨勢。我們直接在這些模型上創建了公司。書中的洞見，是通過出問題的合同、未能擴展的伙伴關系、產生意外結果的實驗換來的。正是這類知識，才能真正推動組織前進。

如今引領AI轉型的公司，并非那些聘請了最貴主題演講者的公司，而是那些授權一個小團隊去構建、打破、學習、再構建的公司。它們將思想踐行力作為一種組織實踐，為其創造了生長空間。

致正在閱讀此文的CEO或CHRO，我的挑戰是：審視你下一次領導力外訓或轉型計劃。計算有多少時間用于消費（聽演講、學框架、看報告），又有多少時間用于動手構建。如果前者的比例未低于50%，那么你很可能是在投資一場“表演”。

請刻意尋找那些在你正試圖轉型的領域中有過實際構建經驗的人。不是寫過、說過或建議過的人，而是真正動手做過的人——那些身上帶著“傷疤”、擁有失敗原型可以證明的人。邀請他們來，不是為了演講，而是為了工作。讓最終的交付物，成為一個實驗，而非一條“洞見”。

最后，致我的思想領袖同行們——包括作者、演講者、顧問，以及我自己——我想說：僅憑精妙論述便能彰顯價值的時代正在終結。我們的聽眾比以往任何時候都更疲憊、更清醒。他們已聽過太多無法落地的演講，買過太多積灰的框架。如果我們希望保持真正的影響力，就必須踏入競技場，與我們建議的人們并肩建設，并敢于展示我們真實的工作過程。

未來，不屬于描述得最動聽的人，而將屬于那些最先將其構建出來的人。

關鍵詞：

約翰·溫索（John Winsor）|文

約翰·溫索是《開放人才：運用全球勞動力解決你最嚴峻的挑戰》一書的合著者，Open Assembly的創始人兼主席，哈佛商學院數字、數據與設計研究所執行研究員。

周強|編校

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