以“公心”守底線，以“匠心”建生態，定義藥學管理新坐標---專訪江西省人民醫院藥學部童凌斐

童凌斐

嘉賓簡介

童凌斐，江西省人民醫院藥學部副主任（主持工作）。從臨床藥學一線成長起來，現負責藥學部整體管理工作。任職以來，圍繞醫院高質量發展要求，持續推進藥學服務轉型、合理用藥管理、信息化建設、人才培養和學科建設等工作，努力推動藥學工作從單一保障向臨床服務、精細管理與學科發展協同并進。

訪談對象：江西省人民醫院藥學部童凌斐

主持人：臨床藥師網站長孫福生

寫在前面

在現代醫院管理體系中，藥學部門早已不只是傳統意義上的藥品供應保障部門。合理用藥管理、臨床藥學服務、信息化建設、學科發展與人才培養，正在成為藥學管理的新課題。作為一名從臨床一線走上管理崗位的藥師，童凌斐在角色轉換中不斷形成自己的管理思路：既要抓關鍵指標，也不能偏離臨床與患者；既要重視制度執行，也要關注團隊成長；既要把事情做成，也要把藥學價值真正做出來、講出來。

訪談實錄

主持人：從臨床藥學負責人走到藥學部管理崗位，您覺得最大的變化是什么？

童凌斐：最大的變化，首先是站位變了，其次是看問題的方式變了。以前更多是聚焦專業和業務，把自己分內的臨床藥學工作做好；現在到了管理崗位，思考的重心就不能只放在某一個點上，而是要放到科室整體、團隊協同、上下溝通和未來發展上。

面對一個人員較多、事務繁雜的科室，管理者不可能事事親力親為，所以既要懂得放權，也要抓住重點。哪些事情關系方向，哪些事情關系風險，哪些事情關系整體目標，必須始終心中有數，并在關鍵處做好把關、引導和統籌。

主持人：在擔任藥學部負責人后，您當前最關注、最看重的工作重點是什么？

童凌斐：這兩年，我的工作重點一直比較清晰，就是首先把幾項核心指標和重點任務抓牢抓實，比如集采完成率、藥占比、次均藥費、抗菌藥物使用強度，以及醫保、審計相關要求。這些不是簡單的數字任務，而是醫院管理中的硬要求，也是藥學部門必須承擔起來的責任。既然到了這個崗位，就要正視這些壓力，把該完成的任務完成好，把該守住的底線守住。

但在我看來，真正的管理絕不能停留在“唯指標”層面。指標是必須完成的，可如果脫離了臨床、脫離了患者，管理就容易失去應有的方向。作為從臨床一線成長起來的藥師，我始終更關注臨床需求和患者獲益，關注的是如何在政策約束、醫療質量和服務質量之間找到平衡。說到底，管理不是把某一個數字壓到最低，而是建立起一個更有秩序、更有溫度、也更可持續的運行生態。

主持人：從專業崗位轉向管理崗位，這個適應過程是怎樣的？您如何看待管理壓力？

童凌斐：適應過程肯定有，而且最大的變化不只是崗位調整，更是責任邊界和思維方式都變了。以前更多是把專業工作和具體任務做好；到了管理崗位后，要對科室整體運行負責，涉及藥學、醫保、審計、行風、安全等多個方面，壓力也從過去相對具體的專業壓力，轉變為一種更綜合、更持續的統籌壓力。

對我來說，最關鍵的是先把管理鏈條和重點環節迅速摸清。包括采購流程、集采政策、醫保規則、雙通道管理等內容，都要盡快熟悉起來，把最關鍵、風險最高、最影響整體目標的工作先抓住。至于壓力，我更傾向于坦然面對，既然走到這個崗位，就要把責任擔起來，在壓力中提升判斷力、協調力和執行力，把它轉化為推動自己成長的動力。

主持人：您如何理解醫院藥學服務的轉型？為什么會持續強調臨床藥學的重要性？

童凌斐：我一直認為，醫院藥學服務的轉型，核心是讓藥師的價值從單純“保障供給”進一步走向“服務臨床”。隨著智慧化、信息化、人工智能不斷發展，部分傳統調劑類工作會被逐步替代，但藥師真正不可替代的價值，恰恰體現在臨床服務能力上，體現在能否憑借專業判斷參與診療、解決問題、服務患者。

所以我始終強調“核心競爭力”。放到藥學工作里，臨床藥學之所以重要，就在于它最能直接體現藥師的專業作用。這些年，我們在績效、平臺、進修和外出交流等方面持續向臨床藥學傾斜，就是希望把導向樹起來，讓真正愿意做事、能夠做事的人，在這個方向上獲得更大的發展空間。

主持人：在團隊建設和人才培養方面，您有哪些做法和想法？

童凌斐：我理解的團隊建設，不只是“管人”，更重要的是“帶人”和“給平臺”。接手藥學部后，我一直在思考兩件事：一是怎么推進學科建設，二是怎么把大家的積極性真正調動起來。基于這個思路，我們設計了學科建設考核方案，把科研、科普、進修、崗位成長等內容納入考核和激勵體系，既給達到要求的人機會和平臺，也通過制度形成必要的約束。

但我的目標不是讓所有人走同一條路，而是讓每個人都能找到適合自己的位置。有人適合臨床，有人擅長科研，有人適合科普，也有人更適合后臺支撐。管理者要做的，是讓不同類型的人都能在科室里找到發展方向，把個人成長真正融入科室建設之中。

主持人：除了業務管理，您為什么也很重視科普和宣傳陣地建設？

童凌斐：我覺得宣傳陣地很重要。藥師在醫院里的話語權、社會公眾對藥師職業的認識，都還有很大的提升空間。很多工作如果只停留在內部完成，而沒有表達、沒有傳播，它的專業價值就很難被外界真正看見。

所以我們建立了自己的公眾號，希望有一個穩定發聲、持續輸出的平臺。對我來說，這不僅是宣傳工作，也是科室建設的一部分。一個科室如果沒有自己的窗口，很多好的做法、好的成果、好的聲音就很難走出去，而宣傳陣地恰恰能讓專業價值被看見、被理解、被認可。

主持人：您一直很重視信息化建設，在您看來，信息化對藥學部意味著什么？

童凌斐：我一直很重視信息化建設，因為信息化不是簡單的工具補充，而是藥學管理的重要底座。我曾經打過一個比方：如果把藥學部比作一個人，那么藥品供應是軀干，臨床藥學服務和學科建設是左右臂，而信息化就是“神經系統”。這個比喻其實最能說明它的重要性。

管理不能只靠經驗，也不能只靠零散表格。要把流程跑順、把數據沉淀下來、把成果做成體系，就必須有系統支撐。這些年，我們在前置審方、住院藥學監護、臨床藥學工作平臺、集采管理等方面都做了很多探索。對我來說，信息化最大的價值，就是讓管理有抓手、讓工作可追溯、讓成果能沉淀，也讓很多事情真正走深走實。

主持人：在精準用藥和臨床藥學實踐方面，科室有哪些探索？

童凌斐：在精準用藥方面，我們目前開展得比較多的是血藥濃度監測和個體化用藥指導。依托醫院器官移植等優勢學科，這方面有比較扎實的臨床基礎，也為隨訪管理、科研積累和臨床干預提供了較好的支撐。

但我始終認為，精準用藥不是單純做檢測或監測，而是要真正進入患者管理和臨床決策。比如發現濃度異常后，能不能第一時間識別問題，能不能及時提出干預建議，能不能把檢測結果真正轉化為臨床支持，這些才是藥學價值最核心的體現。藥學工作不能只停留在“做過了”，更要回答“做出了什么價值”。

主持人：對于青年藥師、青年管理者，您最想分享的經驗是什么？

童凌斐：如果讓我給青年藥師、青年管理者提一個最重要的提醒，我會說，首先要有公心，不要有私心。管理做到最后，比拼的往往不是技巧，而是底色。只有把集體發展、專業進步和團隊建設放在前面，很多判斷和選擇才不會走偏。

我給自己定過幾個詞：敬畏、感恩、公心、自律、健身。它們看起來簡單，但其實都是做管理的基本功。還有一點我特別想分享：不要總想著自己把所有事情都做完。管理者真正重要的，不是事必躬親，而是做鋪墊、做思考、做溝通、做協調，讓團隊逐漸形成共識、建立規則、產生合力，這樣管理才能真正落地。

結語

臨床藥師到藥學部負責人，童凌斐的轉變，不只是崗位的變化，更是一種角色升級后的持續探索。無論是推動藥學服務轉型、加強信息化建設，還是重視團隊培養、搭建宣傳平臺，他始終在回應同一個問題：藥學管理的價值，最終應該落在哪里。

他的答案很明確——落在臨床，落在患者，落在團隊成長，也落在醫院高質量發展的真實需要上。對一名青年藥學管理者而言，這既是一條個人成長的路徑，也為醫院藥學未來的發展提供了值得關注的實踐方向。