閱文重估IP周轉(zhuǎn)率

撰文| 吳坤諺

編輯| 吳先之

“迪士尼做的一切，歸根到底都建立在講故事之上。”

這則貫穿迪士尼百年經(jīng)營的信條，推動這家公司從早年的動畫與漫畫形象出發(fā)，逐步長成橫跨影視、流媒體、消費品與線下體驗的文娛巨頭。

巨頭可以通過多元化開發(fā)不斷拉長IP價值鏈，以此對沖單一業(yè)務(wù)波動帶來的沖擊。這份“百年老店”獨有的從容，建立在一套早已成熟的多觸點經(jīng)營體系之上。

并不是所有內(nèi)容公司，都擁有這樣的緩沖帶。手握中文互聯(lián)網(wǎng)最厚內(nèi)容庫之一的閱文，便是一個發(fā)展中的平臺樣本。

3月17日，閱文發(fā)布2025年全年業(yè)績。財報顯示，閱文2025年總收入同比下滑9.2%至73.7億元。其中在線業(yè)務(wù)收入企穩(wěn)，錄得40.5億元；版權(quán)運營及其他業(yè)務(wù)收入則同比下降18.9%至33.2億元，成為拖累整體營收的主要部分。

對于更靠近產(chǎn)業(yè)鏈上游的IP孵化平臺而言，故事首先意味著內(nèi)容供給。至于它能否順利走向劇集、電影、動畫乃至衍生品，很大程度上仍取決于下游制作、排期與市場窗口的配合。

影視寒冬的壓力持續(xù)向上游傳導(dǎo)，讓閱文的財報具備獨特的兩面性：一面是傳統(tǒng)長鏈條改編仍然深受行業(yè)周期牽制；另一方面，其也在壓力下試圖為自己打上AI、漫劇、短劇等補丁，重構(gòu)故事流水線的商業(yè)效率。

讓慢生意快起來

一本小說，要多久才能走到IP改編兌現(xiàn)價值的時刻？

回顧閱文的來時路，這個數(shù)字往往是以“年”為單位的漫長旅程。從影視化來看，《慶余年》用了12年，《全職高手》用了6年，《大奉打更人》用了4年；從動漫化來看，以《斗破蒼穹》《斗羅大陸》為代表的精品長動畫，制作周期普遍也要以年為單位計算。

這便是自程武任閱文CEO起，梳理出的大閱文戰(zhàn)略。

其底層邏輯是圍繞優(yōu)質(zhì)網(wǎng)文內(nèi)容做IP，強調(diào)視覺化呈現(xiàn)，也就是改編為動漫、影視、游戲、衍生品等的能力。自此之后，閱文的估值邏輯便不再只是一家網(wǎng)文平臺，而是一家IP工廠。

理想中的IP工廠，并不意味著流水線天然高效。相反，越是依賴長劇、電影、動畫，故事兌現(xiàn)價值的過程就越漫長——“故事”與“收入”之間，始終橫著一條長長的兌現(xiàn)鏈條。

如果將網(wǎng)文視作IP的“原材料”，原先的IP改編鏈條便是不折不扣的重工業(yè)。

過去那套慢慢消化IP庫存的方式，越來越難匹配當(dāng)下的行業(yè)節(jié)奏。它天然只適合少數(shù)“尖子生”，很難承擔(dān)起海量中腰部內(nèi)容的周轉(zhuǎn)任務(wù)。

馬太效應(yīng)下，大量故事會長時間停留在書架里。同樣的光景，也發(fā)生在了長視頻平臺，海量中腰部內(nèi)容尋不到出頭機會。

近兩年接連爆發(fā)的短劇與動態(tài)漫，為偏重的閱文工廠提供了用以試錯與灰度的“中試車間”。

所謂“中試車間”，首先意味著更短的驗證周期。

長劇和精品動漫更像是最終裝配環(huán)節(jié)，投入高、決策重，適合承接已經(jīng)被反復(fù)驗證過的頭部IP。短劇和動態(tài)漫則不同，前者擁有更短的制作周期和更快的市場反饋，后者則以更低的視覺化門檻，把文字內(nèi)容迅速轉(zhuǎn)化為可消費的影像產(chǎn)品。

尤其是動態(tài)漫，一位從業(yè)者告訴光子星球，動態(tài)漫產(chǎn)業(yè)自2025年上半年至今，已經(jīng)經(jīng)歷了三次效率與成本的迭代。

“去年初是傳統(tǒng)動態(tài)漫時期，當(dāng)時的一分鐘成本在2000元上下”，他說，“下半年，Nano Banana解決一致性問題，Sora解決動態(tài)表演，一分鐘成本直接打到了500元以下”。

到了今年初，SeeDance2.0推動10人及以下的漫劇團隊成片出現(xiàn)，非精品漫劇的一分鐘成本已經(jīng)被拉到百元區(qū)間。與之相對，版權(quán)采買的價格也縮水了三分之二左右。

個人創(chuàng)作者追趕的風(fēng)口，是大閱文戰(zhàn)略下尤為重要的一塊效率拼圖。這里所說的效率，并不局限于用戶注意力或商業(yè)化，更多在于為閱文提供了更快的IP開發(fā)鏈條。

當(dāng)“預(yù)處理工序”開始重構(gòu)閱文的IP周轉(zhuǎn)邏輯，大閱文隱隱有了蛻變成快閱文的跡象。

變快的得與失

財報自數(shù)個口徑披露了閱文在短劇、AI漫劇方面的進展，為我們觀察閱文提速提供了窗口。

財報顯示，2025年下半年，閱文正式啟動AI漫劇業(yè)務(wù)后，已上線近1000部作品，其中超過100部播放量破千萬、12部破億；同期，AI漫劇收入突破1億元，全年短劇上線則超過120部。

閱文確實借助短劇與AI漫劇，找到了一種比長劇、電影、精品動畫更輕、更快的IP激活方式。即便自賬面上看，AI漫劇創(chuàng)造的收入占僅總收入的1.4%，但對于上游內(nèi)容平臺而言，沉淀資產(chǎn)的流動性頗具意義。

除了經(jīng)營基本面，目前披露的數(shù)據(jù)與口徑還存在兩種解讀。

以總收入與數(shù)量估算，閱文AI漫劇的單部收入約10萬元。財報電話會上，管理層還披露其AI漫劇的毛利率在50%以上。由此綜合測算，閱文目前單部AI漫劇的成本約為5萬元——大量存量IP消解了版權(quán)成本，這是閱文發(fā)力漫劇的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。

除此之外，漫劇的分發(fā)還將反哺網(wǎng)文生態(tài)。以財報中提到的《三千庇護》為例，這款由《我在永夜打造庇護所》改編的漫劇在全網(wǎng)播放量破3億的同時，還帶動了原著小說重新進入起點暢銷榜前十。

反過來看短劇，閱文的局面并不如漫劇一般樂觀。

財報并未單獨披露閱文短劇的整體收入，而是更多將口徑扣在播放與《好孕甜妻》《我真沒想重生啊》等單體標(biāo)桿上。

以《好孕甜妻》為例，這款全網(wǎng)播放量超35億的短劇的總流水為8000萬元。若僅看絕對規(guī)模，這樣的成績已經(jīng)足以證明閱文在短劇改編上具備制造爆款的能力；但若放在短劇行業(yè)的實際分賬結(jié)構(gòu)里，流水并不等于平臺最終能夠留下的利潤。

短劇與漫劇都是重分發(fā)的生意，不同的是，短劇尤其是真人短劇不具備漫劇一般的低邊際成本。

真人短劇的成本結(jié)構(gòu)更接近傳統(tǒng)影視工業(yè)，本就難以依靠技術(shù)飛躍壓縮單位成本。短視頻分發(fā)機制的擠壓下，短劇與漫劇打出爆款的代價并不相同。

財報顯示，閱文去年因影視排期的空窗期，銷售及營銷開支同比下降11.1%至20.11億元，但該費用占總收入比僅微降了0.5%。

集團層面銷售費用的回落，并不能簡單說明短劇、漫劇已經(jīng)擺脫流量依賴。相反，這意味著舊業(yè)務(wù)宣發(fā)支出的收縮，可能在一定程度上遮蔽了新業(yè)務(wù)對渠道與分發(fā)的持續(xù)消耗。

更重要的是，IP的視覺化呈現(xiàn)往往是動漫較真人更具優(yōu)勢。尤其是在起點IP更多集中在男頻的情況下，真人影視化受到熒幕視效水平與資本的制約。

財報電話會上，管理層分別為短劇與漫劇給出了業(yè)務(wù)指引。

漫劇方面，其明確提到2026年將上線3000部，較去年翻了三倍，收入規(guī)模達3億元~5億元；短劇方面則相對保守，80部的規(guī)模擴張在幅度上遜于前者。

在新一輪內(nèi)容競爭中，短劇與漫劇很可能分飾防守和進攻的角色。

侯曉楠的“快”時代

在娛樂方式與內(nèi)容創(chuàng)作愈發(fā)多元化的當(dāng)下，伴隨中文互聯(lián)網(wǎng)成長的閱文難免遭受“被顛覆”的審視。外界多將短劇、漫劇、AI等新的業(yè)務(wù)要素視作一種自救的表現(xiàn)。

如果把時間線再拉長一點看，閱文這幾年的變化，并不只是多做了短劇、AI漫劇，而更像是一次集團層面的戰(zhàn)略換擋。

吳文輝時代的閱文，核心任務(wù)是搭平臺、聚作者、養(yǎng)內(nèi)容。這時候，故事便是生意；到了程武時代，閱文的方向開始明顯外擴。除了生產(chǎn)故事，還要把好故事做厚、做長，形成跨媒介的長線資產(chǎn)。

大閱文戰(zhàn)略一度迎上移動互聯(lián)網(wǎng)影、視兩開花的東風(fēng)，幫助閱文順勢完成了從“網(wǎng)文平臺”到“IP工廠”的敘事躍遷。問題在于，IP的價值兌現(xiàn)周期與IP鏈條一同被拉長，庫存IP的周轉(zhuǎn)效率問題逐漸開始暴露。

在這樣的背景下，2023年5月侯曉楠接任閱文集團CEO。其并未否定“大閱文”的基本方向，而是進一步把“提速”抬到了更靠前的位置。

侯曉楠履新時明確提出三項重點，分別是持續(xù)發(fā)展作家與內(nèi)容生態(tài)、深耕IP生態(tài)鏈與商業(yè)化能力，以及關(guān)注AIGC等新技術(shù)對創(chuàng)作體驗和IP改編效率的提升。前兩項承襲自前任，后一項則帶有鮮明的時代色彩，也構(gòu)成了他往后數(shù)年的治理方向。

也就是說，自侯曉楠上任后，其便試圖借助AI，重排閱文IP改編鏈條的運行方式。

組織上，侯曉楠任CEO后一個月，便成立了智能與平臺研發(fā)事業(yè)部。而后，他還親自掛帥，跨部門抽調(diào)精銳組成AI攻堅小組。

2023年，閱文推出“閱文妙筆”，并在作家助手中落地；到了2025年財報中，AI的角色已經(jīng)進一步鋪開：面向創(chuàng)作端有“妙筆通鑒”，面向IP篩選端有“版權(quán)助手”，面向改編端則有“漫劇助手”。

由此來看，“快”不只是閱文在承壓下的一個業(yè)務(wù)策略，更像是一種組織方法論。它要求閱文把過去更偏項目制、頭部導(dǎo)向、重鏈條推進的IP工廠，逐步改造成一套更強調(diào)高頻周轉(zhuǎn)、快速驗證和跨部門協(xié)同的內(nèi)容處理系統(tǒng)。

在新系統(tǒng)里，作家負(fù)責(zé)提供源頭活水，平臺負(fù)責(zé)沉淀內(nèi)容與用戶，AI則被用來縮短內(nèi)容從誕生、篩選到改編、分發(fā)的中間損耗。

自經(jīng)營面看，這種重構(gòu)仍處在早期，還支撐不起估值邏輯的變化。但至少從戰(zhàn)略與組織演進的脈絡(luò)看，如今的閱文已經(jīng)被打上了侯曉楠的“鋼印”。

財報電話會上，管理層以“輕裝上陣，甩掉歷史包袱”來形容新麗的商譽減值計提完畢。從某種層面上，閱文想甩掉的包袱還有一個，即曾經(jīng)為了延伸業(yè)務(wù)觸點而越來越慢的自己。

這座曾經(jīng)偏重的IP工廠，能否把“快”從一時的應(yīng)對，沉淀成一種新的經(jīng)營常態(tài)。這個問題或?qū)⒃诮衲暧兴炞C。

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