汽配女老板“切機(jī)濾”的二次思考：半數(shù)汽配經(jīng)銷商庫存超6個月

作者|依風(fēng)

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

都說汽車后市場最內(nèi)卷的地方是終端汽修店，其實作為上游的經(jīng)銷商更卷。

前有跨界競爭，后有競品打劫。

前段時間，汽車服務(wù)世界報道的《汽配女老板“切機(jī)濾”引發(fā)國產(chǎn)、進(jìn)口雙標(biāo)爭議，車主力挺、品牌商發(fā)聲明…累死自己、餓死同行？》，凸顯出經(jīng)銷商的競爭環(huán)境之惡劣。

因此，2026年經(jīng)銷商的競爭，正在從誰能供貨，誰能提供低價轉(zhuǎn)向誰更會經(jīng)營產(chǎn)品和幫扶終端汽修店。

可以篤定地說：下一代經(jīng)銷商的護(hù)城河只有一條，那就是——產(chǎn)品銷售管理及賦能。

過去，很多經(jīng)銷商引以為傲的是什么？資金實力、倉庫面積、車輛人員、代理品牌。

但是這些核心競爭力正在失效。

這幾年，所有人都在經(jīng)歷：生意越來越難做，利潤薄如刀片，大部分都處于盈虧平衡的邊緣，為什么會這樣？

表面上看，是同行內(nèi)卷、價格戰(zhàn)、車主消費(fèi)降級，門店流量下滑、客單價低。

但如果穿透這些現(xiàn)象，底層邏輯只有一個：汽修店的倉庫和貨架規(guī)則，正在徹底重寫。

在當(dāng)下這個存量市場，供給過剩，渠道極度碎片化的時代，靠信息差、資源差、時間差的差價邏輯已經(jīng)結(jié)束。

今天的經(jīng)銷商必須要從賣品牌資源型生意轉(zhuǎn)型，過去是帶著產(chǎn)品做銷售，現(xiàn)在要帶著服務(wù)做價值，更重要的是轉(zhuǎn)型不能只做表面文章。

一、傳統(tǒng)經(jīng)銷商的經(jīng)營痛點日趨明顯

不得不承認(rèn)——傳統(tǒng)經(jīng)銷商的經(jīng)營痛點日趨明顯：經(jīng)營體系系統(tǒng)性失效與盈利模式瓦解，來自一位做輪胎批發(fā)20多年的行業(yè)大哥分享。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商，尤其是區(qū)域性的大商，曾憑借對本地渠道的掌控和人脈網(wǎng)絡(luò)風(fēng)光無限。

然而，當(dāng)下的困境并非偶然，而是行業(yè)結(jié)構(gòu)性失效的集中體現(xiàn)，其經(jīng)營痛點已從個別業(yè)務(wù)難題演變?yōu)橄到y(tǒng)性危機(jī)。

首先，是兩頭失控的渠道擠壓。

經(jīng)銷商正陷入上游品牌與下游終端汽修店的雙重夾擊之中。

上游，產(chǎn)品工廠以及品牌商加速渠道下沉，通過直營、加盟連鎖或平臺直供，日益繞過多層分銷體系，直接觸達(dá)汽修店甚至車主。

下游，終端汽修店的忠誠度正在或者即將瓦解，大型連鎖、新型零售渠道以及B2B電商平臺大舉侵入，汽修店進(jìn)貨選擇多元化，傳統(tǒng)經(jīng)銷商對汽修店的控制力急劇弱化。

這種局面導(dǎo)致經(jīng)銷商既難以從品牌方獲得獨家優(yōu)勢與優(yōu)惠政策，又無法牢牢綁定下游客戶，話語權(quán)喪失，徹底淪為夾心層。

其次，是利潤空間塌陷與價格倒掛的生存挑戰(zhàn)。

這是當(dāng)前經(jīng)銷商最直接、最致命的痛點。

多渠道競爭和價格透明化，使得批發(fā)差價薄如紙片。

更為嚴(yán)峻的是，在激烈的市場競爭中，工廠與經(jīng)銷商普遍采取以價換量策略，導(dǎo)致嚴(yán)重的價格倒掛現(xiàn)象。

以輪胎和潤滑油批發(fā)商為例——同樣規(guī)格的輪胎，同樣級別的機(jī)油，因為從廠家的進(jìn)貨量和拿到的返利政策不一樣，造成產(chǎn)品的底價也不一樣。

更有一些經(jīng)銷商為了拿到工廠的最低價在不同城市之間竄貨，在不同的銷售渠道滲透，而當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商為了留住客戶，為了建立自己的競爭力，一方面被迫降價，另一方面不得不四處籌款向工廠發(fā)送更多訂單以求拿到盡可能低的價格。

終于價格下來了，但是汽修店的需求卻更多了，要物料、要支持、要服務(wù)、要幫扶等等。

綜合算下來，一條輪胎、一桶機(jī)油的銷售不僅無法貢獻(xiàn)利潤，反而成為吞噬現(xiàn)金流的失血點，造成越賣越虧的行業(yè)怪象。

與此同時，經(jīng)營成本持續(xù)攀升，進(jìn)一步壓縮了本就微薄的利潤空間。

還有，就是庫存高壓與資金鏈風(fēng)險。

高庫存是懸在經(jīng)銷商頭上的達(dá)摩克利斯之劍。

在鄭州，筆者了解到，部分品牌經(jīng)銷商庫存超過6個月以上沒動銷的數(shù)量超過一半，庫存占用資金巨大。

高庫存不僅帶來高昂的財務(wù)費(fèi)用和倉儲成本，更占用了寶貴的流動資金。

在價格倒掛和利潤微薄的情況下，資金流動性緊張成為經(jīng)銷商面臨的首要風(fēng)險和困難，極易導(dǎo)致資金鏈斷裂。

除了以上，還有一點最為扎心，那就是業(yè)務(wù)體系失效——也是經(jīng)銷商組織與系統(tǒng)能力的瓶頸。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商依賴人海戰(zhàn)術(shù)和粗放式管理，其組織架構(gòu)往往層級分明、決策緩慢，難以適應(yīng)市場的快速變化。

在數(shù)字化、平臺化運(yùn)營的對手面前，這種組織模式捉襟見肘。

同時，缺乏數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細(xì)化運(yùn)營能力，對銷售數(shù)據(jù)、客戶需求、市場趨勢的分析不足，導(dǎo)致決策盲目，庫存周轉(zhuǎn)和配送效率低下。

正如一位汽服觀察者所指出的，當(dāng)前唯有通過極致效率（比方說應(yīng)急配送、快速售后、產(chǎn)品項目賦能盈利等）獲得運(yùn)營收益的經(jīng)銷商才能存活，而轉(zhuǎn)型瓶頸恰恰在于經(jīng)銷商的組織與系統(tǒng)能力不足。

最后，是盈利模式單一的先天缺陷。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商高度依賴單一的產(chǎn)品買賣差價，做產(chǎn)品的搬運(yùn)工。

然而，在新環(huán)境和新零售浪潮呼聲下，這種模式已難以為繼。若不拓展增值服務(wù)、不尋求平臺化或生態(tài)化協(xié)同，利潤來源將無法支撐公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

盈利模式的瓦解，是上述所有痛點最終導(dǎo)致的結(jié)果，也倒逼著轉(zhuǎn)型必須向更深層次邁進(jìn)。

二、汽修店的需求正在發(fā)生變化

從要貨到要盈利幫扶，這是現(xiàn)在汽修店老板最大的需求。

對于經(jīng)銷商的下游客戶——終端汽修店，同樣在經(jīng)歷一場生死存亡的考驗。

他們的需求變化，是驅(qū)動經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型最直接的市場信號。

過去，經(jīng)銷商的核心價值是供貨，汽修店的需求是找到穩(wěn)定、便宜的產(chǎn)品來源。

但今天，汽修店的倉庫和貨架規(guī)則正在被重寫，他們的需求已發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。

第一，門店面臨進(jìn)廠臺次下滑、客單價降低的普遍困境。

盡管汽車保有量增長，但汽修行業(yè)整體景氣度承壓。

有數(shù)據(jù)顯示，2025年汽車后市場進(jìn)廠臺次和產(chǎn)值下滑5%。

這背后是多重結(jié)構(gòu)性因素：新能源汽車保養(yǎng)頻次較燃油車減少約40%；車主消費(fèi)行為變化，平均行駛里程下降，以修代換普遍；政策加速老舊燃油車淘汰等。

門店流量下滑，迫使汽修店老板們不再僅僅關(guān)注產(chǎn)品價格，更迫切地需要能幫助其吸引客戶、提升轉(zhuǎn)化、增加產(chǎn)值的解決方案。

第二，汽修店技術(shù)焦慮加劇，亟需技術(shù)賦能與培訓(xùn)。

電動化、智能化浪潮對汽修技術(shù)提出了革命性要求。

新能源車的變現(xiàn)業(yè)務(wù)開展、三電系統(tǒng)維修，需要高壓電安全操作、電池管理系統(tǒng)診斷等全新技能，技術(shù)門檻和專用設(shè)備投入高昂。大量傳統(tǒng)汽修店面臨油電兼修的轉(zhuǎn)型壓力，卻苦于缺乏技術(shù)、設(shè)備和人才。

因此，他們渴望上游供應(yīng)商不僅能提供適配的產(chǎn)品，更能提供技術(shù)培訓(xùn)、認(rèn)證支持、維修指導(dǎo)乃至設(shè)備解決方案，幫助其安全、合規(guī)地切入新能源售后這片藍(lán)海市場。

第三，汽修店運(yùn)營壓力巨大，渴求流量與運(yùn)營賦能。

在供大于求的市場中，門店競爭白熱化，傳統(tǒng)坐等客戶上門的模式已失效。

成功的汽修店往往擅長線上引流（如抖音、短視頻）、社區(qū)化運(yùn)營和客戶關(guān)系管理。

然而，許多中小門店缺乏數(shù)字化營銷和精細(xì)化運(yùn)營的能力。

他們需要經(jīng)銷商扮演更積極的角色，例如：提供線上引流支持、幫助設(shè)計營銷活動、共享客戶管理工具、甚至輔導(dǎo)門店進(jìn)行數(shù)據(jù)化運(yùn)營，從而提升門店的獲客與留存能力。

第四，汽修店追求差異化競爭力，需要差異化產(chǎn)品與項目。

同質(zhì)化的價格戰(zhàn)讓門店利潤跌破底線，門店需要能打造差異化競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)項目。

例如，新能源汽車相關(guān)的貼膜改色、輕改裝、輪胎替換、微修（凹陷修復(fù)、玻璃修復(fù)）等業(yè)務(wù)，正成為汽修店新的增長點和利潤來源。

經(jīng)銷商若能組織有競爭力的差異化產(chǎn)品線，并提供相應(yīng)的項目落地培訓(xùn)、營銷方案和施工技術(shù)支持，將極大地增強(qiáng)與門店的粘性。

第五，汽修店希望減輕庫存與資金壓力。

面對不確定的市場，門店不愿壓貨，希望更靈活的供應(yīng)鏈支持，如小批量、多頻次配送，甚至某種形式的代銷或庫存共享。

經(jīng)銷商傳統(tǒng)的壓貨模式已不受歡迎，需要向高效、敏捷、減輕終端負(fù)擔(dān)的供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)型。

綜上所述，終端汽修店的需求已從單純的商品采購升級為涵蓋技術(shù)、流量、運(yùn)營、項目、供應(yīng)鏈的一站式賦能解決方案。

經(jīng)銷商若只能提供貨品和價格，價值將不斷被稀釋；唯有能系統(tǒng)性地幫助門店解決問題、提升盈利能力的經(jīng)銷商，才能構(gòu)建不可替代的合作伙伴關(guān)系。

三、兩條腿走路：批發(fā)和零售都要做

上周，兩位做輪胎和潤滑油批發(fā)的好友到店里修車，一起聊到現(xiàn)在的業(yè)務(wù)和市場變化，糾結(jié)轉(zhuǎn)型到底是堅持批發(fā)走量還是只做零售渠道，我們?nèi)齻€人討論了好幾個小時，最后達(dá)成共識——批發(fā)和零售都要做。

其實，面對上游的壓力和下游需求的變化，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的路徑日益清晰：必須打破單一批發(fā)商的定位，走向批發(fā)+零售雙輪驅(qū)動，其本質(zhì)是從傳統(tǒng)的貿(mào)易商向賦能型平臺服務(wù)商進(jìn)化。

這絕非簡單增加一個業(yè)務(wù)板塊，而是商業(yè)模式、組織能力和價值創(chuàng)造邏輯的重構(gòu)。

第一條腿：深耕與優(yōu)化B2B批發(fā)基本盤，實現(xiàn)極致效率。

批發(fā)業(yè)務(wù)仍是根基，但必須進(jìn)行徹底的效率革命。

這要求：數(shù)字化供應(yīng)鏈升級，利用B2B平臺、ERP、WMS等系統(tǒng)，實現(xiàn)訂單、庫存、配送的在線化與智能化，縮短鏈路，降低運(yùn)營成本。

通過對銷售數(shù)據(jù)的深度分析，實現(xiàn)精準(zhǔn)庫存預(yù)測和智能補(bǔ)貨，解決高庫存頑疾，在鄭州，很多輪胎批發(fā)商都在這樣做。

在上面的基礎(chǔ)上，實力允許，那就發(fā)展統(tǒng)倉統(tǒng)配與物流服務(wù)（也就是在全省各地建立分倉）：將自身強(qiáng)大的區(qū)域物流能力平臺化，不僅服務(wù)自身，還可為其他品牌商或其他小經(jīng)銷商提供第三方倉配服務(wù)，從成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心。

做到這些，下一步就是強(qiáng)化產(chǎn)品組織與采購協(xié)同：擺脫對單一品牌的依賴，通過多品牌自主采購、加入全國性平臺聯(lián)盟等方式，豐富自己的產(chǎn)品矩陣，獲取更有競爭力的產(chǎn)品資源與采購價格。從品牌代理轉(zhuǎn)向品類經(jīng)營。

建立科學(xué)的客戶分級與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：對下游終端汽修店進(jìn)行精細(xì)化管理，根據(jù)貢獻(xiàn)度和潛力提供差異化的服務(wù)、價格和支持，將資源傾斜給核心合作伙伴。

做到這些，難度很大，需要時間很長，但是一經(jīng)實現(xiàn)，在當(dāng)下乃至將來幾乎可以抵御所有競品的競爭。

第二條腿：積極布局與賦能B2C/B2b2C零售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，掌握終端觸點。

這是構(gòu)建新護(hù)城河的關(guān)鍵，經(jīng)銷商不能只停留在批發(fā)環(huán)節(jié)，必須下沉到終端汽修店，甚至直接觸達(dá)車主。

賦能與融合現(xiàn)有終端網(wǎng)絡(luò)：這是核心策略。經(jīng)銷商應(yīng)借助自身上游廠家的資源和政策以及價值，通過數(shù)字化系統(tǒng)+運(yùn)營賦能深度綁定優(yōu)質(zhì)汽修店。

例如，為門店提供集成的SaaS系統(tǒng)（包含進(jìn)銷存、客戶管理、營銷工具），幫助其實現(xiàn)數(shù)字化運(yùn)營；通過培訓(xùn)、駐店指導(dǎo)、聯(lián)合營銷活動，幫助門店提升洗美、新能源專修、輪胎等重點盈利專項服務(wù)能力。目標(biāo)是讓門店的盈利與經(jīng)銷商的服務(wù)深度綁定。

做到這些，基本上在自己的區(qū)域已經(jīng)成為頭部。

再往下那就是——發(fā)展自有或加盟的汽后零售連鎖品牌：有實力的經(jīng)銷商可以孵化或加盟一個區(qū)域性的汽服連鎖品牌（如輪胎、機(jī)油、保養(yǎng)快修、鈑噴、新能源專修等），直接掌控終端服務(wù)入口。

這不僅能獲得穩(wěn)定的零售利潤，更能直接獲取一線消費(fèi)者數(shù)據(jù)與洞察，反哺上游產(chǎn)品決策。

或許，不久的以后，經(jīng)銷商還可以探索直接面向車主的增值服務(wù)：他們可以借鑒汽車經(jīng)銷商開展的車主俱樂部、汽車金融、融資租賃、二手車業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，汽后市場的經(jīng)銷商們也可以探索為終端車主提供會員服務(wù)、保險代辦、二手車評估協(xié)助等增值業(yè)務(wù)，延伸價值鏈。

積極擁抱線上零售與社區(qū)電商：建立面向車主的線上商城、小程序或社群，開展社區(qū)團(tuán)購、直播賣貨等，將產(chǎn)品直接銷售給C端車主，同時為線下門店引流。

雖然要求經(jīng)銷商具備數(shù)字化營銷和內(nèi)容創(chuàng)作能力，但是我相信未來一定能夠?qū)崿F(xiàn)——經(jīng)銷商好友90后老板的業(yè)務(wù)規(guī)劃，筆者也是刮目相看并對自己接下來的3年充滿了信心。

兩條腿走路的本質(zhì)，是要求經(jīng)銷商同時扮演好兩種角色：對上游品牌和供應(yīng)鏈，是高效、智能的區(qū)域運(yùn)營中樞；對下游終端汽修店和車主，是賦能型綜合服務(wù)商和生態(tài)組織者。

其盈利模式也從單一的買賣差價，拓展為產(chǎn)品差價+供應(yīng)鏈服務(wù)費(fèi)+賦能服務(wù)費(fèi)+零售利潤的多元組合。

只有如此，經(jīng)銷商才能在對終端的深度賦能中，重新建立不可替代的價值，從而在產(chǎn)業(yè)鏈中穩(wěn)住陣腳。

四、轉(zhuǎn)型不能自欺欺人和一廂情愿

對于汽后老板來講，轉(zhuǎn)型一定是要做自己之前沒有做過的事情，更深層次的則是觸及靈魂的組織與認(rèn)知革命。

身邊很多熟悉的經(jīng)銷商都意識到需要轉(zhuǎn)型，也嘗試了諸如搭建線上商城、增加服務(wù)項目等舉措，但往往收效甚微，陷入轉(zhuǎn)型陷阱。

其根源在于，轉(zhuǎn)型停留于表面文章，未能觸及業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的本質(zhì)、組織能力的重構(gòu)和核心團(tuán)隊的認(rèn)知。真正的轉(zhuǎn)型，是一場需要巨大決心和勇氣的自我革命。

首先，轉(zhuǎn)型是利益重構(gòu)，必須敢于打破舊有格局。

經(jīng)銷商的成功，往往建立在特定的利益分配格局之上。

轉(zhuǎn)型為賦能型平臺服務(wù)商，可能意味著短期內(nèi)要投入大量資源進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)、團(tuán)隊培訓(xùn)，而無法立即見到銷售增長；可能意味著要改變與下游終端汽修店傳統(tǒng)的壓貨-回款關(guān)系，轉(zhuǎn)向更共生的服務(wù)模式；甚至可能觸動公司內(nèi)部某些既得利益群體的奶酪。

如果老板沒有壯士斷腕的決心，不愿為長期價值犧牲短期利益，不愿進(jìn)行深刻的利益重構(gòu)，那么任何轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略都將淪為空談。投資人或者老板自身的認(rèn)知轉(zhuǎn)型是第一道關(guān)卡。

其次，轉(zhuǎn)型是組織重塑，必須構(gòu)建適配新業(yè)務(wù)的能力體系。

傳統(tǒng)的金字塔式、經(jīng)驗驅(qū)動的組織架構(gòu)，無法支撐平臺化、數(shù)據(jù)化、敏捷服務(wù)的需求。

轉(zhuǎn)型要求：組織架構(gòu)扁平化、柔性化：減少管理層級，建立以汽修店為中心的項目制或事業(yè)部制，提高決策和響應(yīng)速度。

人才結(jié)構(gòu)復(fù)合化：迫切需要培養(yǎng)和引進(jìn)既懂行業(yè)業(yè)務(wù)，又懂?dāng)?shù)字化工具、數(shù)據(jù)分析、市場營銷、供應(yīng)鏈管理的復(fù)合型人才。

設(shè)立專門的數(shù)據(jù)分析、門店運(yùn)營支持、培訓(xùn)等部門。公司文化向服務(wù)與賦能轉(zhuǎn)型：將公司文化從銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舫晒?dǎo)向。

每一位員工，尤其是銷售和客服人員，其核心KPI不應(yīng)僅是銷售額，更應(yīng)包括所服務(wù)汽修店的成長性、滿意度等指標(biāo)。

再說，轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)能力建設(shè)，而非簡單IT化。

數(shù)字化不是買一套軟件或建一個商城那么簡單。

真正的數(shù)字化是業(yè)務(wù)流程的全面在線化、數(shù)據(jù)化，并基于數(shù)據(jù)實現(xiàn)智能決策和自動化運(yùn)營。

它需要將內(nèi)部的ERP、CRM、WMS與外部汽修的門店SaaS、車主小程序、供應(yīng)商平臺打通，形成數(shù)據(jù)閉環(huán)。

這需要一個強(qiáng)大的數(shù)字中臺作為支撐，而自建成本高昂。

因此，加入一個成熟的全國性賦能平臺生態(tài)，借助其成熟的系統(tǒng)、供應(yīng)鏈和賦能體系，往往是區(qū)域經(jīng)銷商更務(wù)實、高效的選擇。

這避免了重復(fù)造輪子，能快速補(bǔ)齊數(shù)字化短板。

還有，轉(zhuǎn)型要循序漸進(jìn)、戰(zhàn)略聚焦，避免盲目多元化。

轉(zhuǎn)型不能好高騖遠(yuǎn)，企圖一夜之間變成全能選手。應(yīng)根據(jù)自身資源與區(qū)域市場特點，選擇一兩個核心突破口（例如，先從賦能門店的輪胎項目或洗美項目做起，或先重點攻克新能源售后賦能），集中資源打透，建立口碑和樣板，再逐步復(fù)制擴(kuò)張。

同時，要深耕區(qū)域市場，做深做透，建立本地化優(yōu)勢，而非盲目追求規(guī)模擴(kuò)張。

最后，轉(zhuǎn)型要建立共贏生態(tài)思維，而非零和博弈。

新一代汽后經(jīng)銷商與品牌商、與汽修店、與同行競品，不再是簡單的博弈關(guān)系，而是共生共榮的生態(tài)伙伴。

經(jīng)銷商應(yīng)主動與品牌商協(xié)同，成為其在區(qū)域市場的落地服務(wù)伙伴；與終端汽修店結(jié)成命運(yùn)共同體，幫助其成功；甚至可以與同行競品區(qū)域經(jīng)銷商在采購、物流等方面進(jìn)行合作，降本增效。

一廂情愿地認(rèn)為可以通吃產(chǎn)業(yè)鏈上下游，或僅靠擠壓上下游利潤生存，這條路已經(jīng)走到盡頭。

在價值重塑中贏得未來——這或許是汽車后市場未來的方向。

2026年的汽車后市場，淘汰賽已然加速。

對于經(jīng)銷商而言，表面的、戰(zhàn)術(shù)性的調(diào)整已無法扭轉(zhuǎn)系統(tǒng)性困局。

唯有深刻認(rèn)識到，行業(yè)的底層邏輯已從差價邏輯轉(zhuǎn)向價值賦能邏輯，并愿意為此進(jìn)行一場從商業(yè)模式、盈利模式、組織能力到核心認(rèn)知的全面、深刻的轉(zhuǎn)型，才能穿越周期，贏得未來。

新一代經(jīng)銷商的護(hù)城河，在于其幫助下游終端汽修店成功的能力。

這種能力，具體化為高效智能的供應(yīng)鏈體系、精準(zhǔn)的產(chǎn)品組合管理、深度的技術(shù)運(yùn)營賦能、以及共創(chuàng)共贏的生態(tài)鏈接能力。

這要求他們必須堅定地兩條腿走路，在優(yōu)化批發(fā)效率的同時，義無反顧地投身于零售賦能的第一線，從賣貨的生意人轉(zhuǎn)變?yōu)榻K端門店的賦能者與合伙人。

轉(zhuǎn)型之路，道阻且長，且必然伴隨陣痛。

但也正如行業(yè)所言：越是面臨挑戰(zhàn)，越是要推動行業(yè)實現(xiàn)新舊動能的轉(zhuǎn)化與蛻變。