兄弟倆聯(lián)手創(chuàng)辦蘇寧，如今弟弟千億資產清零，哥哥卻走上另一條路

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提到中國零售業(yè)的發(fā)展史，張近東這個名字幾乎無法繞開。

這位將蘇寧從南京一條街邊空調鋪子，一步步帶入全國性商業(yè)航母的掌舵者，曾是民營企業(yè)家群體中極具代表性的旗幟人物；在其事業(yè)最鼎盛階段，掌控資產規(guī)模逾千億元，聲望與影響力遍及整個消費流通領域。

張近東

而回溯這段波瀾壯闊的創(chuàng)業(yè)征程，張近東背后始終站著一個關鍵身影——他的親兄長張桂平。

兩人不僅共享同一血脈、同承一脈家風，更是蘇寧品牌誕生初期真正的雙核驅動者；在國營體系占據絕對主導的時代背景下，兄弟同心協(xié)力闖出差異化生存路徑，共同書寫了一段令人矚目的商業(yè)佳話。

張桂平

時光流轉三十余載，當年并肩執(zhí)筆寫就創(chuàng)業(yè)序章的同胞手足，卻在命運長河中駛向了迥異的方向。

張近東選擇持續(xù)加碼擴張節(jié)奏，在高速奔跑中逐漸失衡，最終親手締造的商業(yè)帝國易主更名，個人財富歸零，昔日榮光隨之淡出主流視野。

張桂平則在關鍵節(jié)點選擇了另一種節(jié)奏：不隨大流、不逐熱點，以長期主義為錨點穩(wěn)守基本盤，至今仍牢牢掌控著自己一手構建的產業(yè)生態(tài)，堪稱中國商界“慢即是快”的現實范本。

這段兄弟分合的商業(yè)敘事，須回到上世紀九十年代初的南京城細細展開。

出生于1951年的張桂平，是家中長子，比弟弟張近東年長整整十二歲。

父親早逝后，他早早擔起家庭支柱之責，一邊從事基層工作，一邊全力支持弟弟完成學業(yè)，兄弟間的情感紐帶極為堅實厚重。

早在創(chuàng)業(yè)之前，張桂平已在建材流通與外貿服務領域深耕多年，積累了扎實的行業(yè)認知與初始資本，并于1987年正式創(chuàng)立“蘇寧”這一品牌雛形。

1990年12月26日，張近東在南京寧海路租賃一處僅200平方米的臨街鋪面，掛牌成立“蘇寧交家電”，專注空調銷售業(yè)務。

彼時張桂平已在家電流通環(huán)節(jié)建立穩(wěn)固資源網絡，兄弟二人迅速達成共識：由張桂平提供供應鏈支撐與戰(zhàn)略指導，張近東主攻終端落地與市場開拓，合力啟動蘇寧規(guī)模化發(fā)展進程。

當時國內家電零售市場高度集中于各大國有百貨商場，外界普遍認為這家無背景、無規(guī)模的小店難有作為。

但他們另辟蹊徑，避開正面競爭，聚焦空調垂直品類，憑借敏銳的市場嗅覺與務實執(zhí)行力打開局面。

他們創(chuàng)新采用“淡季預付貨款、旺季集中提貨”的合作模式，成功鎖定上游廠商低價貨源，并以高性價比策略切入消費市場，僅用一年時間便躍居全國空調銷量榜首。

這場席卷行業(yè)的“空調價格戰(zhàn)”，不僅讓蘇寧聲名鵲起，也成為中國民營零售崛起的重要標志性事件之一。

在企業(yè)治理結構上，兄弟分工清晰：張桂平沉潛內斂，主抓宏觀決策、資源整合與風險防控；張近東銳意進取，扎根一線推動門店復制、渠道下沉與服務體系升級。

這種互補型搭檔關系，助力蘇寧快速完成從單品專營到全品類覆蓋的戰(zhàn)略躍遷，逐步成長為華東區(qū)域最具影響力的家電零售領軍力量。

正當企業(yè)發(fā)展勢如破竹之際，一場關乎未來走向的重大抉擇悄然降臨。

上世紀九十年代初期，房地產行業(yè)迎來政策松動與市場萌芽，而家電連鎖業(yè)態(tài)也正步入規(guī)模化復制窗口期。

面對雙重機遇，兄弟二人展現出截然不同的戰(zhàn)略偏好：張近東堅信家電零售具備可持續(xù)成長空間，主張深耕主業(yè)、加速全國連鎖布局；張桂平則洞察到地產行業(yè)的結構性紅利，傾向轉向土地開發(fā)與住宅建設賽道。

1992年起，張桂平即開始試水地產投資；至1999年，雙方完成實質性業(yè)務剝離——張近東全面接管家電零售主線，即后來獨立上市的蘇寧易購主體；張桂平則保留“蘇寧”品牌相關權益及部分資產。

2004年，張桂平整合旗下地產板塊，正式組建“蘇寧環(huán)球集團”，完成向專業(yè)化房地產企業(yè)的全面轉型。

這次理性切割，不僅是企業(yè)架構的調整，更成為兩人人生軌跡發(fā)生根本性偏移的歷史拐點，也為后續(xù)不同結局埋下深層伏筆。

分拆之后，率先抵達事業(yè)高峰的是張近東。

依托原有渠道優(yōu)勢與資本運作能力，他帶領蘇寧電器于2004年登陸深圳證券交易所中小企業(yè)板，成為該板塊首批掛牌企業(yè)之一，上市首日總市值逼近30億元人民幣。

此后十余年，他持續(xù)推進線下網絡加密計劃，高峰期在全國范圍內建成運營門店約4000至5000家，覆蓋一二線城市核心商圈及重點縣域市場，企業(yè)最高市值一度突破1500億元。

張近東本人亦多次榮登《胡潤百富榜》江蘇地區(qū)榜首，個人凈資產峰值超千億元，被廣泛視為中國現代零售變革的核心推動者之一。

然而，在連年高增長表象之下，隱憂已然浮現。

為應對電商沖擊與行業(yè)洗牌壓力，他大幅提高資本開支強度，一方面重金投入線上平臺建設，另一方面頻繁實施跨界并購動作。

先后收購萬達百貨、控股家樂福中國，同時密集參股體育傳媒、金融科技、母嬰健康、文化創(chuàng)意等多個新興領域，試圖構建泛零售生態(tài)圈。

業(yè)務版圖急速膨脹的同時，財務杠桿持續(xù)攀升，現金流承壓加劇，疊加傳統(tǒng)線下渠道盈利能力持續(xù)下滑，系統(tǒng)性風險不斷累積。

2021年，蘇寧易購債務違約問題集中爆發(fā)，多筆到期債務未能如期兌付，大量股權遭司法凍結或質押，張近東本人亦被列入法院限制高消費名單。

隨后，江蘇省屬國企與深圳市屬國資相繼介入，通過資產重組、引入戰(zhàn)投等方式開展紓困行動，張近東逐步退出公司日常經營管理序列，喪失實際控制權。

2026年，南京市中級人民法院裁定蘇寧系債務重組程序全面終結，張近東用于清償債務的全部可執(zhí)行資產已完成處置，其個人名下已無實質可支配財富，一段曾經輝煌的商業(yè)傳奇就此畫上句點。

相較之下，張桂平的職業(yè)生涯呈現出鮮明的另一重圖景。

不同于弟弟的大開大合式打法，他在完成業(yè)務分立后始終堅持審慎穩(wěn)健的發(fā)展基調。

在打造蘇寧環(huán)球過程中，他并未盲目追求跨區(qū)域擴張，而是優(yōu)先夯實南京本地及長三角城市群的項目品質與客戶口碑，依靠高品質住宅產品構筑核心競爭力，在房地產黃金發(fā)展期穩(wěn)步夯實資產底盤。

即便在行業(yè)最為狂熱的階段，他也始終將資產負債率控制在安全區(qū)間之內，拒絕過度依賴融資杠桿，為企業(yè)構筑起堅實的抗風險屏障。

待地產主業(yè)根基穩(wěn)固后，張桂平亦開啟適度多元化探索，但每一步均經過嚴密論證：先后涉足文化演藝、醫(yī)療美容、新能源儲能等細分賽道，堅持只做看得懂、控得住、能沉淀價值的領域。

三十余年來，蘇寧環(huán)球始終保持良好盈利能力和現金流狀況，作為A股主板上市公司，歷年財報數據持續(xù)健康，從未發(fā)生重大流動性危機或信用違約事件。

張桂平還長期活躍于社會公益與行業(yè)組織事務之中，現任全國工商聯(lián)執(zhí)委等職，在政商學界均保有良好聲譽與影響力。

如今，距離張桂平最初布局家電流通業(yè)務、兄弟聯(lián)手開創(chuàng)蘇寧前身，已整整三十六個春秋。

三十六年前，張桂平率先捕捉到空調消費升級趨勢，搭建起早期供應鏈基礎；張近東接棒后選址南京寧海路開啟實體經營，二人以務實作風與堅韌意志開辟出一條民營零售新路徑。

三十六年后，兩位創(chuàng)始人的命運圖譜已判若云泥。

張近東雖曾站上時代潮頭，卻因節(jié)奏失控而黯然退場；張桂平雖未締造轟動一時的資本神話，卻以篤定步伐穿越周期，在紛繁變化的商業(yè)世界中走得更深、更久。

商場之上，從來不存在永恒的制高點，唯有經得起時間淬煉的定力與節(jié)奏，才能穿越風雨、抵達遠方。

起點相同、血脈相連、初心一致的親兄弟，終因對趨勢理解的差異、對發(fā)展節(jié)奏的取舍，在人生關鍵岔路口做出了不同選擇，從而走出兩條完全背離的命運軌跡。

這背后，折射的是對商業(yè)本質的不同體悟，更是對“速與恒”“進與守”“取與舍”這些根本命題的個性化回應。

正如每一位躬身入局的創(chuàng)業(yè)者所感知的那樣，方向的選擇往往決定最終抵達的位置。

一次誤判可能令多年積累化為烏有，唯有堅守底線思維、尊重發(fā)展規(guī)律、保持戰(zhàn)略耐心，方能在漫長征途中行穩(wěn)致遠，笑到最后。

信息來源：張近東，張桂平抖音百科新浪財經：從千億首富到資產清零：張近東2387億債務背后