理想缺一場找回自己的勝仗

文 | 白嘉嘉

命運的每一份饋贈，都在暗中標好了價格。這句茨維格對瑪麗王后充滿戲劇性的一生的總結，用在今天的蔚小理——尤其是理想身上——也恰到好處。

過去的2025年，中國新能源市場經歷了一場令人意外的倒置。

小鵬和蔚來兩家長期被視作處于生死線上的品牌，走出了ICU。分別憑借125.9%、46.9%的銷量同比增長，推動營收上升至767.2億和874.9億，第四季度更是雙雙迎來多年虧損之后的首次盈利。

而曾經的新能源銷冠理想，卻成為了造車新勢力中，惟一一家銷量負增長的品牌。

全年僅完成六成出頭的銷售目標，營收1123億，同比驟降22.3%；凈利潤11.4億，同比縮水85.8%。市場甚至開始擔憂，它會在2026年重新跌入虧損的泥淖。

從表面上看，這是一場戰術失利。當小鵬憑借G6、X9等車型完成價格帶上移，蔚來靠“樂道+螢火蟲+蔚來”三品牌協同持續收窄虧損時，理想正處在產品內耗、負面輿論等一系列的混亂當中。

但更深層的原因或許是，理想需要補課。增程窗口期使理想快速崛起，卻也使其缺席了純電同行經歷過的一場又一場硬仗，失去了鍛煉戰斗力的機會，養成了路徑依賴的毛病。

業績分野之下，重整旗鼓順理成章地成為了理想當前最迫切的任務。連續幾個月，理想密集地采取了人事、組織、企業戰略調整等一系列動作，看起來頗有刮骨療傷的氣勢。

但在已經殺紅了眼的新能源戰場，光有決心是不夠的。想坐穩這張牌桌，理想需要找回最初的自己。

1、理想變得不像理想

去年11月的財報電話會上，李想承認自己犯了一個持續三年的錯誤。

他說，過去三年，理想都在嘗試用職業經理人的組織模式進行管理，但這并不符合當下不穩定的市場環境，以及理想的實際情況。因此，公司從2025年第四季度開始，全面回歸創業公司模式。

過去幾年，理想確實變得不像理想了。

2021年理想ONE一炮而紅時，雖然市場上一片質疑，但理想堅持了“增程+大空間+冰箱彩電大沙發”的產品方案，此后又憑借L9、L8、L7的“套娃式”設計，坐上了新勢力銷冠、首家盈利品牌的寶座。

這種成功，源自于理想對產品和體系“從0到1”的創新，以及一種有利于創新的內部博弈機制——李想承認曾想砍掉L7，但和高管“吵架沒吵贏”，于是放棄——但在此后多年里，卻被誤讀為找到了一種可復制模式。

MEGA的失利是第一塊倒下的多米諾骨牌。

這款被理想予以厚望的首款純電旗艦，2024年3月上市后就一直深陷外形、定價、場景等一系列爭議，即便開售首月也只取得了3000多輛的銷量，與月售8000輛的目標相去甚遠。

李想后來的言論證明，彼時理想的內部博弈機制已經出現了問題。他說，關于MEGA車型初期不順，一個重要原因是項目里的“年輕人”不敢跟自己吵架，導致產品上市后有用戶體驗和解決痛點上的不充分。

然而，當時理想內部卻并未將MEGA的失利，視作一個重新審視“消費者對純電車抱有怎樣預期”的起點，反而緊鑼密鼓地將純電產品融入增程階段建立起的“套娃”模式。

2024年4月，理想將產品線按40萬以上（MEGA/L9）、30萬至40萬（L8/L7/i8）、30萬以下（L6/i6），拆分為三條獨立縱隊。這項調整是為了更精準地卡位不同價格的市場，但造成的結果卻是一場席卷產品、供應鏈、銷售體系的混亂。

為了刻意劃分等級，i8在Pro和Max版上分別割舍了標志性的冰箱和二排娛樂屏，讓消費者深感被怠慢。i6上市初期獲得了較高訂單，卻因為電池供應問題錯失窗口期，其主打的低價策略還進一步分流了L系列和i8的訂單……

一直到2025年12月，這場持續了一年半的“產品線實驗”，才隨著理想合并第一、第二產品線宣告終結。但此時，不僅理想的口碑已被嚴重傷害，毛利率也從22.2%的歷史高位，跌到了2025年第四季度的16.8%，距離15%的盈虧線僅一步之遙。

正如李想所說，他誤判了市場，也誤判了理想。過早向職業經理人模式轉型，將經驗固化成內部流程，不僅不足以支撐理想在純電賽道取得成功，反而還限制了公司最寶貴的產品定義和創新能力。

幸運的是，交了昂貴的學費之后，理想已經開始糾偏。而不幸的是，不論純電還是增程，市場都已經變成了各方殺紅眼的紅海。

2、理想重回創業模式？

連續幾個月，理想接連傳出智駕部門高管離職的消息。李想透露接任這些核心崗位的是大量90后、95后，并聲稱“最近大家都發現工作效率變得更高了，智駕模型從過去兩周迭代一次，變成了一天迭代一次。”

所有人都認同理想必須快起來，但方向未必是李想篤信的AI。

今年1月26日，李想突然召開了一場線上全員會，圍繞他對AI趨勢的判斷和理想的AI戰略布局講了兩小時，卻幾乎沒談汽車業務。

這讓不少員工感到困惑和不滿，因為當前理想汽車面臨的銷量低迷問題并未得到解答。大家更期待聽到的，是對銷售的反思以及公司的短期戰略。

2025年國內增程車銷量增速直接從2024年的70.9%暴跌至6.0%。市場規模陷入停滯的同時，價格戰幾乎爆發在理想的每款產品周圍。它標志性的“冰箱彩電大沙發”已成行業標配，幾乎所有SUV都主打“大空間、六/七座、無需航焦慮”。

雖然，理想的純電車型交付占比從2025年的2.5%，提升到了今年2月的66.6%，扭轉了公司的營收結構。但它在純電市場的處境同樣不容樂觀。

以補能為例。特斯拉、小鵬、小米、問界、比亞迪全是800V，理想5C超充（500kW）不算獨家。理想2024年到2025年猛建了一批超充站，總數已達到4000多家，在行業內處于領先，但覆蓋范圍僅280+城，和小鵬的430+城、特斯拉的370+城存在著一定差距。

這是理想過去偏安于增程留下的欠賬。曾經有些人認為這是不需要償還的，他們相信理想能憑借造血能力和千億級現金儲備熬死對手。但隨著蔚來、小鵬去年第四季度財報出爐，這一優勢也不再成立。經歷慘烈廝殺生存下來的對手，也開始盈利了。

對手正在變強，而自己卻身陷泥淖，理想員工的焦慮情有可原。兩個月之后，他們收獲了自己想要的答案，雖然答案依舊只是差強人意。

3月的財報電話會上，理想的管理層對外宣布了2026年20%的銷量增長目標，約48萬到50萬輛。

這是一個相對保守的目標，對此李想表示，“由于市場競爭激烈以及市場現狀，今年20萬元以上的新車比過去幾年都多，但大盤增量非常有限。”

不過，有一個細節值得關注。

對于2026年的第一季度，理想給出的銷量預期只有8.5萬到9萬輛，結合全年49萬輛的銷售目標，這意味著下半年理想必須走出一波V形反彈。

第二季度即將發布的全新一代理想L9，被視作這場反彈的支點。從目前市場上流傳的信息來看，這款新產品是理想重回創業模式后的一場大考。

產品方面，理想展現出了背水一戰的態度，將精力聚焦于40萬以上增程市場，大幅精簡SKU，目標直指奪回高端市場的份額。

與此同時，理想還在銷售體系上通過下放經營權和利潤來激活團隊活力。3月開始，理想全面推行門店合伙人計劃，對于這一計劃，李想直白地表示，希望“培養能夠年收入超過100萬元的店長。”

3、理想還沒找回理想

理想正在重回創業模式，但距離重新成為理想，卻很難說走在了正確的道路上。許多跡象表明，它正在走向技術，而非自己真正擅長的產品。

3月的財報電話會上，李想向投資人透露，“面對競爭加劇的新能源汽車市場，我們將致力于拉高技術護城河，完成從智能電動車向具身智能企業的躍遷。”

這是一整套科技敘事的一環。

在李想看來，2026年是AI頭部公司“上車”的最后一年，而L4級自動駕駛系統最晚將在2028年落地。彼時，全球同時布局基座模型、芯片、具身智能（AI+硬件）和操作系統的公司，不會超過三家，理想要爭取成為其中之一。即將發布的L9被視作打響向AI科技公司轉型的第一役，在公司內部，它并非被定義為汽車，而是被定為“具身AI機器人”。

誠然，技術主義和產品主義并非不可兼得。但那場讓員工感到困惑的兩小時會議，一定程度上也揭露了理想當前的某種顧此失彼。

曾經，李想駁斥同行“讓一群毫無用戶思維，完全不關心用戶的這幫人，天天研究技術路線”。但如今，李想似乎走到了自己的反面。他開始大講AI，離車主更近的員工的疑惑卻得不到他的回應。

理想股東、美團創始人王興說過的一句話，某種程度上揭示了這種背離與產品之間的關系。他說，“MEGA有點像為理想CEO本人造的車，L6才是理想員工為自己造的車。”

類推到今天，L9是為誰造的車？理想的消費者顯然并非狂熱的技術主義者，“具身AI機器人”恐怕很難讓他們心動。

這或許說明，過去幾年間理想所失去的最寶貴的能力——蹲下身子理解用戶需求、有利于創新的內部博弈機制——并沒有重新出現在這家公司身上。

相比于更快、更敢分錢這類顯得更像創業模式的動作，理想更應該做的，是找回自己成立之初的產品主義精神。即便篤信具身智能確實是大勢所趨，采取的路徑也絕非隨著特斯拉、小鵬等同行的節奏大講技術故事，而是找到智駕領域的“冰箱彩電大沙發”，為用戶帶來眼前一亮的具身智能體驗。

理想將智駕系統V-L-A（感知-推理-行動）鏈條中的推理環節顯示在車機屏幕上，就是一個不錯的嘗試。

它直觀地告訴車主，系統為什么決定變道、是否識別到了紅燈，這種透明化設計增強了用戶的安全感，頗有理想早期從用戶視角出發設計產品的氣質。

而理想能否以同樣的標準，打磨出一套足以打動消費者的具身智能產品邏輯，或將成為L9乃至后續一系列產品的勝負手。

增程賽道增長停滯，純電賽道群雄逐鹿，擁擠的新能源牌桌正在越來越容不下平庸之輩，能否重新豎起產品主義的旗幟，或許也決定了理想的終局。