對話安姆科佘昕：真正的藍海，藏在14億人的日常里

作者：Giselle Yin

來源：Foodaily玲聽（ID：foodaily_lingting）

脫離消費者去創(chuàng)造“好東西”當藍海產品賣，是無源之水。而找出消費者需求，想辦法滿足，才是在紅海競爭的真實力。

“在快速更迭的市場里，所謂的藍海往往也很短暫，不如踏踏實實做好質價比，做好大眾產品，這才是消費者真正需要的。”

當很多企業(yè)執(zhí)著于尋找“藍海”時，安姆科集團大中華區(qū)及北亞區(qū)總裁佘昕卻給出了一個相反的判斷：服務好14億人的日常，是一片曠日持久的紅海，更是一片巨大的、可持續(xù)增長的“藍海”，而與市場共舞，隨消費潛行，在紅海中“建島”，會讓企業(yè)跑得更穩(wěn)，更遠。

也正因如此，2025年，作為全球領先的消費品和醫(yī)療健康包裝企業(yè)，安姆科做了一個歷史性的決定：以約84億美元收購貝里國際——一家全球領先的剛性包裝解決方案提供商。其2026財年半年報顯示，合并后的公司年度營收有望突破240億美元。

這并不是單純的規(guī)模擴容，更重要的是形成了“剛柔并濟”的協(xié)同效應，讓安姆科能更敏捷、全面地在大眾日常消費品及醫(yī)療健康包裝這片紅海里不斷創(chuàng)造價值。

本期《玲聽》將和佘昕一起聊聊：為什么要堅定選擇隨消費潛行，與市場共舞？又如何在紅海中“建島”，找到增長之路？

Q：Foodaily每日食品CEO&iSEE全球獎理事長：王曉玲

A：安姆科柔性包裝大中華區(qū)及北亞區(qū)總裁：佘昕

1

真消費才有紅海，

紅海才是最大的“藍海”

王曉玲：我過去知道，亨氏番茄醬和周黑鴨氣調包裝背后的供應商都是安姆科。但最近我聽到一件很震驚的事，原來鳴鳴很忙店里面有20%的產品包裝也是安姆科提供的。

佘昕：是的。鳴鳴很忙這幾年發(fā)展非常快。它賣的是非常有性價比的零食，但如果走進店里，你會覺得這是一家很高級的店。

我認為它最大的成功，是為三四五線城市的小鎮(zhèn)青年創(chuàng)造了很高的情緒價值——50塊錢可以買一大包漂漂亮亮的零食，而且是在很好的購物環(huán)境里。

要適應這種場景，產品的包裝質量不能差。我們也和鳴鳴很忙的主要供應商充分溝通：第一，質量一定要保證，包括包裝圖案要好看；第二，要做到極致性價比，讓消費者50塊錢能買一大籃回去。有了目標，總能找到解決方案。

圖片來源：鳴鳴很忙

脫離消費者去創(chuàng)造‘好東西’當藍海賣，是無源之水。而找出消費者需求，想辦法滿足，才是在紅海競爭的真實力。

首先要有消費者愿意給你創(chuàng)造價值的機會，你才可能創(chuàng)造價值。

王曉玲：您曾提到過安姆科的戰(zhàn)略——向下扎根，贏在紅海，是否意味著不會花太多的精力去找所謂的藍海？這讓我覺得挺顛覆的，您為什么會這么說？

佘昕：首先我們要非常明確自己在消費品包裝市場的定位。

2025年是安姆科166年歷史上的一個重要里程碑。我們并購了全球最大的剛性包裝企業(yè)貝里國際，銷售額達到240億美元，在全球擁有約400個工廠、超7萬名員工，能夠覆蓋全球所有的主要的市場，讓安姆科成為同時覆蓋柔性包裝和剛性包裝的全球領導者。

既然市場份額最大，我們就必須面對紅海。我們的客戶服務的是廣大消費者，為他們提供衣食住行相關產品，所以我們的出發(fā)點不是去找一個高利潤的細分包裝領域，而是讓更多消費者享受到高質量、低成本的包裝，協(xié)助客戶滿足消費者需求。

圖片來源：安姆科

這也和市場趨勢有關——產品迭代非常快，很多爆款產品的生命周期只有一兩年甚至幾個月，更何況它的包裝。

在快速更迭的市場里，所謂的藍海往往也很短暫，不如踏踏實實做好質價比，做好大眾產品，這才是消費者真正需要的。

王曉玲：其實早在2023年，大家都認為消費升級要來了，您卻判斷要走向質價比。當時決策的關鍵判斷是什么？

佘昕：疫情三年其實讓很多消費者收入下降，也讓大家產生了“居安思危”的心理，很難出現大規(guī)模的消費升級。

這個判斷也基于公司的定位——我們服務的是廣大普通消費者，而不是少數高收入人群。

疫情后我觀察到一個明顯變化：很多一二線城市的人開始回到三四五線城市生活，旅游也更多流向這些城市。比如當時淄博燒烤很火，很多人坐高鐵過去花二三十塊錢吃烤串，這其實反映了消費能力在“往下走”。

但我也不認為這是消費降級，更準確地說，是在下沉市場消費升級。比如鳴鳴很忙的創(chuàng)始人認為，過去三年鳴鳴很忙能快速發(fā)展，就是抓住了中國市場下沉的紅利和在下沉市場消費升級的機會。

所以現在的三四五線市場消費其實比以前更好了，只是我們在一二線市場不見得看得到而已。

圖片來源：鳴鳴很忙

王曉玲：這也是您的戰(zhàn)略能帶來成效的原因。

佘昕：從結果看還不錯。從大勢上講，做生意往往是要隨著市場一起舞動。

過去幾年在激烈競爭下，我們的市場份額持續(xù)提升，業(yè)績也保持了每年兩位數的增長。

2

要在紅海里“建島”，

技術創(chuàng)新就是護城河

王曉玲：您說要在紅海里游泳，但我覺得安姆科的很多創(chuàng)新其實藏在大家看不到的細節(jié)里，特別是一些科技上的創(chuàng)新。安姆科在這方面是怎么做的？

佘昕：這其實還是來自消費者需求。

當我們發(fā)現很多需求還沒有被滿足時，就會加大研發(fā)投入。所以在2022年7月，在疫情最困難的時候，我們建設了亞太區(qū)研發(fā)中心。

舉個例子，中國是全球吃肉最多的國家，消費量相當于美國和歐洲的總和，但過去95%以上的肉類在購買時是沒有包裝的。

但疫情期間出現了新的消費方式，加速了包裝菜送到家里的消費，而肉類一旦接觸空氣，新鮮度就會快速嚴重下滑，這對包裝提出了新的需求。

當時中國缺乏相關技術，所以我們引入了北美和歐洲的先進技術，同時在中國用本地原材料配合更好的生產線來生產，滿足市場需求。在肉類氣調包裝方面，安姆科做了大量研究，可以選擇最合適的氣體在0～4℃條件下實現更好的保鮮，這是我們的一個非常大的強項。

圖片來源：安姆科

中國市場非常大，肉類包裝也是一個典型的紅海。但在紅海市場里，我們可以通過技術創(chuàng)新來“建島”。如果技術領先于同行，我給消費者帶來的體驗也會不同。

紅海中建島，這個也是我們在中國的一個戰(zhàn)略。

王曉玲：氣調包裝也讓肉類產品的運輸半徑更遠了，比如現在哪怕是在五六線城市，我依然可以吃到周黑鴨。

佘昕：包裝的首要特性是保護產品品質，并盡可能保留產品的營養(yǎng)屬性和風味。

做到這一點，其實還能帶來一個很重要的價值——讓產品走得更遠。

比如周黑鴨當年是武漢漢正街上一家很有名的鋪子，產品非常好吃，排很長的隊，但由于包裝保鮮技術有限等因素限制了它的銷售半徑。

我們協(xié)同客戶開發(fā)了氣調包裝，實際上這是周黑鴨的創(chuàng)始人周富裕先生主動提出的創(chuàng)新開發(fā)需求。他跟我們的團隊一起飛到美國去，我們根據他的指導開發(fā)，讓產品能有七天的保質期，馬上他的產品就可以順著高鐵鋪開了。

圖片來源：周黑鴨

王曉玲：我之前在了解“易撕”功能時發(fā)現，安姆科也提供了很多解決方案。現實中很多包裝在“易撕”體驗上還是有很大的改進空間。

佘昕：易撕是一個體驗型性能，是決定產品是否會被復購的重要因素。消費者第一次買可能不會注意，但如果買回去撕不開，體驗不好，下次基本就不會再買了。

所以在這方面我們做了很多工作，既要保證密封良好，又要保證打開時的力度合適。

這也說明，質量控制不僅是材料本身，還包括生產工藝，以及如何把消費者實際使用時的體驗量化，只有量化之后，質量才能真正被保證。

圖片來源：安姆科

3

創(chuàng)業(yè)公司一樣敏捷的關鍵：

把組織做小

王曉玲：前面您提到蛋白市場包裝的布局，您還把蛋白質事業(yè)部獨立出來了，為什么會這么做？

佘昕：蛋白質事業(yè)部主要是聚焦在肉類和乳制品包裝上，原屬于大食包事業(yè)部。

從管理的角度講，如果你看好一棵樹，要把這棵樹培養(yǎng)大，就要把它從森林里移出來培養(yǎng)，否則它是得不到足夠的陽光的。

所以我們把它單獨成立為一個事業(yè)部，它還很小，但增長非常快，每年都有幾十甚至三位數的增長。

原因是我們非常看好蛋白質包裝市場，這是一個曠日持久的大的巨大紅海市場，如果我們采取更先進的包裝，就有機會在紅海中“建島”，而且這個島可以發(fā)展得很大很快。

圖片來源：安姆科

王曉玲：您愿意為新業(yè)務提供獨立空間，包括我過去對您的了解，讓我一直覺得安姆科既是一家擁有全球資源的國際公司，又有點像創(chuàng)業(yè)公司，您怎么看？

佘昕：我在管理企業(yè)上有兩個心得。

第一，公司如果不是抱著創(chuàng)業(yè)心態(tài)，不斷發(fā)現市場機會、打造競爭力，保持著“活下來”的心態(tài)，其實大公司很容易出問題。

第二，要對抗“熵增”，不斷把組織“做小”。不是把公司規(guī)模做小，而是把組織機構拆小。公司越大、人員越多，復雜度就越高，只有更精簡，效率才會更高。

所以安姆科雖然規(guī)模很大，但在中國負責獨立盈虧的部門反而越來越小。

做企業(yè)就是不斷做減法、簡化流程、把組織做小，這確保我們有足夠的敏捷性，才能在中國這樣競爭激烈的市場里保持競爭力，先活下來，再談發(fā)展。

王曉玲：您的組織有多小？它決策過程怎樣閉環(huán)？

佘昕：企業(yè)要有足夠的市場敏銳度，所以要把決策權集中在很少的人手里，把組織做小，只有一兩個在前線聽得見炮火的人做決策，就會比較快。

當然作為一家大公司，也是美國上市的公司，我們要為股東負責。我的辦法就是少審批，多審計，每個人按照公司的規(guī)則去做，就不會有什么問題。

我們還有一個“2-48小時機制”。我們接到任何客戶的咨詢、投訴，2小時之內必須回復，48小時之內要提供初步的解決方案，這是我們對安姆科全球7萬名員工的要求。

在這個不確定的時代，組織的確定性就是最大的確定性。

圖片來源：安姆科

4

剛柔并濟，

用生態(tài)協(xié)同重塑包裝產業(yè)價值

王曉玲：如果用一個詞來形容安姆科的2025，我可能會認為是剛柔并濟。您認為2025對安姆科意味著什么？傳遞著安姆科未來怎樣的定位？

佘昕：你能選這個詞我非常開心。安姆科收購貝里集團后，產品覆蓋面更廣了，可以用剛性和柔性包裝共同來服務好我們的客戶。

但更深層次的意思是，我們要“柔中帶剛”和“剛中帶柔”。

過去兩家公司作為全球性的跨國公司，我們的管理體系都很嚴謹、研發(fā)能力也很強，但在市場上的柔性其實是不夠的。如何在系統(tǒng)層面結合，形成更強的競爭力，這是兩家公司走到一起的一個關鍵。

圖片來源：安姆科

第一，我們希望通過結合以覆蓋更廣泛的客戶，相互支持，增加服務的柔性，“剛中帶柔”。

第二，我們也希望能夠帶來更好的協(xié)同效應，通過價值鏈上下游協(xié)同的優(yōu)勢為客戶帶來更好的成本優(yōu)勢以及更多創(chuàng)新這個叫“柔中帶剛”。

通過這樣的“剛柔并濟”，增加兩家公司合在一起以后的競爭力。

第三點，原來兩家公司分別是全球最大的柔性包裝公司和剛性包裝公司，合并之后就成為全球最大的消費品及醫(yī)療健康包裝公司。我們會用到大量的包裝原材料。

其中也包含塑料及高分子材料，其在產品保護、可塑性以及食品和醫(yī)藥安全方面都有很好的性能，被譽為功能最全、效率最高、碳排放最低的包裝材料，但也面臨可持續(xù)的問題。

兩家公司走到一起后承擔著更大的責任，我們希望能夠站在更高的位置上，推動行業(yè)解決塑料包裝的可持續(xù)發(fā)展問題。

所以我說，這次合并是安姆科過去166年歷史一個最大的里程碑。

圖片來源：安姆科

王曉玲：Foodaily這些年一直在提一個鏈路：全球資源、中國“智”造、全球市場。這個邏輯在安姆科是不是也在運轉？

佘昕：是的。安姆科和很多全球化跨國公司一樣，其實過去十年也經歷了變化。

最早，在安姆科內部，中國作為全球制造業(yè)的鏈條之一，以生產為主。

后來，貿易環(huán)境變化，逐漸變成China for China——更多是在中國市場內部做好本地業(yè)務。這個階段也反過來推動了研發(fā)能力的大量增強，因為你要在中國做產品，就必須建立自己的研發(fā)和智能體系。

現在，中國又開始走向新的階段——China for China and Global，就是在中國，為中國，同時也為全球。

過去這些年中國已經建立了強大的上下游供應鏈，所有的產品都可以在中國買到原料。同時生態(tài)圈也建得非常好，無論是跨國公司，還是中國本土領先的消費品企業(yè)，大家都是抱團出海，進入不同市場，靠得就是極致的性價比和完整產業(yè)鏈的協(xié)同能力。

圖片來源：安姆科

王曉玲：剛才您提到“生態(tài)”，我們在討論2026年的確定性時，也提到一個關鍵詞是“生態(tài)協(xié)同力”。安姆科建立的是怎樣的生態(tài)？

佘昕：主要是上下游的生態(tài)，和原料端的上游企業(yè)做材料開發(fā)，和下游品牌方研究消費者需求，尤其是情緒價值和環(huán)保價值。

同時，在包裝行業(yè)這個平面上，我們也在打造更多生態(tài)鏈伙伴，讓不同的包裝企業(yè)協(xié)同起來，共同服務好消費者。

還有媒體如何讓消費者、客戶和合作伙伴共享資訊和思想，共同進步，這也非常重要。

我始終認為人類社會創(chuàng)造價值圍繞三種方法：貿易，制造產品和產業(yè)鏈融合。

產業(yè)鏈和產業(yè)鏈之間是有很多縫隙的。只有產業(yè)鏈聯(lián)合起來，把這些縫隙填滿，才能夠全面地滿足消費者的需求，所以產業(yè)鏈的融合拼縫也是創(chuàng)造價值的一個重要方式。這是一個價值重塑的時代。

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