315億元GMV與7453家門店背后：霸王茶姬的"快"與"慢"

金融投資報記者 賀夢璐

當新茶飲賽道從野蠻生長步入存量博弈的深水區時，霸王茶姬用一份詳實的年報回應了市場的喧囂。

2025年，霸王茶姬在全球開出了7453家門店，攬獲315.8億元的總GMV，不僅連續12個季度實現盈利，更在海外市場以84.6%的增速證明了這個新茶飲品牌的全球魅力。

這一年，它曾經歷風雨——面對組織調整的陣痛與外賣大戰的沖擊，選擇"戰略性放緩"。但放緩并非停滯，是為了更精準的出發。從2025年年末驚艷市場的"歸云南"系列，以51%的驚人喚醒率重燃老用戶熱情，到2026年年初"早系列""晚系列"對消費場景的深度滲透，霸王茶姬正以一種更加從容的姿態，輕裝上陣。

突圍之道：回到用產品說話

2025年，新茶飲品牌在雨中狂奔。古茗凈利潤翻倍領跑；奈雪仍未走出虧損泥潭；茶百道則主動"踩剎車"閉店收縮；滬上阿姨營收利潤雙增長，股價卻一路下挫。

行業的分化仍在繼續，而霸王茶姬在2025年交出了一組數字：全年總GMV達315.8億元，凈收入為129.1億元，經調整后凈利潤為19.1億元。

將數據拆開來看，驅動增長的內核正在發生變化——存量用戶的活躍度與新品拉動效應，正在成為比開店速度更重要的增長因子。

在消費者的固有印象里，"上新慢"是新茶飲品牌的常見標簽。霸王茶姬試圖打破這一印象：以高頻且極具差異化的產品策略，疊加全天候、全生活場景的營銷布局，撬動存量用戶的活躍與增量用戶的破圈。

自2025年第四季度開始，霸王茶姬的上新節奏明顯提速。同年11月，升級經典單品，推出"花香款"伯牙絕弦；同年12月，推出全新產品系列"歸云南"；進入2026年，又接連推出抹茶、大紅袍系列等近10款新品。

這種節奏的調整在財報中得到了印證。管理層在電話會上透露，"歸云南"系列的沉睡會員喚醒率高達51%——每兩位購買該系列的會員中，就有一位是前一個月未消費的老用戶。

與此同時，該品牌正在向更多消費場景滲透。2025年3月，霸王茶姬開設"早系列""晚系列"專區，分別瞄準早晨與傍晚的飲茶時段。"早系列"產品限時買一送一，主打喚醒；"晚系列"則多采用低咖啡因的"輕因"配方，適配夜間場景。

不難窺見的是，從一杯茶到一個時段，霸王茶姬正在把產品嵌入更細顆粒度的生活軌跡中。

出海之路：從走出去到站得住

在國內市場競爭趨于飽和的背景下，新茶飲品牌的集體動向指向一個清晰的坐標：出海遠洋，尋找第二增長曲線。從單店試探到規模化布局，頭部品牌不約而同地將戰火燒向海外，試圖在增量市場中再造一個自己。

在這股浪潮中，霸王茶姬的海外業務已連續多季度保持高速增長。2025年第四季度，其海外GMV達3.7億元，同比大增84.6%，環比增長23.9%，連續三個季度同比增幅超過75%。

這一增速，在出海的新茶飲品牌中頗為搶眼。

從版圖來看，2025年霸王茶姬新進入了4個國家——印度尼西亞、美國、菲律賓和越南。至此，加上此前已布局的新加坡、馬來西亞、泰國等，霸王茶姬已在7個海外國家市場落地生根。

海外市場的增長，不只體現在門店數量上，本土化的成效同樣可圈可點。截至2025年底，霸王茶姬已進入8個國家市場(含7個海外市場)，其中馬來西亞作為首個海外市場，門店數突破200家，成為最成熟的海外陣地；根據霸王茶姬《2025年終會友回顧》數據顯示，亞太海外地區會員人數較年初增長177%，其中61%的會員年齡在30歲以下——年輕客群的占比，印證了品牌在海外市場的滲透深度。

霸王茶姬創始人、董事長兼全球CEO張俊杰將2026年定義為"海外筑基年"，計劃海外新增約200家門店。更重要的是，公司將在每一個已進入的國家市場，跑通并夯實盈利模型，建立可復制的同店增長范式。

發展之基：與加盟商變成利益共同體

當新茶飲賽道的牌桌上，玩家越來越多、籌碼越來越重、容錯率越來越低，品牌與加盟商的關系也在經歷一場從"博弈對手"到"并肩隊友"的重構。

艾媒咨詢數據顯示，2025年中國新式茶飲市場規模預計達到3749.3億元，同比增長放緩至5.7%。這一數字標志著行業已從瘋狂增量時代邁入精耕細作階段。

在此背景下，霸王茶姬的戰略重心也隨之調整。其不再單純追求門店數量的絕對值，而是通過提升自營比例，在核心城市的核心點位占據一席之地，以此鞏固品牌護城河。

與其說是擴張，不如說是"精鋪"：把店開對，比開多更為重要。

張俊杰表示，目前內部調整已基本完成，經營節奏和秩序已回歸穩健。面向2026年，公司的核心關鍵詞依然是"高價值品牌"與"高質量產品"。

如果說門店策略是"點"，那么商業模式則是支撐"點"運轉的"面"。

霸王茶姬全球COO、全球執行總裁兼中國區CEO尹登峰解答了公司在2026年推行商業模式切換的底層邏輯。他坦言，過去傳統的"供銷模式"(即通過向加盟商售賣原材料獲取利潤)在市場高速增長時行之有效，但在行業進入低谷期后，這種模式的弊端逐漸顯現——它難以在加盟商承壓時提供足夠的緩沖和支持。

因此，2026年公司開始全面轉向深度的品牌抽成(GMV分成)合作模式。尹登峰強調，這一轉換的核心目的，是為了與加盟商形成真正的"風險共擔、利益共享"戰略伙伴關系。

不難預見的是，2026年的新茶飲賽道，注定是一場關于"耐力"與"精度"的較量。

當增量紅利消退時，行業比拼的不再是誰跑得更快，而是誰站得更穩。價格戰的硝煙尚未散盡，供應鏈效率、用戶留存、單店盈利將成為新的競爭焦點。在這個分水嶺上，產品創新的可持續性、海外市場的本地化能力、品牌與加盟商的利益綁定深度，都將被市場逐一驗證。