14.9元賣出“斷貨王”，中產(chǎn)瘋搶滬上“新特產(chǎn)”，一年狂攬20億

｜章航英

上海五角場，合生匯商圈熙熙攘攘。佳佳是附近一家互聯(lián)網(wǎng)公司的“上班族”，平日里的周末下午，她習慣在迪卡儂試完運動裝備后，再去逛逛另一層的奧樂齊（ALDI）。

從烘焙、日用品到生鮮水果，如今，她的購物籃里越來越多地出現(xiàn)奧樂齊美妝產(chǎn)品，從5.9元一支的唇膏，到14.9元的面霜，慢慢占領了她的梳妝臺。

“當時看到價格也糾結了很久，但是看到成分后抱著試用的態(tài)度購買了。一開始只是抹在手上，后來開始涂身體，發(fā)現(xiàn)意外滋潤，于是就開始復購了。”佳佳告訴我，“現(xiàn)在只希望它不要停產(chǎn)”。

這兩年，國際大牌們打起了利潤保衛(wèi)戰(zhàn)，國貨美妝品牌們也在轉型增長，奧樂齊美妝成了脫穎而出的“滬上新式特產(chǎn)”。去年推出的“魚子醬”系列，更是成了“稀缺貨”，走起了“一人限購3個”的配售制度。饒是如此，各大門店還是時常處于斷貨狀態(tài)。

在它之前，“魚子醬”是護膚界的奢侈符號。萊珀妮的經(jīng)典藍瓶“魚子醬精華瓊貴緊致面霜”，入門款數(shù)千元，高奢版直逼五位數(shù)。奧樂齊用不到二十分之一的價格，復刻了七八成的視覺語言和成分概念。

《天下網(wǎng)商》走訪位于上海浦東的一家奧樂齊門店，側門進門的半面墻擺滿了藍白色包裝的自營美妝“Lacura”系列，不少貨架已經(jīng)空缺。店員表示，魚子醬系列“來一批賣一批，補貨都跟不上。”一位正在選購的顧客把3支護手霜放進購物車，“9.9元這個價格，用起來不心疼，給媽媽帶了幾支”。逛完結賬，面部精油、面霜、牙膏、唇膏等十多件商品，總共花了100元出頭，有一種在物價精致的上海獲得“超市自由”的呼吸感。

一個看似悖論的現(xiàn)象是：這家靠硬折扣著稱的德國折扣店，卻把美妝做成了賺錢的生意。真正值得追問的，不是“為什么有人買”，而是——為什么奧樂齊能這么賣？

山姆有Member’s Mark，盒馬有“盒馬”，Costco的供應鏈能力不輸任何對手。它們同樣具備規(guī)模優(yōu)勢和代工廠資源，做了不少品類的自有品牌，但沒有做“美妝大牌平替”。奧樂齊是怎么做到的？

“白菜價”美妝在奧樂齊：不是引流品，是利潤品

大眾對奧樂齊的印象是“平價超市”——靠低價生鮮吸引周邊居民，靠硬折扣模式壓縮成本。這個印象只看到了故事的一半。

在奧樂齊的品類結構中，生鮮和美妝扮演著完全不同的角色。

生鮮食品負責“引流”。它的任務是鎖住方圓3公里的日常客流，用高頻剛需建立用戶黏性。但生鮮損耗高、毛利薄，行業(yè)普遍毛利率在5%-15%之間。這部分業(yè)務做的是規(guī)模。

真正支撐起奧樂齊盈利脊梁的，是3R（即烹即熱即食）和美妝個護。

這不是奧樂齊第一次在美妝圈引發(fā)關注。2024年冬天，9.9元的Lacura護手霜憑借類似歐舒丹乳木果的成分出圈，價格是后者的二十分之一。

根據(jù)東吳證券及《化妝品觀察》的測算，奧樂齊美妝品類僅占用門店不足5%的陳列面積，卻貢獻了全店15%-25%的毛利。Lacura主力美妝產(chǎn)品的毛利率穩(wěn)定在25%-35%，是生鮮產(chǎn)品的2-3倍。

更關鍵的是周轉效率。奧樂齊美妝板塊周轉為10-15天，年周轉次數(shù)24-36次。這意味著同樣的資金，一年能滾動兩到三個循環(huán)。

奧樂齊賣美妝的邏輯，其實在另一家零售巨頭身上也得到過驗證——無印良品（MUJI）。

很多人去MUJI是為了買文具或收納盒，但MUJI最賺錢的單品，常年是那款極簡包裝的舒柔化妝水和便攜睫毛夾。護膚品幾乎是所有消耗品中，溢價最高、復購最穩(wěn)、且最容易建立“信任溢價”的品類。

用生鮮的低毛利換取流量，用美妝的中高毛利兌現(xiàn)利潤。前者是入口，后者是出口。兩者之間形成閉環(huán)，構成了奧樂齊區(qū)別于傳統(tǒng)超市的盈利結構。“高頻帶高利”，讓奧樂齊在中國實現(xiàn)了一年20億元的營收（中國連鎖經(jīng)營協(xié)會CCFA2024年數(shù)據(jù)）。

截至今年3月，奧樂齊在中國的門店突破100家，其中上海門店占7成。據(jù)晚點數(shù)據(jù)，2026年奧樂齊在上海門店單月普遍破400萬元。

山姆為什么不做？

既然這套模型被驗證有效，為什么其他商超譬如山姆沒有跟進？

答案不是供應鏈能力不足，而是它們的商業(yè)模式與“極致低價美妝”存在根本沖突。

山姆的掣肘在會員費。

山姆和Costco的核心利潤引擎并非商品差價，而是每年260元起步的會員費。Costco內部甚至規(guī)定了絕大多數(shù)商品毛利率不得超過14%。這個數(shù)字并非偶然，而是會員制商超的核心紀律。商品毛利必須壓低，才能讓消費者感受到“會員費花得值”。

在這個模型下，美妝板塊的定位是“高端背書”。引入雅詩蘭黛、蘭蔻、海藍之謎等國際大牌，以低于專柜的價格出售，目的是強化“會員特權”的心智。如果在這個場景中插入自有低價美妝，不僅會與高端選品形成沖突，還可能引起核心會員的反抗和質疑。

因此，山姆的個護自有品牌僅限于護手霜、化妝棉等低風險品類，從未涉足核心地帶。

盒馬鮮生的差別則在運營成本。

盒馬定位高端生鮮+即時零售，門店多選址核心商圈，疊加冷鏈物流、30分鐘配送、店內餐飲等模塊，運營成本高于奧樂齊。此外，盒馬美妝板塊以代銷、聯(lián)營為主，定價權掌握在品牌方手中。即便從去年開始試水自有美護品牌JUWOW，走的也是“天然成分、中高端”路線。以護手霜為例，50g JUWOW售價28.9元。對盒馬而言，美妝自有品牌更多是供應鏈能力的延伸和消費場景的補充，而非利潤結構的核心支柱。

奧樂齊不做會員制，也不承諾30分鐘送達，門店選址以社區(qū)為主，裝修極簡，人力精簡。這套“硬折扣”底盤，讓它能夠承受更低的毛利率起點，也讓它有空間把美妝做成一門獨立的利潤生意。

用“工業(yè)效率”，把化妝品做成了“日用品”

如果說山姆賣的是“正品背書”，盒馬鮮生賣的是“中產(chǎn)服務”，奧樂齊賣的就是“工業(yè)效率”。

這種效率來自三個層面：

第一，全球規(guī)模帶來的議價權。據(jù)公開資料，奧樂齊在全球擁有超過1萬家門店，在中國門店則突破100家，自有品牌占比超過90%。在中國，它的生產(chǎn)廠家為上海科麗思、廣州詩妃等國內頭部化妝品代工廠，能以行業(yè)低價拿貨。

第二，極簡的營銷成本。Lacura不請代言人、不進百貨專柜、不設導購，省去了美妝行業(yè)慣常的高額營銷費用。其走紅幾乎完全依賴社交平臺上的口碑裂變。

第三，極致的周轉能力。10-15天的美妝庫存周轉周期，意味著資金占用成本低，也讓奧樂齊能夠響應市場熱點——從歐舒丹護手霜平替到魚子醬面霜，產(chǎn)品迭代速度快于傳統(tǒng)品牌。

因此，Lacura的產(chǎn)品即便售價僅為大牌的5%-10%，依然能保持25%-35%的毛利率。

“奧樂齊的護膚品雖然便宜，但那種統(tǒng)一的甚至有點刻板的自營包裝，反而給了我一種信賴感。”佳佳告訴《天下網(wǎng)商》，她清楚了解面霜成分表里鱘魚子醬提取物排在最后一位，前面是水、甘油、丙二醇。但對于保濕的基礎訴求，足夠用了。“14.9元還要什么自行車？”

不追求功效突破，不承諾抗老奇跡，只提供基礎保濕和“高端美妝同款”的心理暗示，奧樂齊用極致的“工業(yè)效率”，將美妝做成了基礎款“日用品”。

但這套模式也有明確的邊界。《天下網(wǎng)商》在走訪中也注意到，奧樂齊美妝區(qū)的貨架上，全部是護手霜、面霜、沐浴露、基礎精華等品類，沒有香水、彩妝、高端抗衰產(chǎn)品。

奧樂齊只能做前者那樣功效相對簡單、成分透明的品類，但香水、彩妝、高端抗衰產(chǎn)品，背后涉及獨特的成分專利、復雜的調香工藝、以及難以復刻的情緒價值，這些都在奧樂齊的能力圈之外。

溢價的歸溢價，常識的歸常識

天下網(wǎng)商曾采訪天使灣創(chuàng)始人龐小偉，資深零售研究者，由于對奧樂齊模式的推崇，甚至將自己的名字改成了“阿迪ALDI”，他認為中國的電商已經(jīng)很強，但線下零售要去觸摸、感受、體驗，整體To C的零售業(yè)還比較弱。實體商超的解法，一條是Costco，一條是胖東來，另一條是奧樂齊。

當奧樂齊14.9元的魚子醬面霜和萬元“高奢美妝”放在一個語境下，確實具有一種矛盾的張力。

但二者服務的從來不是同一批消費者。前者解決的是“基礎保濕+心理滿足”，后者解決的是“抗老功效+身份認同”。

被奧樂齊“平替”的國際頂奢品牌萊珀妮，近年來業(yè)績在下滑。2025財年，其銷售額同比下跌4.5%，已連續(xù)三年承壓。雖然全球業(yè)績不好，但根據(jù)拜爾斯道夫集團官宣，萊珀妮2025年第二季度在中國市場的銷售額漲了3%。線上有機銷售額增長36%，全年則保持波動態(tài)勢。

與此同時，雅詩蘭黛集團憑借海藍之謎等超高端線的穩(wěn)健表現(xiàn)實現(xiàn)扭虧。這足夠說明，頂級奢侈護膚的市場依然存在，消費者依然愿意為真正的品牌勢能和技術壁壘買單。

真正被奧樂齊改寫的，或許是大眾美妝市場的定價邏輯。

當一瓶面霜的合理價格被錨定在14.9元時，所有夾在中間地帶的品牌都不得不重新回答一個問題：你的溢價，到底值不值？

溢價的歸溢價，常識的歸常識。或許，奧樂齊只是用工業(yè)效率實現(xiàn)了一種性價比的突圍，并把“常識”那一部分重新還給了消費者。