點不到外賣的加拿大留子，想在歐美復制一個美團

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜周月明

編輯｜苗正卿

題圖｜飯團

國內外賣戰場，硝煙未散。2025年，美團、淘寶閃購、京東三方混戰，補貼大戰打得昏天黑地。 這場戰爭的另一面，是外賣經濟已經把中國消費者“寵壞”了——5.9億人習慣了三十分鐘必達、差評秒退款。

同樣的慣性，正在向海外蔓延。

單是北美就有約有720萬華人，其中美國約550萬，加拿大約170萬。據IMARC Group2026年發布的最新報告，北美在線外賣市場2024年規模已達380億美元，預計到2033年將突破1050億美元，年復合增長率約11.6%。 對越來越多的海外華人來說，打開App點一份家鄉口味的外賣，正在變成一件像呼吸一樣自然的事。

但十幾年前，還不是這樣。

2014年，溫哥華，一個叫Randy Wu（吳樂平）的西蒙菲莎大學學生還在為吃外賣發愁。

不是沒有中餐館，溫哥華的大小中餐館多得是。但當時，想點一份外賣，幾乎只有一條路：翻出餐館電話，打過去，用磕磕絆絆的英語報地址，等一個小時，有時候對方聽不清，掛斷重打。外賣這件事，在那時的海外華人圈子里，基本很少見。

其實彼時互聯網外賣平臺已經在海外興起。在加拿大，Uber Eats 已經發版，DoorDash 也在快速擴張，但它們的菜單上往往只用一個“Chinese”囊括中餐，“Orange Chichen”和一個湖南人記憶里的辣椒炒肉也根本不是同一件事。大量海外中餐館多數是華人家庭經營的“夫妻店”，他們既沒有線上化能力，也沒有獲客渠道，最先進的營銷工具可能是貼在超市公告欄里的一張A4紙。

飯團就是在這個時間節點誕生的。

這家瞄準海外華人外賣市場的公司2014年由Randy Wu創立，從最初他一人包攬拉新、客服和配送，發展成為覆蓋四國、超500萬用戶的平臺，業務邊界也拓展至團購、本地生活等服務。

飯團所在的賽道本身也在變大。

“目前整個海外華人本地生活市場已進入百億美元的量級，我們仍有5-8倍的增長空間。”飯團COO陸寅峰告訴虎嗅。

發現被低估的細分市場

其實飯團創立的2014年，市場上并非沒有競爭者。

從2013年成立的Gesoo，到同期涌現的RICEPO、Tutti等，北美華人外賣創業公司已有一批。在溫哥華這樣的城市，彼時就有不下四五家華人外賣平臺在跑。

但當時部分平臺的方式還比較原始，有的拉個微信群就能開始送，有的基本就是“把菜單搬到網上”，許多平臺還在解決“能不能點”的問題。

而且，當時的主流平臺在華人餐飲體驗上也有明顯缺陷。Uber Eats和DoorDash用“Chinese”統稱一切中餐，既沒有細分菜系，也沒有任何專門為中餐消費者設計的體驗——不支持按菜系搜索，不顯示餐廳的中文菜單，甚至連餐廳的評價體系也不區分食客背景。

飯團意識到，誰能率先解決“點得好不好”這一問題，誰可能會快速占領市場。

為了了解所有流程的痛點，早期的Randy不是CEO，更像個全能打雜工。據他回憶，最早他一個人早上跑餐廳，做客服，下單，配送，晚上還要和技術團隊溝通App開發。

“用戶體驗的精細化運營是飯團的核心競爭優勢。”在談及飯團發展至今的競爭壁壘時，陸寅峰告訴虎嗅。

比如配送環節上，早期Randy每天開會都會做一件事：復盤每一張超過60分鐘送達的訂單，逐一找出超時的原因。

如今飯團也著重強調配送標準化：

“在北美市場，很少有外賣平臺的配送員會有統一標識。”陸寅峰說。但飯團的騎手必須統一穿飯團馬甲、使用有飯團標識的餐箱，送達后必須面交而非放門口，高客單價訂單需雙方確認碼核銷，餐袋統一封口標簽，取餐前必須核對品類清單。

除配送環節外，飯團還對餐廳做了價格控制。

“我們要求合作商家不能私自加價，外賣價格不得高于堂食菜單價，這會直接影響用戶體驗。”陸寅峰說。

此外，由于飯團瞄準的是華人市場，其運營人員基本都是華人，能和餐廳老板充分溝通解決問題，而DoorDash等本土平臺的客服很難做到這一點。

借助這些策略，創立2年后（2016年），飯團就成為溫哥華排名第一的中餐外賣平臺。 據飯團告訴虎嗅，目前飯團在加拿大的市場份額已達95%以上，是公司最穩固的基本盤。

美國：一個市場里的五十種打法

加拿大站穩之后，下一個問題是：往哪里擴張，按什么邏輯排隊。

飯團的擴張路線圖是：溫哥華→多倫多→加拿大東部省份→美國（西部→東部→中部）→澳大利亞（2022年3月）→英國（2022年5月）。

“我們基本上是跟著華人分布規模和他們的需求走。”陸寅峰解釋道。

進入新市場前，飯團會看當地華人人口結構、線下中餐廳數量，倒推消費群體規模，再結合實地調研。英聯邦國家（英國、澳大利亞）社會制度和文化傳統與加拿大高度相似，加拿大積累的運營模型可以較低成本遷移。 美國是“家門口”，市場太大，無論如何不能繞開。

不過，進入美國，是一場比加拿大復雜得多的戰爭。

布局美國其實相當于同時在50多個小國家開張。51個州各有立法，稅務結構、用工政策差異顯著。紐約的問題不是“美國的問題”，是“紐約的問題”——曼哈頓以白領學生為主，皇后區法拉盛以一二代移民為主，布魯克林老移民追求極致性價比。 西部地廣人稀，配送范圍最遠可達20至30英里；東部城市密集，但冬天暴雪會直接打亂整個配送體系。

但更復雜的是競爭結構。美國有約550萬的華人，誰都不想放棄這塊“大肥肉”。

為了迅速占領市場，飯團采取了行業整合策略。

2024年1月，飯團宣布收購另一大北美華人外賣平臺Chowbus的外賣業務。Chowbus繼續獨立運營POS及餐廳管理系統，而外賣業務整體并入飯團。

收購邏輯也很直接：Chowbus在紐約、芝加哥等城市對當地供給側和用戶側已有積累，與其從零競爭，不如直接整合。

據飯團告訴虎嗅，目前飯團在美國華人外賣市場的份額已在75%以上，加拿大的市場份額在95%以上，從這些數字上看，飯團在北美占據領先位置。

“平臺要有足夠的單量來保證騎手穩定跑單，也要有足夠的供給讓用戶不離開你的平臺，這需要靠一套體系在運作，而不是某一個單點。”陸寅峰告訴虎嗅。

比如在供給上，飯團可以與許多海外華人餐廳簽訂獨家合作，這并非靠合同強制，而是靠運營自然鎖定。“因為訂單已經把廚房掛滿了，商家再接別的平臺也沒有產能了。”陸寅峰告訴虎嗅。而這也同時意味著在需求側，有較多用戶在想吃中餐時，能夠想到打開飯團。

陸寅峰告訴虎嗅，近兩年公司已將重心放在美國市場。

畢竟，美國市場的想象空間更大，且從飯團目前的交易量維度來看，美國已超越加拿大，成為其規模最大的單一市場。

飯團近兩年在主動拓寬服務人群：從最初以留學生為核心，向職場白領、家庭用戶延伸，從只做華人外賣，向其他亞裔人群族裔拓展，從只做中餐外賣，向覆蓋更多品類和場景擴展。

在海外復制美團

2022年前后，飯團開始大規模向生鮮百貨擴張；2025年Q3，到店團購和買單功能正式上線。這兩次拓展，在業務邏輯上是兩次不同性質的躍遷。

生鮮百貨的邏輯，是沿著用戶需求鏈往上游走一步。陸寅峰的表述很直接：“今天你在競爭外賣市場的同時，其實也在跟'自己做飯'競爭。既然你能幫人解決外賣，為什么不能幫人解決食材？”

進入這個領域的依據來自三個信號：用戶在平臺上的生鮮搜索詞開始增加；競品平臺在該品類的增速肉眼可見；國內美團的路徑已有驗證樣本。

邏輯往更遠處延伸：只要能裝到后備箱里的，理論上都可以送。 從即時配送，到預約配送，到隔日配送，飯團的配送形態在逐步延伸，試圖把用戶“一整天”的需求都裝進來。

飯團主頁上，本地生活和生活百貨板塊已放在醒目位置

不過，在拓展這部分業務時，飯團也遇到不少挑戰。

比如供給側建設方面。自建倉還是合作倉，是一道經典的重vs輕的選擇題。

飯團的答案是混合模式：溫哥華目前有3至4個自建倉，覆蓋核心區域；約70%的供給來自與商超的合作倉，由飯團負責分揀和配送，商超提供貨品和部分倉儲。 陸寅峰坦言，全自建模式成本太重：庫存管理、損耗控制，對我們都是挑戰。 但對于部分獨家品類和價格敏感品，少量自建倉的控制力是必要的。

海外與國內最大的差異，在于供給密度。國內密度極高，配送三公里、騎手密集；海外供給密度沒有那么高，配送時間一長，品質就會有損耗。這個基礎條件的差異，決定了很多運營細節的設計必須重來。

而在需求側上，海外華人到店團購的習慣仍要培養。

送外賣，是把東西送到用戶手里；做到店團購，是要改變用戶出門吃飯之前的決策路徑。陸寅峰說：“海外缺少那種百團千團大戰的過程，用戶教育需要我們慢慢來。”

對此，飯團的策略是“兩步走”：第一步，在App上建專門的“到店頻道”，匯聚中餐、日料、韓餐等各菜系的評分和團購券，評分來自Google和多平臺綜合匯總，而非單一來源——解決的是“Google上中餐評分高但華人覺得踩坑”的錯配問題；

第二步，用線下營銷制造體驗沖擊。Randy曾發起“一刀挑戰賽”：聯合20至40家餐廳，每家提供1美元特價餐，用戶手持美食地圖線下打卡，單次活動吸引超過一兩萬人參與，多家餐廳門口“堵車堵爆”。

在飯團看來，多場景擴張很大程度上解決了單量穩定性的問題，也是其運營效率和B端優勢的體現。

外賣訂單集中在午餐和晚餐；生鮮百貨往往在上午下單；零食和下午茶有專屬時間段。不同品類在時間軸上形成錯峰疊加，讓騎手在更多時間段都有單可跑。

“我們用品類來幫騎手管理時間，讓他在不同時間段里都有單跑，這樣他的收入才能穩定。”陸寅峰告訴虎嗅。

據飯團向虎嗅透露，生鮮百貨2025年開始起量，增速較快。 到店團購業務2025年Q3上線，目前仍處于培育階段，從核心城市開始。

開始給中餐出海當參謀

2025年，飯團開始系統化地做一件新事：幫助中餐品牌出海。

他們將自己的角色定位為“連接和加速”。

比如數字化選址和開店建議、冷啟動期曝光、外賣和堂食業務一體化運營、SaaS/POS系統接入，以及也許是最接地氣的一條幫餐廳在App的招人頻道直接招廚師和服務員。

這并不是一個無關緊要的業務補充。從飯團平臺的數據和服務的幾萬家餐廳來看，他們洞察到中餐出海會是一個不小的賽道。

有三個明顯變化正發生在中餐出海過程中。

首先，規模在增長，模式在升級。從一家家獨立"夫妻店"，走向品牌化和連鎖化擴張。

此外，中餐出海的首站也在轉移。 從早年的“先去東南亞”，開始轉向直接進北美——加州和紐約是首選，人口規模、消費力和華人基本盤三者兼備。

另外，目標人群也在轉移。

最明顯的案例是霸王茶姬：在洛杉磯開第一家店，選址白人區購物中心，店員全用本地人，所有對外宣傳材料不出現中文。

不過，中餐出海仍有諸多挑戰。

從飯團服務過的出海品牌來看，他們將中餐出海的挑戰歸為四類。

首先就是合規。

食品安全認證、勞工政策、營業執照，每個國家的門檻不同，前期踩坑成本極高。 外部數據可以印證這一點：2024年前三季度，新加坡共有2465家餐飲企業歇業，部分原因正是海外品牌無序涌入后無法適應本地合規要求。

第二，是供應鏈與標準化，這是最難的一關。

“比如辣椒炒肉里的螺絲椒，你在美國哪里找？從墨西哥進口，價格根本承擔不了，只能在當地找平替。”陸寅峰舉例道。深層的問題不只是食材，而是標準：國內生肉與海外生肉的工藝標準不同，放血方式、帶皮與否，帶來的口感差異是實實在在的。一個品牌如果供應鏈不穩定，最后一定會體現在每一道菜的口感上。

此外，還有一大挑戰則是人才。

懂中餐、懂海外經營、懂本地市場的復合型管理人才，極度稀缺。 依賴從國內空降是短期解法，不是長期答案。

另外，本地化適配也往往是卡點。

營銷方式、產品結構、品牌定位，照搬國內模式，大概率出現水土不服。 比如某家茶飲品牌那套“完全本地化”的激進打法，正是對這個教訓的反面回應。

實際上，這幾個挑戰背后有一個共同根源：全靠國內供應鏈和國內邏輯是不現實的。最好能在當地找到平替，再做改良來適應口感，這個是關鍵。

那么，在飯團看來，哪類中餐更有機會，哪類更有挑戰呢？

從平臺的數據和一線觀察來看，相對有機會的包括茶飲、火鍋、麻辣燙等易標準化的品類。

茶飲是出海難度最低的品類之一。標準化程度高，茶葉、沖粉等核心原料可以合規進口，口感調整彈性大。過去一年多，約十來家在國內開出幾百至上千家門店的茶飲品牌陸續進入北美。 這個密度，是中餐出海歷史上從未有過。

麻辣燙（單人火鍋形態）在北美復制相對成功。張亮麻辣燙、楊國福在海外有一定市場；本地孵化品牌也在加速成長。 火鍋的供應鏈壓力小于家常炒菜——蔬菜、牛肉可以當地采購，毛肚、黃喉等特殊食材需要進口，但整體可控。

而相對來說，家常炒菜的挑戰最大。對特定食材和工藝的依賴深，本地化改良牽一發動全身。陸寅峰的判斷是：“能在當地找到平替、完成標準化的品類，相對會好一些；全靠國內供應鏈的，基本是不現實的。”

對出海中企的啟示

飯團走過的這十年，對于其他想要出海的中國公司，有幾個值得借鑒的策略。

第一，細分市場入手。

不要一開始就沖主流，先找到被主流系統性忽視的細分人群，在那里建立不可替代的位置，再向外擴張。

第二，先在小市場驗證，再標準化復制。

溫哥華對于飯團來說，更像一個“天然試驗場”，先在溫哥華打磨模型，控制風險，再進行全球化擴張。 英聯邦國家制度相似，驗證過的模型可以低成本遷移——這是可復用的。跨文化、跨法律體系的遷移，成本則會陡升。

第三，收購整合，而非總是從零開始競爭。

在進入成熟市場時，選擇收購在當地已有供給側和用戶側積累的本土玩家，往往比從零開始便宜得多，也快得多。2024年收購Chowbus外賣業務，是飯團在美國市場加速的關鍵一步。

第四，本地化組織是基礎，不是加分項。

運營人員以華人為主，才能真正理解商家和用戶的訴求。騎手激勵體系要結合當地勞工法規靈活設計，不能照搬國內邏輯。

當然，這套路徑的邊界也很清晰：它的前提，是目標用戶群與母國文化高度綁定。華人用戶對“中餐”和“中式服務體驗”有天然的情感聯結，這是飯團壁壘的底層。一旦要拓展到主流族裔，面對的是DoorDash和Uber Eats的正面戰場，是完全不同量級的競爭。

Randy在一次訪談中說過一句話，或許是飯團這十二年最簡潔的注腳：我們希望，華人在國內用美團，出國用飯團。

這個目標還在實現的路上。按陸寅峰的估算，現有人群滲透率還有至少5到8倍的空間。 這既是機會，也意味著一件事：這場仗遠沒到可以停下來的時候。

我是虎嗅商業消費組編輯周月明，關注出海、消費、IPO等多個領域，行業人士交流請加微信：muzhouzhizhi，請注明身份，新聞線索亦可郵件至 zhouyueming@huxiu.com。

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