天天在談組織，你確定你不是一知半解

來源：市場資訊

（來源：華夏基石e洞察）

• 根據(jù)華夏基石商學(xué)院內(nèi)部授課整理，文章僅代表作者本人觀點（未經(jīng)本人審核）

首先介紹組織的概念和組織演進的規(guī)律。

在這里，我希望大家能夠記住：業(yè)務(wù)規(guī)模產(chǎn)生裂變，能力復(fù)用呼喚協(xié)同。組織在發(fā)展的過程中，會歷經(jīng)多次這樣的演進，核心在于，要找出其中規(guī)律，根據(jù)一些可變的參數(shù)，考慮我們適用于什么樣的組織，以及下一個階段，組織演進的具體規(guī)劃和目標路徑。

我認為，比較好的學(xué)習方法是“治學(xué)先治史”。學(xué)習任何一門學(xué)科前，一定要先了解它的發(fā)展和進化史。

要想先“治史”，首先要學(xué)會抓住關(guān)鍵點，即與每個學(xué)習階段相適應(yīng)的概念，要弄清這些基本概念的含義。這才是有效學(xué)習過程中最主要的特點；第二，要順著歷史的發(fā)展脈絡(luò)，找到概念的一系列演進和變化。在此基礎(chǔ)之上，我們對一門學(xué)科才能了解得比較透徹。

我本科學(xué)的是哲學(xué)，哲學(xué)實際上學(xué)的就是哲學(xué)史，既包括東方哲學(xué)史，也包括西方哲學(xué)史。然后，才會圍繞著一個個具體的概念展開。例如，同樣是永恒，希臘哲學(xué)如何闡釋？佛學(xué)怎樣解讀？中國的道家文化對此有著什么樣的理解？一直到了共產(chǎn)主義階段，也是追求永恒的，那么這個永恒又是什么？在充分了解了各種思想流派的解釋之后，我們會發(fā)現(xiàn)，雖然大家對“永恒”這一概念有著不盡相同的理解，但是其核心始終沒有變。所以，只要我們抓住了核心，再來看它基本概念的演進，就能夠掌握真知灼見。

01

組織的溯源

既然講的是組織，就要從組織的概念談起。

組織的概念最早的來自《遼史·食貨志》：“飭國人樹桑麻，習組織。”組織最早的概念是“紡織”，紡織是一條線搭一條線，一橫一縱。在管理學(xué)中引申出來，紡織中橫向的緯線被理解為流程，縱向的經(jīng)線被稱理解層級，兩者疊加形成了結(jié)構(gòu)，最終形成的整體畫面就是組織形態(tài)。

這樣，關(guān)于組織的一些基本命題，就被一一勾勒出來了——建流程、建層級、建結(jié)構(gòu)、建形態(tài)。所以，在談到組織的時候，自然會涉及四個層次。首先是組織結(jié)構(gòu)。組織的展現(xiàn)方式是組織形態(tài)，組織形態(tài)之下，則構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)通常是由流程和層級構(gòu)成的。由此引申出了組織建設(shè)、組織管理和組織優(yōu)化等等命題。

這些概念的意義是什么呢？很顯然是希望組織能夠做得更好，所以組織管理的問題是取“經(jīng)緯”的結(jié)構(gòu)，即橫線和縱線之間的編法，以及每一條線自身的力量。

所以，組織建設(shè)的過程無非是做兩件事：第一，提高要素能力，即發(fā)揮每一條線的韌性和能量；第二，線和線的編法不一樣，所產(chǎn)生的效能就不一樣。而組織管理的目的，恰恰要希望組織產(chǎn)生1+1>2，甚至大于3或4的效能。

維基百科將組織定義為：一個由一人或多人組成并具有特定目的的實體；劍橋詞典的解釋是：組織是指一群為了共同目的而有組織地合作的人。管理學(xué)對組織有一系列的解釋，比如德魯克更關(guān)注“編法”本身，他認為在要素不發(fā)生變化的情況下，管理是組織的器官，組織是社會的器官——管理就是編法，通過編法，讓各級組織、各個功能有效地組合起來。

以上是對組織的溯源。

02

準確定義組織

回到德魯克的時代。德魯克對組織的定義，也是當前公認的定義，即為完成特定目標，具有特定結(jié)構(gòu)的人的群體。可以看到，這里首先強調(diào)的是人。生物工程學(xué)從仿生學(xué)的角度研究螞蟻的組織和狼群的組織，但它不屬于管理學(xué)的研究范疇。管理學(xué)研究的對象是“人”的組織。其次是結(jié)構(gòu)，組織具有特定的結(jié)構(gòu)。

組織一詞和團體、群體的概念相對應(yīng)。比如，某地發(fā)生重大交通事故。可以想見，在事故發(fā)生地，除了正常的救援人員之外，也避免不了會有一群圍觀的人。這群人可能有幾十個甚至上百個，但他們是一個組織嗎？顯然不是，他們只是一個群體。這群人沒有結(jié)構(gòu)，更重要的是，他們也沒有目標，所以只能稱之為群體，甚至只能稱為“烏合之眾”。如果能夠組織起來，這些人就不再是烏合之眾了——如果他們結(jié)成反對的力量，就有可能破壞既定的社會結(jié)構(gòu)。所以馬克思認為，“只要無產(chǎn)階級聯(lián)合組織起來，失去的只能是枷鎖，并且讓統(tǒng)治階級顫抖。”

基于此，區(qū)別組織和群體，最核心的問題有兩個：第一，是否有特定的目標；第二，是否有特定結(jié)構(gòu)。定義一個組織的性質(zhì)是政治型組織、經(jīng)濟型組織，還是社會公益性的組織，取決于該組織的目標。如果組織目標具有公益性，那就是公益型組織；如果組織目標具有盈利性，那就是經(jīng)濟型組織；如果想在社會階層中謀求一些權(quán)利，那就是政治型組織。

那么，好的組織與壞的組織的區(qū)別是什么呢？既不在于人，也不在于結(jié)構(gòu)，它們只是組織的要素。好的組織與壞的組織最大的區(qū)別在于，目標實現(xiàn)的有效性。能更有效完成目標的組織就是好組織，而需要人盯著才能完成目標的組織，不一定是好組織。同理，一支軍心渙散的隊伍一定不是好的隊伍，基本上是逢戰(zhàn)必敗。比如，在遼沈戰(zhàn)役的塔山狙擊戰(zhàn)中，東北野戰(zhàn)軍第四縱隊的戰(zhàn)損達到了1/4甚至1/3，但該部隊并沒有潰散，始終屹立不倒——在這種情形之下還能堅持戰(zhàn)斗，就是有凝聚力的好部隊。西方有一個觀點，如果一個部隊的傷亡率達到10%-15%的時候，軍心就會渙散，這也是軍事史上普遍存在的規(guī)律。但“四縱”為什么能有如此之強的凝聚力與戰(zhàn)斗力呢？因為他們有政治共識，指戰(zhàn)員們都有著崇高的信仰，同時也說明該部隊的組織建設(shè)做得非常好。相反，一個科研型組織，即便它的組織紀律非常嚴明，卻未必是一個好的組織，因為強的紀律性可能會磨滅成員發(fā)明創(chuàng)造的激情。所以，每個組織的結(jié)構(gòu)、特性、風格、管理方式和文化，都取決于該組織的目標。

德魯克認為，一個企業(yè)或組織當中只有兩件事，一是做正確的事，讓組織始終處于正確的道路上——這是戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略不能跑偏，否則，即使組織能力再強，全體成員盡到了最大努力，也屬于南轅北轍。A能源集團就是一個例子。這家公司在2000年初幾乎和華為同步導(dǎo)入了IBM的管理系統(tǒng)，促進了企業(yè)的全面發(fā)展。但后來，他們的戰(zhàn)略出現(xiàn)了很大的偏差，在中國能源的使用方向上出現(xiàn)了判斷性失誤。當時，國家能源局的一些專家認為，未來中國的能源將呈現(xiàn)分布式發(fā)展，因為電力能源在調(diào)配過程中的損耗很大，所以認為，西電東輸、西氣東輸?shù)目赡苄院苄　；谶@樣的認識，新奧集團判斷，未來，中國在用電領(lǐng)域會和西方一樣，選擇就地取材、自我供給的方式。為了順應(yīng)這一“趨勢”，A能源集團投入了巨大的資金和精力，研究分布式能源，后來發(fā)現(xiàn)，中國主要能源的供給方式是“一盤棋”式的，在能源的使用問題上采取全國性的輸配方式，因此要全力通過技術(shù)創(chuàng)新，攻克電力輸配過程中的損耗問題。

過去，全國性的電力調(diào)配都存在問題，電力輸配的損耗高達26%。后來，隨著特高壓、超高壓技術(shù)的突破，電力輸配的損耗已經(jīng)降到了5%-6%，這就是技術(shù)創(chuàng)新帶來的整體模式的變化。面對這樣的變化，A能源集團在某一階段所有的投入都成為泡影——戰(zhàn)略判斷失誤，其他一切免談。所以企業(yè)要做的，就是要保證走在正確的道路上。這也是德魯克為什么始終強調(diào)要做正確的事情，因為這是一個戰(zhàn)略問題。基于此，社會上還出現(xiàn)了大量的學(xué)者，研究如何保證企業(yè)走上正途。

二是企業(yè)要正確地做事，即用正確的方式方法做事。無論企業(yè)戰(zhàn)略的要求是什么，目標與方向如何，組織都能高效地完成。雖然高效的組織和正確的方向未必是一致的，但如果組織能力足夠強，它的效率就高。而更高水平的組織能力會擁有自我修復(fù)和自我糾偏的功能，可以通過不斷地試錯和迭代，保證戰(zhàn)略的升級——由此可以衍生出組織的兩件事：戰(zhàn)略的事和組織的事。

03

組織始終處于裂變演進中

那么，組織的演進規(guī)律是什么呢？特定目標、特定結(jié)構(gòu)和人的群體如何演進？

第一個規(guī)律，組織是一個裂變的過程。任何一個組織都是從小到大發(fā)育出來的，所以有些專家認為，組織是一個有機體。就像人一樣，從胚胎開始，逐漸走向成熟，要有一個成長的過程。重要的是，我們要了解，是哪些要素促成了組織的發(fā)展？是業(yè)務(wù)量。也就是說，這個組織業(yè)務(wù)量有多大，對組織變化的影響就有多大。

圍繞著業(yè)務(wù)量，組織發(fā)展的另一個變量是專業(yè)性。為什么我們把業(yè)務(wù)量和專業(yè)性區(qū)分開來？因為有時候外部監(jiān)管只對專業(yè)性有要求，并不關(guān)注業(yè)務(wù)量的多寡。比如，只要有公司涉足金融業(yè)務(wù)，馬上就會被列入監(jiān)管范疇。

很多公司聲稱自己所從事的是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但是它有金融屬性。這時候，如何判斷其性質(zhì)？標準很簡單，就是要衡量該企業(yè)賺的是利差還是服務(wù)費。如果企業(yè)把流量對接給了金融機構(gòu)，讓金融機構(gòu)賺取利差，而企業(yè)僅賺取了一些流量費，那它就是典型的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)。如果企業(yè)賺取的是利差，顯然已經(jīng)跨入了金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。既然涉足了金融業(yè)務(wù)，該企業(yè)就要被列入國家監(jiān)管，要符合相關(guān)的管理規(guī)則。

這樣，當我們把業(yè)務(wù)量和專業(yè)化結(jié)合起來會發(fā)現(xiàn)，組織會根據(jù)這兩個變量的不斷變化，始終處于裂變之中。

華為在1987年創(chuàng)立的時候，任正非發(fā)現(xiàn)，電信程控交換機的需求在批量增加，所以進入了交換機貿(mào)易領(lǐng)域。那時候的交換機需要話務(wù)員手工接線、拆線，用來保證通話的順利進行。當自動程控交換機出現(xiàn)之后，華為轉(zhuǎn)為代售這種新型程控交換機。因為那個時候剛剛起步，華為只有六個人，僅相當于一個小部門，所以是一個典型的直線型組織——直線型組織是企業(yè)經(jīng)營的一種形態(tài)。由于它只適用于小型公司，所以通常不會存續(xù)太久，企業(yè)管理學(xué)界一般也不會把它作為一個形態(tài)來研究。

1991年，華為發(fā)展到了20個人。在此之前，他們已經(jīng)對自動程控交換機的運行原理有了一定的了解。經(jīng)過拆機研究，更是覺得勝券在握，于是進入了自主研發(fā)和生產(chǎn)過程。慢慢地，華為開始有了車間主任，進而又有了生產(chǎn)科、技術(shù)科和質(zhì)檢科。這是一個怎樣的發(fā)展過程呢？華為最開始的6個人，無非都是業(yè)務(wù)員，只不過其中一人額外分擔了一點記賬工作而已，是把所謂的進銷存簡單地記錄一下，每隔一定時間核算一遍，看看公司的成本是多少，賺了多少錢。但當公司擴大到20個人的時候他們發(fā)現(xiàn)，一邊銷售產(chǎn)品，一邊記賬，足以支撐該崗位工作量的飽和度了，于是，會計崗位產(chǎn)生了。當然，除了生產(chǎn)要記錄成本和做報表，這20個人還要管理起來，于是還需要兩三個人組織一個管理部門。整個這個過程，實際上就是從業(yè)務(wù)員的具體職責中逐步演化出來的另外的崗位和專門的部門。

而影響裂變過程，就是業(yè)務(wù)量和專業(yè)性的要求。

同樣，純粹的業(yè)務(wù)員，在業(yè)務(wù)量擴大以后，也會衍生出相應(yīng)的銷售部門。假如一個業(yè)務(wù)員除了做銷售，還要做工資表，出于業(yè)務(wù)量和專業(yè)性的要求，還會把這部分職責剝離出來，設(shè)置相應(yīng)的專員，并逐漸衍生出人力資源部門。組織正是經(jīng)過這樣的裂變過程，從一項職責到一個崗位，從一個崗位到多個崗位，形成一個部門。再從單個部門裂變出多個部門，形成一個個新的事業(yè)部與單元的。

這就是組織裂變的邏輯。所以，在分析組織合理性的問題上，追根溯源，就是要看組織是不是符合裂變的規(guī)律。

組織其實就研究兩件事，第一件是裂變。裂變意味著什么？組織是如何裂變的？為什么能從6個業(yè)務(wù)員發(fā)展到20個？組織就不能保持原有的形態(tài)嗎？如果6個業(yè)務(wù)員中有3個兼職進銷存記賬，有3個負責招聘與工資，組織為什么沒發(fā)生規(guī)模式裂變，而是走向了專業(yè)化分工的路徑？

這是因為，組織在裂變的時候，所遵循的是第二個規(guī)律——專業(yè)化分工的規(guī)律。原因是什么？《國富論》一書中闡述了一個著名的案例：以前，制作一件襯衣只需要一個人，但效率很低。而現(xiàn)代化的生產(chǎn)需要分工，即由一個人負責設(shè)計，一個人負責制版，一個人負責縫制。所以，專業(yè)化分工、流水化作業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的特性之一，它極大地提升了效率。

04

組織管理的兩大核心命題

一旦產(chǎn)生專業(yè)化分工，就會帶來兩個問題。

首先是因分工產(chǎn)生的協(xié)同問題。以前，一個人能做好一件襯衣，不產(chǎn)生和他人的協(xié)同。但是現(xiàn)在，一個產(chǎn)品被劃分為若干個環(huán)節(jié)，因此勢必會產(chǎn)生協(xié)同問題。如何讓大家能夠相互協(xié)同？這是專業(yè)化分工必然帶來的問題。

組織研究的第二個問題是因授權(quán)而產(chǎn)生的治理問題。我們已經(jīng)知道，分工越細，協(xié)同越復(fù)雜。華為從20個人開始，到1992年，已經(jīng)發(fā)展到了270人。這個時候，盡管他們依然只生產(chǎn)程控交換機，但是已經(jīng)產(chǎn)生了資金問題，并因此產(chǎn)生了融資的需要，需要設(shè)立專門的融資崗位。在人數(shù)和崗位增加的情況下，為了防止一些銷售人員虛報價格，又成立了審計部門。原來，華為的程控交換機只是單純地仿制，隨著規(guī)模的擴大，還要增加自身的特色，于是又有了設(shè)立研發(fā)總部的需求。可以看到，隨著分工的細化，協(xié)同的方式也變得越來越復(fù)雜。

分工的過程也存在爭議。有的公司是按照職能分工的，比如華為；有的公司則是按照產(chǎn)品分工的，就像美的的事業(yè)部制；有的公司是按照客戶分工的，比如針對電信客戶、鐵路客戶、軍方客戶，等等。具體要按照哪個維度分工——分工的維度本身就是一個要思考的命題。

而不論怎樣分工，都會產(chǎn)生協(xié)同問題。如何協(xié)同？如果按照客戶的構(gòu)成分工，技術(shù)部門要怎樣協(xié)同？如果按照職能分工，技術(shù)統(tǒng)一了，客戶要如何協(xié)同？

所以，組織管理要研究的第一個命題是因分工產(chǎn)生的協(xié)同問題——如何分工？進而是如何實現(xiàn)有效地協(xié)同？于是產(chǎn)生了授權(quán)問題，并進一步產(chǎn)生了治理問題。

這兩個問題，是企業(yè)規(guī)模擴大以后，亟需解決的兩個問題。

因為既然涉及一系列的部門，不僅橫向的分工越來越復(fù)雜，縱向分工也是如此。這意味著組織的層級會越來越多。在這樣的情形之下，授權(quán)就成為必然。

早期，華為只有6針業(yè)務(wù)人員，但發(fā)展到270個人的時候，他們所有人的匯報、總結(jié)、報銷，等等一系列的需求，不可能都找任正非簽字，于是就設(shè)立了部門負責人。這時就產(chǎn)生了一個問題，哪些權(quán)力要授權(quán)給部門負責人？哪些權(quán)力不能授予？于是又產(chǎn)生了授權(quán)和管控的問題——為避免失控，得到授權(quán)的部門要如何管控？一旦失去管控，發(fā)生大量的虛假報賬怎么辦？例如，業(yè)務(wù)員需要頻繁地出差，但是他能每天坐一趟飛機嗎？一張機票報銷8000元合理嗎？為了避免出現(xiàn)類似的問題，企業(yè)要如何管控？

所以，因分工而產(chǎn)生的協(xié)同問題和因授權(quán)而產(chǎn)生的治理問題，是組織面臨的兩大問題。

華為也不能避免這種情況。我們知道，一直到1996年，華為還只生產(chǎn)單一產(chǎn)品。這個時候，直線職能制的方式最為規(guī)范。從上圖可以看到，這一時期的華為，業(yè)務(wù)部門和職能部門是完全分離的，人才、營銷、市場、生產(chǎn)、研發(fā)都屬于職能部門，下面的屬于業(yè)務(wù)部門，也就是在一線打仗的部門。

這時的華為，規(guī)模大概在20億左右，其組織形態(tài)也比較簡單——市場總部分拆成了營銷部門和市場部門，作戰(zhàn)單元分為國內(nèi)銷售部和國外銷售部，其下還有區(qū)域部、產(chǎn)品營銷、客戶管理，等等。

這是關(guān)于組織變革的部分。從中我們可以總結(jié)出三個基本的規(guī)律：一，組織有三個關(guān)鍵詞：共同目標、特定結(jié)構(gòu)、人的群體；二，組織是一個裂變的過程，影響裂變的核心要素是業(yè)務(wù)量和專業(yè)性；三，組織研究的兩大命題是分工與協(xié)同，授權(quán)與治理。

以上都是我們對組織概念的基本認知。

05

組織理論的演進

對組織的概念有了基本的認知以后，我們還要知道，這些理論是如何發(fā)展而來的。

早期的古典組織理論是由泰勒、法約爾和韋伯提出的，他們其實是從軍隊如何有效作戰(zhàn)當中受到的啟發(fā)。為什么要從軍隊開始研究？因為軍隊如果不能把組織問題研究透徹，就注定成為戰(zhàn)爭這臺“絞肉機”的犧牲品。所以，軍隊在組織方面始終要研究兩個命題：第一是打勝仗，第二是少傷亡。

當然，馬克斯·韋伯發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟型組織和軍隊的組織管理模式之間存在顯著的差異，所以經(jīng)濟性組織中的管理不可能完全參照軍隊的模式實施。一個重大的啟發(fā)是，早年，民主的雅典在和斯巴達在長期的對抗中獲得了勝利。由此可見，軍隊這種長期緊張的狀態(tài)不足以支撐經(jīng)濟型組織的長效存在——軍隊模式的管理在短期內(nèi)能夠打勝仗，但如果長期處于緊繃的狀態(tài)，問題就會出現(xiàn)。所以馬克斯·韋伯提出了科層型組織。

在此基礎(chǔ)之上，新古典主義對古典主義進行了修正，對集權(quán)和分權(quán)，對部門型和非正式組織，即項目型組織提出了新的要求。

此后，行為組織理論不再研究組織結(jié)構(gòu)，即不再研究“經(jīng)緯”的編法，轉(zhuǎn)而開始研究“線”的本質(zhì)。于是，該理論流派的代表人物梅奧、馬斯洛、赫茨伯格等人開始轉(zhuǎn)向研究“人”——人的構(gòu)成，如何激發(fā)人的潛能，讓人的能力得以提升。

后期，在現(xiàn)代組織理論當中，很多研究者認為，不能只研究“編法”，也不能只研究“線”，而是要把二者結(jié)合起來，因此提出了較為全面的說法——系統(tǒng)論。他們認為，編法和人的特性要經(jīng)過良好的組合，要相輔相成。在人欠缺成熟度的時候，不能用特別成熟的編法，否則會導(dǎo)致組織的崩潰；在人本身很成熟的情況下，不能采用幼稚的編法和結(jié)構(gòu)，否則會使人感到不適——這是結(jié)構(gòu)和人之間的匹配性的問題。

這時，又誕生了權(quán)變-系統(tǒng)理論，以及群體生態(tài)論、資源依賴論等觀點，它們都屬于現(xiàn)代組織理論的范疇，這其中存在要素、結(jié)構(gòu)和所要形成的目標這三個關(guān)鍵要素。

06

組織管理與發(fā)展（OD）

我們在研究組織的時候會發(fā)現(xiàn)，科層型組織強調(diào)如何實現(xiàn)組織內(nèi)部有效的紀律性，如何實現(xiàn)結(jié)構(gòu)；行為理論研究如何激發(fā)人的潛能；權(quán)變理論研究如何把兩者結(jié)合起來。那么，我們研究一個組織的要素，在把組織“灰箱”打開的情況下，應(yīng)該從哪些方面開始呢？科學(xué)家們紛紛提出了自己的模型。

1962年，美國經(jīng)濟學(xué)家加爾布雷斯提出了“五星理論”，到目前為止，很多學(xué)者還在沿用這個框架。他認為，組織研究中的第一個要素是戰(zhàn)略，即組織目標；第二個是結(jié)構(gòu)，即上下左右的關(guān)系；第三個是流程，是如何把上下左右的關(guān)系串聯(lián)起來；第四個是報酬，如何激勵人心；第五個是人員，研究他們的基本素質(zhì)和特性。

麥肯錫顧問公司提出的“7S模型”被廣泛地應(yīng)用于組織的全面診斷。它分為共同價值觀、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風格、人員和技能等七個方面。事實上，“7S理論”把共同的價值觀放在了中心位置，因為他認為，其他六個要素盡管重要，但是最為重要的還是團隊的共識，即組織當中所有人都要有對所有要素形成共識——一個有共識的組織才擁有真正的戰(zhàn)斗力，所以組織建設(shè)最為重要的內(nèi)容是達成共識。

達成共識至少分三個層次：一是核心團隊的共識，二是干部團隊的共識；三是全體人員的共識。

這里面，最基本的是核心團隊的共識。可以說，我黨歷史上出現(xiàn)過的大問題，都源于核心團隊沒能達成共識。比如，第一次國內(nèi)革命戰(zhàn)爭失敗的起因是針對先打農(nóng)村還是先打城市的意見分歧，各個根據(jù)地用了整整10年，才星火燎原般地形成總體態(tài)勢。但在王明等人錯誤思想的指導(dǎo)下，所有成果全部覆沒。這說明，沒有共識是對組織最大的傷害。

所以，我們這兩天的課程的基本價值在于，讓在座企業(yè)的團隊在組織建設(shè)方面達成共識，讓組織始終處于作戰(zhàn)狀態(tài)。

中國的楊國安教授提出了風靡一時的“楊三角”模型。楊國安認為，一個組織的發(fā)展模型包含了員工意愿、員工能力和員工治理。該 模型的特點是從下往上的，其根基建立在行為科學(xué)的基礎(chǔ)之上，前提條件是如何更好地激發(fā)各個要素。此外，他把組織結(jié)構(gòu)和“編法”放在了員工治理這一維度上，我們認為，似乎有些過于強調(diào)要素的特性。

最近受到熱捧的“BLM模型”，從組織建設(shè)的角度看，也是一個組織模型，其實質(zhì)是把公司的要素分成了戰(zhàn)略和執(zhí)行兩大部分，相當于戰(zhàn)略和組織，這與德魯克的思想是一致的。其中，執(zhí)行包括了領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀、人才、正式的結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵的任務(wù)和關(guān)系、氛圍和文化。這是他們對組織的認知。

德國著名的社會學(xué)家、政治學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家、哲學(xué)家馬克斯?韋斯伯提出的“6盒組織模型”，后來被當成了阿里建制的底層邏輯——它的核心首先是使命/愿景，指明方向，使眾人行；第二是結(jié)構(gòu)和組織，培育組織能力發(fā)展的土壤；第三是關(guān)系和流程，即建機制、造土壤；第四個是獎勵和激勵，是夢想驅(qū)動；第五是支持和工具，要協(xié)調(diào)資源，擴大影響力；第六是管理和領(lǐng)導(dǎo)力。

不同于麥肯錫的“7S理論”，“6盒組織模型”把領(lǐng)導(dǎo)力、干部隊伍放在最核心的位置，而麥肯錫是把共同的價值觀放在了最核心的位置。二者并不存在對錯之分，只能說明，在一個組織的不同時期，要素的重要性不一樣。就像人一樣，如果這段時間我們的肺不太好，那么治療就會以肺為主。可能在另一段時間，我們的消化系統(tǒng)出了問題，治療自然要圍繞著消化系統(tǒng)來展開。所以，對于誰最重要的問題，不能一概而論。

當然，以上只是被廣泛了解的一些主要的模型，但它們并不是全部，只是沒有必要逐一介紹。而且，上述模型好像都沒有把組織說得很清楚，所以，我們也提出了一個模型，大家可以看看它是否具有參考性。

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結(jié)構(gòu)化思考組織問題

我們的模型把組織問題分成了組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織治理和組織協(xié)同四個部分。

一、組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)決定了我們?nèi)绾畏止ぁ７止さ倪^程包含了五個要素：1.經(jīng)營單元，即前線的作戰(zhàn)部隊；2.賦能單元——誰來各單元賦能？3.職能單元，用來實現(xiàn)有效的管控；4.決策指揮；5.構(gòu)建通用的信息平臺。

二、組織流程。利用流程化的方式實現(xiàn)上下左右貫通，否則大家各行其是，難以形成有效的組織。

三、組織協(xié)同。通過有效的協(xié)同機制，使大家的思想、能力都向同一個方向發(fā)展，形成1+1>2的效應(yīng)。

四、組織治理。要保證公司的持續(xù)運行始終處于正確的道路上，不至于跑偏。

以上是圍繞著組織要素簡化了的模型。

涉及人的部分，我們將其拆分為領(lǐng)導(dǎo)力、員工和企業(yè)文化，這三個要素與上述四部分共同圍繞著組織效能展開。

所以，目標的實現(xiàn)是組織效能的核心，首要目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略，即我們所說的打勝仗和少傷亡；第二是高效、持續(xù)地提升效能。

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華為案例看組織演進

這是我們思考組織問題的一個基本框架。它在實際運行當中，是否能夠經(jīng)過檢驗？是否具有實際的意義呢？不妨看一下華為1998年以后的組織建設(shè)。

1998年以后，華為已經(jīng)發(fā)展到了2.2萬人，其產(chǎn)品涉及移動通信、傳輸?shù)榷鄠€領(lǐng)域，組織愈加復(fù)雜化，于是產(chǎn)生了各個產(chǎn)品事業(yè)部，包括移動業(yè)務(wù)、接入業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，等等。銷售部分還成立了不同的區(qū)域公司。由此可以看出，華為是一家典型的“雙輪驅(qū)動”型公司。

“雙輪驅(qū)動”聽起來很美好，但實際操作起來并不容易，兩個“輪”的轉(zhuǎn)速、轉(zhuǎn)向等一旦出現(xiàn)差池，系統(tǒng)就會卡殼——這是大概率事件，當組織卡殼時，不但不能支持彼此的加速，反而要互相掣肘。所以，大部分組織結(jié)構(gòu)簡單的公司只能采取“一輪驅(qū)動”，就是說，它只有一個驅(qū)動軸。但華為在1998年的時候就實現(xiàn)了兩輪驅(qū)動，2014年后更是發(fā)展到了三輪驅(qū)動，出現(xiàn)了三個維度。

在這種設(shè)置之下，經(jīng)營單元是誰？前線作戰(zhàn)是誰？

經(jīng)營單元有兩類組織，一類是區(qū)域，另一類是市場，這就是華為的雙輪驅(qū)動模式，市場和產(chǎn)品相互“擰麻花”，你中有我，我中有你。擰麻花是怎么實現(xiàn)的？通過流程、項目、戰(zhàn)略、計劃。關(guān)于這一點，我們以后會有詳盡的解讀。

賦能單元就是支持前線作戰(zhàn)的部分，包括IT支撐網(wǎng)絡(luò)部、合資合作部等；職能單元包括了人力資源和財經(jīng)管理；而決策中心就是總裁辦公室。

當年，華為在“基本法”當中已經(jīng)明確界定了自己是二維結(jié)構(gòu)的組織，即產(chǎn)品端和區(qū)域端，也可以稱其為產(chǎn)品端和銷售端。那個時候，區(qū)域所代表的就是客戶，尚未各自獨立。事業(yè)部和區(qū)域公司均為利潤中心，承擔著實際的利潤責任。

這是華為前線作戰(zhàn)組織的建制原則。職能單元的建制原則是專業(yè)化，事業(yè)部的建制原則是對象的專業(yè)化。

事業(yè)部分為兩類：一類是產(chǎn)品領(lǐng)域原則，即一個產(chǎn)品就是一個事業(yè)部，它的性質(zhì)是擴張型的；另一類是工藝過程事業(yè)部，其性質(zhì)為內(nèi)部服務(wù)型。這就相當于在研產(chǎn)銷的過程中，把生產(chǎn)過程從供應(yīng)鏈當中完整地剝離出來，成立一個事業(yè)部，為其他事業(yè)部提供生產(chǎn)服務(wù)支持。比如，我們所有的事業(yè)部都需要機器人，那么我們就把所有機器人的運維服務(wù)剝離出來，專門成立一個機器人事業(yè)部，并為其他事業(yè)部提供專業(yè)的機器人服務(wù)與支持。

所以它是功能型事業(yè)部。無論賦能單元怎樣分工，對象的專業(yè)化是事業(yè)部的建制原則。

區(qū)域公司的建制原則是按地區(qū)劃分經(jīng)營單元。

以上是華為在1998年到2003年的組織設(shè)置邏輯。實際上，在各個企業(yè)的發(fā)展和實踐過程中，有90%的公司沒有自己的建制原則和底層邏輯。采取怎樣的組織結(jié)構(gòu)，要想設(shè)立或者撤銷哪些單元，都是通過口頭商議，甚至老板自己在頭腦中加工一下就決定了。所以，企業(yè)按照什么樣的維度，組織設(shè)立的目的和方法是什么，都是要把它明確下來的。

從組織演進過程中的五個階段看，每個部分都要分成經(jīng)營單元、賦能單元和職能單元。華為過渡到2018年，矩陣平臺型的組織形態(tài)形成了，依然可以分成經(jīng)營單元、賦能單元和職能單元。可以看出，組織完全可以按照這樣的邏輯進行劃分。

其中，經(jīng)營單元即前線作戰(zhàn)單元；職能單元行使對人、財、物的管理職能；指揮中心即決策中心——這幾個部分是比較好理解的。

09

賦能單元與能力復(fù)用

但什么是賦能單元？它都包括哪些職能呢？

我們當然可以認為人力資源部門、財務(wù)部門是賦能單元，但實際上它們只是賦能單元中的一種類型——共享服務(wù)。在一個標準化的組織當中，所謂的職能部門是將事務(wù)類、服務(wù)類職能剝離出來并形成的。比如人資部門，他們除了制定人事政策，還要做工資、做考核，這些事務(wù)性的工作，其實也是服務(wù)類工作。如果把服務(wù)類的工作全部剝離出來，在大的企業(yè)當中，其實就形成了共享服務(wù)。在流程建設(shè)的過程中，共享服務(wù)也稱BPO，屬于業(yè)務(wù)流程外包。

把事務(wù)性的、服務(wù)類的職能剝離出來以后，人力部門、財務(wù)部門就剩下了最核心的職能——管控功能，如政策、制度、報表分析等。所以，職能部門的價值就是決策支持和風險管控，這才是賦能單元的組成部分。

比如，美的把IT建設(shè)剝離出來，成立了一個獨立的公司——美云智數(shù)；再比如，神華集團把財務(wù)獨立出來，成立了財務(wù)共享中心，其下屬的成百上千家分子公司不再設(shè)立會計崗位，所有的賬務(wù)全部由財務(wù)共享中心統(tǒng)一管理——這些共享服務(wù)都是賦能單元。而市場類，比如研發(fā)、采購本身就是賦能單元，它們不直接面對客戶，也不直接創(chuàng)造價值，但它們?yōu)榍熬€作戰(zhàn)提供服務(wù)。

相較于以上各賦能單元，上圖中間的專業(yè)化系統(tǒng)似乎有些難于理解。它們是在組織發(fā)展的過程中，根據(jù)能力復(fù)用的原則抽取和提煉出來的。

以神華公司為例。

神華原來只有一家煤礦，后來發(fā)展壯大為幾百家。在這樣的規(guī)模上，企業(yè)顯然會遇到很多的管理問題。比如，通常，每個煤礦都需要一套大型設(shè)備，但幾百家煤礦全部上大型設(shè)備，企業(yè)就會面臨很嚴峻的問題。事實上，要解決這樣的問題，最簡單的方式就是建立事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

通過杰克?韋爾奇的自傳我們可以知道，通用汽車和通用電氣構(gòu)建事業(yè)部制的邏輯。它們在被并購之后的很長一段時期內(nèi)，其研產(chǎn)銷是相對獨立的。美的也是如此。但是發(fā)展到一定階段以后，這些企業(yè)不約而同地發(fā)現(xiàn)，能力是需要復(fù)用的。

回到神華集團。這家公司也是從設(shè)備的復(fù)用開始的——擁有100家煤礦，但不可能同時引進100套設(shè)備。所以，經(jīng)過測算，他們認識到，20套設(shè)備就能支持100家煤礦的生產(chǎn)，于是成立了一個生產(chǎn)服務(wù)中心，把所有的設(shè)備都集中到這個中心，哪個煤礦進入開采階段，該中心就為其提供設(shè)備服務(wù)——這就是生產(chǎn)服務(wù)類。

在生產(chǎn)服務(wù)的問題解決了以后他們發(fā)現(xiàn)，采購也可以獨立出來，設(shè)備維修也可以，所有專業(yè)化的部分都可以這么做。所以，從2015年到2018年，神華集團的專業(yè)化走到了極致。以前礦長的權(quán)力很大，管控的面很寬。后來，這些礦長成了“大使館”的“館長”，除了協(xié)調(diào)關(guān)系和制定計劃外，其余都不再插手。比如，煤礦要掘進巷道，會由掘進工程服務(wù)公司來專門負責，因為他們擁有鑿巖機和液壓鉆車等專業(yè)設(shè)備，雙方只要協(xié)調(diào)好工程開工時間即可。如果要采煤，生產(chǎn)服務(wù)中心也有一整套的采煤設(shè)備。此外，煤礦的食堂和浴室也全部劃歸礦業(yè)服務(wù)公司管理……這就是專業(yè)化走到極致的情形，也是賦能單元形成的邏輯。

賦能單元往往能體現(xiàn)一家公司的核心能力。也就是說，企業(yè)核心能力的強弱，就體現(xiàn)于賦能單元能否被成功地構(gòu)建起來。

我們不妨想象一下，在擁有了這20套大型設(shè)備之后，神華集團是不是還可以對外經(jīng)營？在國外發(fā)現(xiàn)新的礦脈以后，神華是不是可以參與競標？這時候，它不會因為已經(jīng)擁有了100家煤礦，所以要去接管第101座，對方客戶也不會這樣考慮。但神華一定會介紹自己的20套掘進設(shè)備，包括它們的生產(chǎn)效率、運行狀態(tài)，以及相關(guān)的合作意向。

這就是賦能單元的妙處，首先它體現(xiàn)了一家公司的核心能力；其次，它還能衍生出新的商機。比如飛書是怎樣挺進市場的呢？是因為字節(jié)跳動基于自身的使用體驗，認為它可能會帶來更廣闊的市場，所以才把它當成一種產(chǎn)品推廣出來的。因此我們認為，企業(yè)內(nèi)部在運行的過程中，完全可以靠自身的一系列能力衍生出新的商機。

但是，企業(yè)的第二增長極大都不是憑空產(chǎn)生的，更不是從無到有打造出來的，這樣做的風險太大。大企業(yè)創(chuàng)業(yè)的風險比小企業(yè)大得多，因為要涉及能力的重新構(gòu)建和組合。

上圖中也包括了美的2022年的組織架構(gòu)。可以看到，美的的中央研究院、智能制造中心、IT中心和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等，都屬于賦能單元。當年，海爾的張瑞敏要求成立中央研究院，相當于把研發(fā)從各個事業(yè)部獨立出來。但各個事業(yè)部都有自己要研發(fā)的產(chǎn)品，那么中央研究院的職能、功能究竟是什么呢？面對很多人的不理解，張瑞敏認為，海爾中央研究院，第一要研究別人都不研究的東西。為什么？通常，各個事業(yè)部所研究的，都是兩三年、三五年后各自的產(chǎn)品，但10年、30年以后的產(chǎn)品有誰在研究？沒有人。30年以后的洗衣機、電冰箱什么樣？沒有人研究，事業(yè)部也不可能研究，所以，要由中央研究院來研究；第二，別人都研究的東西，中央研究院要統(tǒng)一研究。比如冰箱、空調(diào)都涉及節(jié)能、除臭、除靜電、降噪音等問題。這些共性的問題，由各個事業(yè)部各自研究，過于分散，成本過高，不如拿到中央研究院集中研究——這就形成了能力復(fù)用的原則。

所以，賦能單元形成的邏輯只有一條，即能力復(fù)用。大家都要用到的東西，是不必放在各個經(jīng)營單元的，要拿到公司統(tǒng)一共享，這是能力復(fù)用的邏輯。

能力復(fù)用之后，新的問題出現(xiàn)了——邊界在哪里？大家怎樣協(xié)同？例如神華集團，在成立了生產(chǎn)服務(wù)中心之后，神華把礦場全部干成了空殼——集團成立了銷售集團，礦場只負責產(chǎn)煤，至于定價和銷售，全部由銷售集團負責。同樣，全集團統(tǒng)一成立了物流公司，負責協(xié)助礦場協(xié)調(diào)鐵路運輸，將產(chǎn)品輸送到全國各地乃至海外市場。于是，每個煤礦都成了生產(chǎn)單元，最后，甚至連生產(chǎn)的問題都是由生產(chǎn)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決的。

所以，在能力復(fù)用做到極致的情形下，經(jīng)營單元的功能是可以全部剝離的。當然，它一定會留下經(jīng)營的基本原則——賺錢的功能。也就是說，當能力復(fù)用達到極致，經(jīng)營單元會越做越小，就像原來，一座煤礦一定是研產(chǎn)銷財?shù)炔块T五臟俱全的，但是隨著賦能單元越做越強，經(jīng)營單元就會越做越單一，也會越來越小。

小到什么程度呢？在平臺型組織當中，最著名的模式就是“大平臺、小前端”。

2015年，波士頓咨詢公司與阿里研究院共同推出了《平臺型組織特性》白皮書，提出的觀點是，未來組織在演進的過程中，平臺會越做越大。平臺大的邏輯就是賦能單元的功能越來越強，而經(jīng)營單元會越來越單一，越來越小。而且，平臺越做越大，就意味著它可以支撐越來越多的經(jīng)營單元。

以美的為例。大家想一想，只要美的的軟件、AI、機器人、智能制造、研究院、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等功能做到足夠強，美的能夠支撐的經(jīng)營單元是不是也會越來越豐富？所以，未來，不管是不是美的的企業(yè)，美的都會支持，哪怕是海爾公司的經(jīng)營單元——這就叫“大平臺、小前端、富生態(tài)”，也是未來組織形態(tài)的變化趨勢。

對組織演進邏輯的認知，可以讓我們發(fā)現(xiàn)其中的基本規(guī)律。但是問題在于，在經(jīng)營單元、賦能單元和職能單元中，由于賦能單元被不斷分離，它們之間的協(xié)同就成了組織問題的關(guān)鍵。如果協(xié)同不好，效率反而會下降。神華就曾遇到過走得太過頭的情況。比如，他們把食堂和浴室都劃歸了礦業(yè)服務(wù)公司，一段時間以后發(fā)現(xiàn)，這樣做并不產(chǎn)生規(guī)模效益，因為浴室和食堂具有地域性。所以，最好是一個礦一個食堂，不能全搬到一起。如果想要統(tǒng)一，只能是實行集團采購。但是在具體執(zhí)行的過程中，到底是集采便宜還是零采便宜？

根據(jù)我的調(diào)研，集采未必比零采便宜，原因有二：1.受集采物資的特性影響。集采物資的標準化程度越高，越具備規(guī)模效益，集采成本越低，例如鋼材。但如果集采的是肉類和蔬菜，不具備規(guī)模效應(yīng)，則零采更劃算；2.受人性影響。很多公司集中采購的目的是既希望降本增效，同時也有防止腐敗的考慮。雖然集中采購有時候確實能起到這樣的作用，但是在商業(yè)合作的過程中，“殺熟”的情況也普遍存在。比如，在商業(yè)版訂票軟件上，集體訂票的價格就比個人訂票的價格更高——這和我們通常的理解大相徑庭，原因是什么呢？和我們集采的對象有關(guān)系。

比如，神華集團的食堂和浴室服務(wù)分離出來之前，原本是“肉爛在鍋里”的——大家都在一個單位，如果浴室的服務(wù)太差，礦長有權(quán)處理。而且大家都在一個礦上，這些服務(wù)機構(gòu)的工作人員和礦工們平時抬頭不見低頭見，關(guān)系總體上還是融洽的。即使有些紛爭，也都能夠化解。但現(xiàn)在成了兩家單位，服務(wù)板塊不歸煤礦管理，出了問題，得協(xié)調(diào)礦業(yè)服務(wù)公司的某個處，再由礦業(yè)公司的總經(jīng)理和礦長出面協(xié)調(diào)。結(jié)果，本來是雞毛蒜皮的小事，卻拉大了協(xié)調(diào)機制，拉大了協(xié)同的流程，造成了很大的問題。因為涉及協(xié)同成本和效益的問題，所以后來，神華又把這部分功能還給了各個煤礦。

當然，企業(yè)不能走得過頭，也不能止步不前，所以協(xié)同總歸是一種必然，至少能力是要復(fù)用的。至于能力復(fù)用的邊界，則與協(xié)同的方式有關(guān)。

而關(guān)于能力利用的邊界，明天我們會為大家介紹，到底哪些應(yīng)該放回去，哪些應(yīng)該拿出來，這些都涉及協(xié)同成本和協(xié)同效益的問題。

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組織結(jié)構(gòu)中如何清晰相關(guān)組織定位

關(guān)于組織結(jié)構(gòu)中的相關(guān)定位，華為很明確：

• MU是最接近客戶的單元，是華為的最小經(jīng)營單元，也叫市場單元，在業(yè)務(wù)定位上屬于市場機會中心，在財務(wù)定位上是利潤中心，承擔了開發(fā)市場、增加收入、簽訂正確合同（實現(xiàn)利潤）和有效關(guān)閉合同（確保回款）等職責；

• SBU是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，其業(yè)務(wù)定位是交付中心，財務(wù)定位是成本或費用中心，承擔了及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付等職責，也可以在交付業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上附帶提供各種增值服務(wù)，以對沖交付成本或為公司增加利潤。如華為的全球技術(shù)服務(wù)部門，一部分業(yè)務(wù)是成本中心，一部分業(yè)務(wù)是利潤中心。華為大學(xué)雖然是費用中心，但它卻通過內(nèi)部創(chuàng)收的方式對沖了一部分費用；

• BU在業(yè)務(wù)定位上屬于創(chuàng)新中心，在財務(wù)定位上，業(yè)務(wù)拓展階段屬于收入中心，在業(yè)務(wù)規(guī)模化階段則被定義為利潤中心。總的來說，在業(yè)務(wù)拓展階段，BU需要補貼MU去開拓新市場、新業(yè)務(wù)，如果定位為利潤中心則不利于業(yè)務(wù)拓展。所以BU承擔了創(chuàng)造新的收入來源、實現(xiàn)新產(chǎn)品規(guī)模復(fù)制和快速贏利，以及讓產(chǎn)品更具競爭優(yōu)勢（如提高銷售毛利率）等職責；

• FU是功能單元，其業(yè)務(wù)定位屬于效能中心，財務(wù)定位為費用中心，承擔了為業(yè)務(wù)提供功能服務(wù)、確保資源效率和有效管控風險等職責。如人力資源部門既要成為業(yè)務(wù)的伙伴，幫助業(yè)務(wù)部門解決人力資源方面的痛點和難點，又要對整個公司人力資源的投入產(chǎn)出負責，還要防范人力資源的管理風險。

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從“最小經(jīng)營單元”思考組織構(gòu)建邏輯

在厘清了未來發(fā)展過程中的組織結(jié)構(gòu)問題之后，接下來核心的問題是分工和協(xié)同、授權(quán)和治理。

首先是分工和協(xié)同。分工有一個很特殊的方法，即通過能力復(fù)用的原則構(gòu)建賦能單元。所以，賦能單元和經(jīng)營單元之間，也就是作戰(zhàn)部隊和服務(wù)支持部隊之間，在面對市場競爭的情況下，經(jīng)常會打得難分彼此。比如我們假設(shè)神華的生產(chǎn)服務(wù)中心還承接對外服務(wù)業(yè)務(wù)，它一方面支持自己公司的礦區(qū)，另一方面也承接一些海外公司的代理運營，這時，它就不再是一個賦能單元了，而成了一支作戰(zhàn)部隊。所以，這二者之間有時是很難劃分的。于是這個過程，就導(dǎo)致了整個組織的復(fù)雜性。

梳理清楚組織的基本規(guī)律和要點以后，還要研究組織研究工作的起點。我們在為很多公司做組織變革項目的時候，老板經(jīng)常會請我們先為公司畫一個組織結(jié)構(gòu)圖，然后再組織大家討論。或者建議每個人都畫一個圖來討論，當面指出誰對誰錯，要形成邏輯閉環(huán)，最后再形成“定版”。這就涉及了企業(yè)應(yīng)該從整體的面上考慮組織問題，還是應(yīng)該從點上出發(fā)的問題——組織研究的起點究竟在哪里呢？

有的人認為，應(yīng)該從上往下考慮，也有人認為，組織應(yīng)該從決策中心出發(fā)，因為一個必要的假設(shè)是，決策中心的決策一定是對的。而我們假設(shè)整個組織的架構(gòu)是圍繞決策下達后的有效執(zhí)行和落地，那么這算不算是一條路徑呢？也是可以的。但是，通行的組織構(gòu)建的基本邏輯和方法是什么？要從最小經(jīng)營單元開始思考。

什么是最小經(jīng)營單元？即最貼近客戶，直接面向客戶創(chuàng)造價值的那一級組織，也稱最小作戰(zhàn)單元或最小業(yè)務(wù)單元。所有的組織核心都是為了給某個機構(gòu)賦能——是誰在創(chuàng)造價值？誰在為公司賺錢？把這些問題厘清之后，組織就要圍繞著如何支持這些機構(gòu)更好地打糧食，更好地賺錢來思考問題。做到這種程度，就一定是最正確的組織。所以我們認為，通行的做法是，在沒有特殊要求的情況下，組織的思考邏輯應(yīng)該從最小經(jīng)營單元開始。

仍以華為為例。1996年，華為的組織架構(gòu)形成了兩線作戰(zhàn)的邏輯：第一條線是區(qū)域部，即銷售端；第二條線是產(chǎn)品端，即產(chǎn)品事業(yè)部，擁有不同的產(chǎn)品線。假如華為只有一個產(chǎn)品，那么就只有區(qū)域端一條線。華為一直強調(diào)，代表處是華為的最小作戰(zhàn)單元。但二維結(jié)構(gòu)構(gòu)建起來以后，華為表示，代表處和產(chǎn)品線都是它的最小作戰(zhàn)單元，都是最小經(jīng)營單元。所以，此時的華為是一種二維結(jié)構(gòu)。

而我們的企業(yè)要構(gòu)建哪種結(jié)構(gòu)？核心是要思考，我們要打造什么？華為這兩條線——產(chǎn)品創(chuàng)新和市場開拓，能力都很強。而且可以看到，作為一個特例，華為的兩條線是同時打造的，并且也同時獲得了成功。就我個人的經(jīng)驗而言，與大部分的企業(yè)相比，華為這種特例少之又少，畢竟不是每個企業(yè)的老板都是任正非。所以，一般的情況是，先把一條線打造出來。需要考慮的是，我們要先做市場線還是先做產(chǎn)品線？要先把一條線打造成功，把它做強了以后，再去打造另一條線。這樣的順序可能會更好一些，也更保險。所以，學(xué)習華為不能生搬硬套，華為的成功路徑，對我們來說，不意味著是對的。

我們來看看華為的最小的作戰(zhàn)單元——產(chǎn)品線，它包含了研產(chǎn)銷的各條線，包括了產(chǎn)品A和產(chǎn)品B。其中每一個職能領(lǐng)域都是以項目成員的形式進入每一個產(chǎn)品線當中的。貫穿之后，形成具體產(chǎn)品的過程，就是“擰麻花”，是業(yè)務(wù)線和資源線分開運作，兩邊都是利潤中心，實現(xiàn)的正是擰麻花。

所以，我們看華為的組織結(jié)構(gòu)，大概就能明白IPD在華為具有崇高地位的原因。早期，華為沒有打造IPD流程的時候，產(chǎn)品線如何貫通？有的人屬于制造部門，有的人屬于研發(fā)部門，如何實現(xiàn)統(tǒng)一指揮？怎樣實現(xiàn)管理？要把IPD流程和項目管理兩條線的形式橫向貫穿。也就是說，組織以前只維系經(jīng)線。但當我們把經(jīng)線梳理清楚，緯線就會受到很大的影響。這時候，緯線如何實現(xiàn)橫向貫穿？所以，IPD流程的核心在于整合各項資源，形成產(chǎn)品的管理流程。

這時，從IPD到LTC的貫通，就形成了從概念到銷售的整個流程。我們在后面的課程中會有詳細的介紹。

最小經(jīng)營單元明確了產(chǎn)品線要做什么。首先，產(chǎn)品線的最小經(jīng)營單元是產(chǎn)品項目，而項目只是個臨時機構(gòu)。項目結(jié)束以后，人要回到既定機構(gòu)上。產(chǎn)品線上設(shè)有產(chǎn)品經(jīng)理，項目組建以后，各個固定機構(gòu)中，還會有專門的銷售經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、采購經(jīng)理對接進來……要把整個產(chǎn)品設(shè)計、打造成一體化運行，那么在產(chǎn)品的設(shè)計之初，在它的概念規(guī)劃階段，就要明確它的定位及亮點是什么，未來怎么營銷，后續(xù)在市場上如何宣傳，等等。與之相關(guān)的一切事項，都是一體化運行的。所以，從IPD到IMS整個流程的貫通，其實就是在解決產(chǎn)品線的問題。

擰麻花的另外一條線是代表處。對于代表處的定位，任正非有一系列的表述。他認為，代表處是直接作戰(zhàn)的海軍陸戰(zhàn)隊，能夠呼喚炮火、整合資源，能夠?qū)ε诨鸬某杀竞涂蛻舻臐M意度負責。所以，區(qū)域公司運營的最前端就是代表處。它是本地運營的整體性的經(jīng)營組織，其構(gòu)成包括項目型組織，即各個項目和系統(tǒng)部等，以最小作戰(zhàn)單位參戰(zhàn)作戰(zhàn)。任正非提議，要把代表處改造成綜合化的輕裝海陸軍站隊，避免大家各自為戰(zhàn)。代表處一定要精干，因為它的核心是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)爭、策劃戰(zhàn)爭，是主力參戰(zhàn)的野戰(zhàn)部隊。

所以，為代表處提供支持的是系統(tǒng)部（現(xiàn)已改稱重裝旅）。也就是說，由代表處發(fā)現(xiàn)商機，迅速撲上去，而系統(tǒng)部（重裝旅）則負責把客戶拿下，因而形成了典型的作戰(zhàn)組織。

代表處的運行要流程化，具體有三大流程，第一個是線索，如何培育線索，如何搜集與分發(fā)；第二個是投標；第三個是交付。早期，華為的系統(tǒng)部和產(chǎn)品部分別為代表處提供支持，再各自進行相應(yīng)的匯報。這時，它的每一個代表處都像是一個大使館，既有產(chǎn)品部的產(chǎn)品經(jīng)理，也有系統(tǒng)部的客戶經(jīng)理，然后形成系列服務(wù)。但要想在市場上打勝仗，至少要配置一個少將連長，或是一個少將班長，由前端呼喚炮火支援——華為所有的作戰(zhàn)系統(tǒng)都是這樣構(gòu)建的。

這就是我們講的兩個最小單元，產(chǎn)品線和代表處。

我們認為，最小經(jīng)營單元是鏈接客戶的最前沿的陣地，也是最小陣地。那么，最小的經(jīng)營單元如何設(shè)置？每家公司要根據(jù)客戶的具體情況采取不同的方式。華為提出，要“以客戶為中心”，因此，它的最小單元起到的就是鏈接客戶的作用。

當然，不同的企業(yè)有著各自不同的最小單元。

2021年，我們曾為某水務(wù)公司做過組織變革項目。這是一家污水處理公司，雖然處在一個很狹小的領(lǐng)域，體量也不是很大，有著200多億的銷售收入。

這樣的業(yè)績水平，必然會涉及第二增長極的問題，即下一步該如何發(fā)展。

為什么要做組織變革呢？因為他們發(fā)現(xiàn)，公司在戰(zhàn)略上存在問題。因此，面對如何發(fā)展第二增長極的問題，他們提出了清潔城市、無廢低碳的發(fā)展模式。在這個過程中，布局了200多個城市，雖然每個城市只開展幾個污水處理的項目，但最終以點帶面，除了污水處理，凡是涉及去除淤泥、環(huán)保環(huán)衛(wèi)、垃圾發(fā)電、無廢低碳等業(yè)務(wù)，他們都能承接。因此，他們的戰(zhàn)略計劃是，連點成片，把自己從污水處理的專業(yè)服務(wù)商提升為無廢城市解決方案提供商。

這樣的戰(zhàn)略顯然是沒問題的，問題在于，組織如何響應(yīng)戰(zhàn)略？我們經(jīng)過盤點發(fā)現(xiàn)，他們的銷售過程存在一個問題，即前線是如何作戰(zhàn)的？他們的前線作戰(zhàn)主要是通過全國四個大的區(qū)域公司。這些區(qū)域公司如何作戰(zhàn)？在得到一個線索后，先衡量是什么項目，處于哪一個城市。假設(shè)某一個城市要上一個除淤項目或者一個環(huán)衛(wèi)項目，大區(qū)會立刻派出一支銷售團隊前往政府部門接洽、商談，進而投資，去打贏這場戰(zhàn)爭。

這個時候我們發(fā)現(xiàn)，這家公司最大的問題是，最小作戰(zhàn)單元離前線太遠。所以我問對方，你們的客戶是誰？他們回答，是區(qū)政府和市政府，項目都是他們批的。但是，公司最前沿的部隊在大區(qū)，缺少省級區(qū)域，鏈接度很弱，導(dǎo)致了銷售流程過短。而且，由于公司沒有深耕客戶，基本上在獲得線索的時候，都已經(jīng)進入招投標階段了。做To B業(yè)務(wù)的企業(yè)都知道，凡是到了招投標階段，這時參與競標，大概率是在陪跑。所以，這是在作戰(zhàn)模式方面出現(xiàn)的問題。

按照這樣的邏輯，經(jīng)過討論得出的結(jié)論是，將作戰(zhàn)單元部署在區(qū)級政府部門是極其浪費資源的，所以，企業(yè)最終明確，要將城市公司作為最小作戰(zhàn)單元。

最小作戰(zhàn)單元的思維邏輯不完全是根據(jù)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)來設(shè)定的，具體要圍繞著客戶來展開，即如何展開針對客戶的深耕。有些企業(yè)跟著客戶走，而不是跟著行業(yè)走。

所以，最小作戰(zhàn)單元的設(shè)置要根據(jù)競爭對手的特性和客戶的特性來確定，因為我們要考慮更好地為客戶提供服務(wù)。

我的另一個客戶做的是低頻產(chǎn)品。低頻產(chǎn)品如何部署兵力？這是很為難的。青島有一家公司，主要的產(chǎn)品的數(shù)字化展覽館。但是對于縣級政府或地級政府來說，可能十年八年才會建設(shè)一個農(nóng)業(yè)展廳或者科技展廳，它們對數(shù)字化展覽館的需求可以說是頻率極低的。基于此，這家公司試圖按最小作戰(zhàn)單元來部署，結(jié)果完全不理想。比如，按區(qū)域布局浪費資源；按行業(yè)布局，可能又會遇到這樣的問題——在某一段時間，數(shù)字科技展廳的項目很多，各地都在建；但在另一個時段，市政的項目又多了起來。所以，按行業(yè)布局也不合適。在這種情形之下，低頻產(chǎn)品么辦？經(jīng)過討論，我們?yōu)檫@家公司確定了解決方案——把前線作戰(zhàn)部隊部署到別人家。因為不管怎么部局，資源都匹配不好。但是，既然政府有這樣的需求，就一定還有那樣的需求，也許還要開發(fā)軟件，或者還會有其他建設(shè)等一系列的需求。在這些需求當中，有沒有高頻需求？肯定有，比如軟件開發(fā)。現(xiàn)在，政府的數(shù)字化需求非常強烈，每年都會有一些集成服務(wù)商在為政府提供服務(wù)。所以，每個城市、每一級政府都會有自己熟悉的軟件集成商或者工程承包商，他們與政府部門都有著或多或少的、千絲萬縷的關(guān)系——在這個位置部署就是最好的前線作戰(zhàn)單元。比如，通過合伙人機制，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，和這些軟件集成商、工程承包商建立聯(lián)系。只要政府有了這樣的需求，對方能把信息傳遞給我們，大家就可以參與分成。對企業(yè)來說，對客戶的日常維護費用本身就在發(fā)生，再為它一些疊加產(chǎn)品，就相當于攤薄了客戶的運維費用，從而增加了收益。而且，這種收益也比較容易談成。

所以，核心的問題是，企業(yè)一定要圍繞著最貼近客戶的一端來部署自己的前線作戰(zhàn)部隊。最小的作戰(zhàn)單元布署的方式、方法，也要根據(jù)自身產(chǎn)品的特性來考慮。否則，在不了解客戶的情況下，就沒有辦法打開整個業(yè)務(wù)鏈條。

以上就是不同類型企業(yè)最小作戰(zhàn)單元的設(shè)置與布署。

12

如何理解客戶

既然談到了圍繞客戶布署企業(yè)的最小作戰(zhàn)單元，就避免不了談到，什么是客戶？要如何理解客戶？

追根溯源，國際標準組織（ISO）對“客戶”一詞的定義是，購買產(chǎn)品或者服務(wù)的個人或組織——誰買了我的產(chǎn)品，誰就是我的客戶。到了現(xiàn)代社會，這個定義出現(xiàn)了問題，因為購買產(chǎn)品的人未必是消費者，比如結(jié)婚戒指，通常是由先生掏錢買的，但是由夫人佩戴。這時，我們的組織形態(tài)和產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)該圍繞著丈夫，還是應(yīng)該圍繞著妻子？如果圍繞著丈夫，屬于獨辟蹊徑，也可能會成功。大家不妨想一下，如果圍繞著丈夫這個“客戶”做產(chǎn)品開發(fā)，那么這款戒指首先是不是要好看？還要看起來很貴，但實際上，還應(yīng)該物美價廉。從銷售政策的角度，我們可以將它定價為10萬人民幣，但是永遠打一折銷售。反之，如果圍繞著妻子定義產(chǎn)品，首先就要璀璨，要呈現(xiàn)高級感，新娘戴上它，價值感十足。所以，要考慮如何定義客戶的問題，定義不同，打法就完全不同。

維基百科對“客戶”的定義是，客戶和顧客可以指接受財產(chǎn)、服務(wù)、產(chǎn)品或某種創(chuàng)意的自然人或公司——客戶是接受服務(wù)的，這是消費端視角，誰消費產(chǎn)品，誰享有服務(wù)，誰就是客戶。可以看出，維基百科的定義和國際標準組織（ISO）的定義完全不一樣，認為客戶可能是最終的消費者、代理人或供應(yīng)鏈內(nèi)的中間人。這種解釋是把客戶分層了，分別是終端消費者、代理人和中間人。

回到前面水務(wù)公司的案例。當時，他們堅持認為自己的客戶是區(qū)政府和市政府。所以我提出，你們把市政府和區(qū)政府當成客戶，那么市政府和區(qū)政府提出的所有需求都會被當成客戶需求。既然是客戶需求，企業(yè)當然要無條件地滿足。但是這家公司的高管明確地否定了我，他說，這不對，我們不可能滿足他們的所有需求，他們有很多需求是有問題的。這時問題就來了，我們要如何看待客戶？

有兩種定義方式，一種是國際標準組織（ISO）的定義，將市政府和區(qū)政府視為企業(yè)客戶，由客戶付錢，企業(yè)提供服務(wù)，并滿足對方的一切需求——這就相當于鉆戒公司圍繞著丈夫所做的服務(wù)；另一種方式是，圍繞著最終的消費者——污水處理之后變成了凈水，最終是提供給千家萬戶的。表面上，企業(yè)收的是政府的錢，但實質(zhì)上，政府只是代理人。

同樣，我曾經(jīng)在和廣東的一家公司討論時也發(fā)現(xiàn)了這種偏差。他們說的客戶是指代理商，而我們說的客戶是指終端消費者。代理商是不是客戶？這相當于回到了先生為太太買婚戒的邏輯，主要看企業(yè)是圍繞著代理商來開展整個商業(yè)活動的，還是圍繞著終端產(chǎn)品和終端消費者？這是完全不同的打法和商業(yè)邏輯，其實質(zhì)就是客戶定位問題。

所以，德魯克提出，要明確誰是企業(yè)的客戶，什么是客戶認可的價值，企業(yè)要從客戶那里獲得什么樣的成果，以及客戶的戰(zhàn)略和企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略是否一致。

既然所有企業(yè)都在強調(diào)以客戶為中心，那就要搞清楚客戶是誰。有很多公司并不清楚，也沒有達成共識。有一部分的高管認為，經(jīng)銷商是公司的客戶，而另一部分的高管則認為，終端消費者才是。

華為當年對此也存在很大爭議。早年的華為是為運營商提供服務(wù)的，運營商是客戶嗎？華為的客戶到底是中國移動、中國電信、中國聯(lián)通，還是廣大的消費者？當然，在手機領(lǐng)域并不存在這樣的爭議，但在售賣程控交換機的時候，這個問題就顯然非常尖銳。所以華為公司在內(nèi)部討論的時候就曾經(jīng)提出過，運營商、領(lǐng)導(dǎo)和員工是客戶嗎？HR和財經(jīng)部門的客戶是誰？等等。最后形成的共識是，運營商是渠道，是客戶代表，不是客戶。華為雖然掙的是運營商的錢，但它并不是客戶。誰是客戶？華為的定位是，終端才是客戶。領(lǐng)導(dǎo)為什么不是客戶？因為領(lǐng)導(dǎo)是要求員工賺錢的人，而不是為企業(yè)錢付的人；員工為什么不是客戶？因為他是責任的承擔人；HR和財經(jīng)部門的客戶只能算是企業(yè)客戶或者內(nèi)部客戶，而內(nèi)部客戶只是一個短暫的關(guān)系界定，從整體上看，他并不符合客戶的概念。所以，企業(yè)對于客戶不同的認知、理解和定位，決定了在商業(yè)領(lǐng)域的具體打法。

在確定了客戶之后，華為也確定了面向終端客戶的經(jīng)營邏輯。

13

最小的作戰(zhàn)單元要做到客戶全面覆蓋

不論是面向終端客戶還是面向中間客戶，定位明確以后，最小經(jīng)營單元的組織建設(shè)一定要解決全面覆蓋的問題，或者說“寧可錯殺三千，不可使一人漏網(wǎng)”——最小的作戰(zhàn)單元就是要實現(xiàn)全面覆蓋。

全面覆蓋如何實現(xiàn)？以IBM為例。IBM是如何實現(xiàn)全覆蓋的？

2014年以后，IBM的前端作戰(zhàn)單元形成了三維模式：一維是產(chǎn)品，一維是客戶，一維是地域。三維組織構(gòu)建后，就能夠?qū)崿F(xiàn)對市場的全面覆蓋。比如，IBM賣了10臺服務(wù)器給華為，這個訂單由誰來實現(xiàn)？有可能是華南區(qū)的某個銷售經(jīng)理，通過某種方式得到了這個訂單，也有可能是華為電信事業(yè)部的某個人，或者是程控交換機服務(wù)器的銷售爭取到的。其實，不論是誰找到的訂單，只要找到就可以。這就是IBM的建制情況。華為雖然在2014年的時候，也實現(xiàn)了從一維到三維作戰(zhàn)單元的轉(zhuǎn)化。在這中間，還存在一個二維階段，就是我們前文講到的——在這個階段，雖然有了產(chǎn)品和區(qū)域，但客戶這一維還未被建立。所以，華為的典型的通過客戶端的建立實現(xiàn)兵團制模式的企業(yè)。

從IBM的模式看，三維作戰(zhàn)單元被建立起來以后，有的公司會認為太亂，最后的業(yè)績算誰的？顯然，雖然實現(xiàn)了分工，但是協(xié)同更加復(fù)雜了。要如何協(xié)同？最后確定，誰拿下了訂單，業(yè)績就是誰的。但這樣的政策會導(dǎo)致內(nèi)部的殘酷競爭，更會導(dǎo)致各部門之間互相卷、踩。區(qū)域部的人可能會在客戶面前指責產(chǎn)品部的人缺乏專業(yè)性，也沒有服務(wù)意識，以期建立客戶對自己的信任與聯(lián)系。產(chǎn)品部的人可能會在客戶那里貶損數(shù)據(jù)部的人對產(chǎn)品一無所知，而“我”才是最懂產(chǎn)品，而且也是最具議價權(quán)的一方。同理，客戶端的人則會向客戶介紹說，“我”才是專業(yè)對接通信部門并提供服務(wù)的。

而IBM公司在多維化的組織架構(gòu)中，一個基本的協(xié)同機制是，不論是哪一個維度成功獲取了訂單，三個維度都有業(yè)績。在這個過程中，即使有的部門從未做出過貢獻，也是要分享業(yè)績的，主要看是在什么情況下。

在協(xié)同機制當中，最重要的一條是利益協(xié)同。在IBM，假設(shè)今年的銷售收入指標是2000億，那么不論是客戶端、產(chǎn)品端還是區(qū)域端，都會分解到2000億的任務(wù)。但業(yè)績的完成情況，則會將三個維度合并在一起計算。有的人認為，三個2000億，那不是6000億嗎？但是財務(wù)會計和管理會計是不一樣的，這是一個最基礎(chǔ)的認知。

最小經(jīng)營單元要實現(xiàn)對客戶的全覆蓋，還會面臨另外一個問題。有的公司屬于產(chǎn)品導(dǎo)向型，在這種情況下，當平臺功能越來越強，經(jīng)營單元的功能會越來越單一，越來越小；反之，經(jīng)營單元越多，意味著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營收益可能會越大。

上圖中，還有另外一個案例，江西一家做出版的國企，其管理者是非常有魄力的，因此才有了其獨特的戰(zhàn)略定位。

要知道，在講組織變革之前，一定要先講戰(zhàn)略，因為組織變革必然圍繞著戰(zhàn)略進行。尤其現(xiàn)在，出版行業(yè)成為夕陽產(chǎn)業(yè)，因為看紙質(zhì)書的人越來越少了，大家都在聽書，看電子書，或者是看視頻等。在此背景下，要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的升級和產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，就要重新定位。所以，這家集團提出，要在未來時代做到內(nèi)容為王，要從傳統(tǒng)紙媒的書籍出版轉(zhuǎn)型成為內(nèi)容供應(yīng)商——以前是圖書的出版與發(fā)行，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)向了動漫、游戲制作、文創(chuàng)產(chǎn)品開發(fā)，等等。

可以看到，當前有著太多的培訓(xùn)公司，這當然對我們這些講師而言是非常利好的，但做內(nèi)容的人就變少了。而隨著媒體平臺的越來越多，該出版集團也開發(fā)了自己的平臺，以期實現(xiàn)平臺的交叉與內(nèi)容的輸出。

這樣的戰(zhàn)略確定之后，就進入了實施的過程。其戰(zhàn)略很簡單，首先是收購游戲公司。他們在北京收購了一家企業(yè)，這是當時全球最大的桌面游戲生產(chǎn)廠家，每年可以貢獻出七八個億的凈利潤；繼而，他們把出版社的資源輸入到了這家游戲公司，為其創(chuàng)作提供源源不斷的、豐富的素材；緊接著，他們又收購了動漫公司，投資拍攝各種動漫，等等；再把原來旗下的書店全部改造成文化體驗店。也就是說，這些書店不再賣書了，而是成了為客戶提供各種現(xiàn)場體驗的場所。我們知道，書店往往坐擁繁華地段，在這種位置做文化體驗，相當于直接鋪到了終端。所以，這種戰(zhàn)略是很強的。

接下來，他們又開始著手解決組織協(xié)同的問題。通常，我們知道，國企最匱乏的是創(chuàng)新力。我們知道，國企的人才極其豐富。但遺憾的是，他們往往激情不足，沒有創(chuàng)新力。在這種情況下，換人的改革成本太大，所以他們主要考慮的是，如何把潛在的人才呼喚出來，把他們的激情激發(fā)出來？因此，在我們咨詢公司提供的智庫服務(wù)之下，他們提出，要保持存量，發(fā)展增量：首先是成立項目部——在原有的組織體系、員工待遇一概不變的情況下，面向全社員工張榜：誰有能力，有好的創(chuàng)意，公司就可以為他成立一個項目部，支持你去策劃一本書、一個文創(chuàng)產(chǎn)品或是一部動漫。這些產(chǎn)品形成以后，可以放到網(wǎng)絡(luò)上銷售，項目部可以參與分成；第二，成立工作室。如果項目部有持續(xù)的創(chuàng)造能力，公司還可以協(xié)助創(chuàng)立工作室，員工自己配置相關(guān)人員，并按照新的分成模式參與平臺分成，同時也能夠擁有平臺給予的權(quán)利；第三是發(fā)展事業(yè)部。除了自己創(chuàng)作產(chǎn)品以外，員工如果還能自行發(fā)行，還能夠招攬投資，就可以成立事業(yè)部。進而，如果能招來自己的股權(quán)投資，還可以自己孵化，成立公司。正是采取這樣倒逼的方式進行的改革。第一年，他們先成立了50個試點，經(jīng)實踐如果沒問題，第二年可以推廣到300個試點，激勵大家的創(chuàng)新力。

大概是在2016年，我曾為此專程采訪過他們做得最好的工作室。室主任是一個1992年生的小姑娘，看起來像大學(xué)生一樣青澀。我問她，一年幾千萬的銷售額是怎么做起來的？她說她是做兒童文學(xué)的。這時我就明白了，她之所以能做好兒童文學(xué)，恰恰是因為她長不大，能一直保持一顆童心。所以我們能夠看到，在這家出版單位，不管主體具有什么樣的特性，誰能把業(yè)績拉起來，誰就是英雄。放在傳統(tǒng)的體制下，一位20多歲的小姑娘，對人情世故非常懵懂，要想成為一個部門的負責人，想成為企業(yè)打糧食的主力，何其難也？但是，恰恰是組織的變革和機制的創(chuàng)新激發(fā)了活力，能將人才迅速地呼喚出來，使年輕人成了真正的主力，實現(xiàn)了一年輕輕松松到賬幾千萬的傲人業(yè)績。這樣的機制，員工歡迎，公司的戰(zhàn)略也得到了有效實施。

所以，明確最小經(jīng)營單元的目的和意義是什么？上述兩個案例恰恰說明，最小經(jīng)營單元明確以后，要實現(xiàn)的正是客戶的全覆蓋，是任何商機都要把握到手，“寧可錯殺三千，不可放走一個”。

而對于組織來講，最重要的不是考察成單率，而是“丟單率”。如果一個企業(yè)屬于行業(yè)的頭部，成單是很正常的，而丟單則被視為不應(yīng)該。

最終我想表達的是，如何通過激發(fā)最小作戰(zhàn)單元的激情，通過最小作戰(zhàn)單元的組織變革，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的有效提升和有力呈現(xiàn)。這是組織思考邏輯的開始——首選是考慮作戰(zhàn)單元在哪里。作戰(zhàn)單元成立以后，人資、財務(wù)、采購和發(fā)行部門都要圍繞著這些作戰(zhàn)單元展開活動。

所以，一旦確定最小作戰(zhàn)單元，業(yè)務(wù)布局、組織規(guī)模擴展、資源跨部門協(xié)同以及資源配置等問題，就有了基本的衡量標準。

經(jīng)常有人說，我們公司的預(yù)算做得很好，我們的人員編制管控得也很好。但是，管得好與壞，標準是什么？假設(shè)去年的人員總數(shù)是3000人，今年銷售收入增長了20%，同期人員下降了10%，就能證明我們的人效得到了提升，說明了我們的人員編制管得好。但事實的確如此嗎？如果我們想把指標硬砍下來，肯定是能做到的。但還有一項指標——前線作戰(zhàn)部隊的滿意度。如果你砍得前線作戰(zhàn)部隊哀鴻遍野，即使今年的糧食勉強打下來了，但是明年就沒有人愿意做了。這能算是對編制和預(yù)算的成功管理嗎？當所有的管理舉措和組織運行都沒有標準，所謂的好，只能是企業(yè)的掩耳盜鈴。所以企業(yè)必須把最小的作戰(zhàn)單元梳理清楚。

14

為什么組織能力要不斷重構(gòu)

未來的課程，我們會講到作戰(zhàn)模式和組織流程，更細化下來，就是要講作戰(zhàn)單元如何作戰(zhàn)才能贏得利益。只有把這些梳理清楚，組織的工作才會有衡量標準。接下來，組織的協(xié)同與管控才算是有了起點和標準。

關(guān)于組織的協(xié)同與管控，華為的做法是，建立多層、多級、多專業(yè)的責任中心，通過有效授權(quán)，將推動業(yè)務(wù)運行的權(quán)力和責任下放到對事情最明白的機構(gòu)和個人手中。這時，就又為組織建設(shè)的核心提出了一個概念——企業(yè)所有的目標都是為了盈利，是在滿足客戶需求的過程中獲得自己的合理回報。但我們在做這件事情的時候，每個人具體承擔什么樣的責任？并在整個組織運行的當中，能把責任落實下去？這是組織運行過程中必須面對的問題。

因此，圍繞著責任和相對應(yīng)的權(quán)力，華為提出，要具體落實到對這個事情最明白的機構(gòu)和人身上——誰承擔這個責任，誰創(chuàng)造價值和服務(wù)？簡言之，就是誰扛這個責任和指標，就由誰來做決策。

組織最怕碰到的是，在做決策的時候七嘴八舌，在談責任的時候三緘其口。我們經(jīng)常能在一些會議中聽到這樣的說法：“這件事我說了不算，只是為大家提供一些參考性的意見。”但如果不承擔責任，我們希望這些高管們能閉嘴。如果別人想聽到你的“參考性意見”，相信他自然會來請教的。

未來，我們在講到組織管控和組織治理的時候，會講到領(lǐng)導(dǎo)承擔的四種責任——專家責任、流程責任、經(jīng)營責任和決策責任。

今天，先回到理論的角度。世界上有很多的名家在研究組織理論，其中有三種理論最值得關(guān)注。

1.美國現(xiàn)代管理理論之父切斯特·巴納德認為，組織是兩個或兩個以上的人所組成的協(xié)作系統(tǒng)，要素是信息交流、作貢獻的意愿和共同的目標。組織協(xié)作的核心就是大家根據(jù)各自的意愿和共同目標，通過信息的交流，實現(xiàn)高效協(xié)同。協(xié)作的最終目的是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而協(xié)作的基礎(chǔ)是從最小的作戰(zhàn)單元分析開始，圍繞著一層層的功能，其中的邏輯才會顯現(xiàn)出來。

2.赫伯特·西蒙（美國經(jīng)濟學(xué)家、政治學(xué)家、認知科學(xué)家，1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主、1975年圖靈獎得主）認為，組織是一個決策系統(tǒng)，有效的組織應(yīng)以正確的決策為基礎(chǔ)，人人都是決策者，人人都是管理者。我們強調(diào)，組織只有兩件事兒，做正確的事和正確地做事。不論是在企業(yè)家層面，還是在部門負責人層面，都要面臨這兩件事。從決策的角度，西蒙認為，每個人做的決策都是正確的，既要能夠貫徹上面的戰(zhàn)略意圖，也要指導(dǎo)下邊的實踐，這樣的組織效能才是最高的。

3.1991年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主，科斯定理的提出者科斯認為，企業(yè)的本質(zhì)是一種資源配置機制，當市場的交易成本大于企業(yè)的組織成本時，企業(yè)配置資源的方式是有效的。從前面講過煤礦的浴室和食堂的案例可以看出，當把它們拿出來集中管理以后，增加了協(xié)同成本；在服務(wù)人員和礦工之間發(fā)生爭議的時候，協(xié)調(diào)變得復(fù)雜了，需要上升到礦業(yè)服務(wù)公司和礦長層面，明顯增加了協(xié)同成本，而且增加的效益也看不到。如果增加的效益足以抵消增加的協(xié)同成本，那么這種拆分是值得的。但事實上，它并沒有增加效益。集中采購是否降低了成本？事實證明，食堂管理員的采購價格更低，因此也就沒有必要推行集中采購。這就是成本核算的問題。所以組織變革還是要回到成本的角度。

另外，組織在建設(shè)和演進的過程中，最核心的問題是打造組織能力，這也是這些年來我們一直強調(diào)的，要“雁過留痕”，不能每次都只是折騰。前幾天，“華夏基石e洞察”公眾號發(fā)布了我的一篇文章，宋勁松老師為它新取的題目是：《大部分企業(yè)組織變革都是瞎折騰》。為什么說它是瞎折騰？因為組織在變革的過程中沒有增強組織能力，到最后只是變了形式，變了皮兒，其本質(zhì)并沒有發(fā)生變化，也未能打造出相應(yīng)的組織能力。

所以，我們必須要清楚組織能力的概念。

1972年，克里斯·理查森提出了“企業(yè)能力”的概念，開辟了從能力角度研究企業(yè)的先河；

1990年，普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(Hamel)提出核心競爭力理論，正式開啟了組織能力的研究。他們認為，在組織能力當中，形成他人難以模仿的自己的門檻的能力，即核心競爭力；

1994年，科利斯把組織能力分成了三類：第一類是企業(yè)開展基本業(yè)務(wù)活動的能力；第二類是企業(yè)動態(tài)提升各項業(yè)務(wù)活動的能力；第三類是企業(yè)認知和開發(fā)自己的潛能，早于競爭對手制定開發(fā)策略并能更好地加以執(zhí)行的能力；

2007年，王（Wang）和艾哈邁德（Ahmed）在原有理論的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的組織能力分成了四大類，包括：

1.零階能力。企業(yè)所擁有的資源基礎(chǔ)構(gòu)成了它的零階能力；

2.一階能力。這是企業(yè)生存技能的狹義能力，即企業(yè)能夠擁有多大的資源，就意味著擁有了多大的能力；

3.二階能力。這是與競爭優(yōu)勢直接相關(guān)的核心能力，是企業(yè)的生存能力，即能夠滿足客戶需求，獲得合理回報的能力。所以，滿足了多少客戶，滿足了多大需求，獲得了多少回報，是企業(yè)生存能力強弱的衡量標準。這也是為什么一提到企業(yè)做大做強，就要衡量利潤規(guī)模的根本原因之一；

而組織更新能力、重構(gòu)能力、再造能力、環(huán)境適應(yīng)能力等都屬于三階能力的范疇。這意味著，企業(yè)在自我循環(huán)和自我生長的過程中，技術(shù)是一個核心能力。

上述三階能力可以看作企業(yè)的動態(tài)能力，具體又包括了適應(yīng)能力、吸收能力和創(chuàng)新能力。

在前些年，我們的行業(yè)都處于一個“快樂的時代”，市場空間足夠大，客戶足夠多，企業(yè)只要跑馬圈地就行。那個時候，我們是感受不到競爭的殘酷性的，各有各的市場領(lǐng)域，大家最多擦肩而過，基本做到了相安無事。至于訂單，也無非是你方唱罷我登場，大家都有機會。但是，自從2018年以后，出現(xiàn)了另外一種情形，大部分行業(yè)處于市場飽和狀態(tài)，全球經(jīng)濟萎縮，新擴容的市場速度放緩，甚至在塌陷。在這種情況下，全球性競爭的加劇成為必然趨勢。而這個趨勢早在2015年左右就已經(jīng)出現(xiàn)了端倪，國外企業(yè)更是在后經(jīng)濟危機時代，早在2008年左右就陷入了重重迷霧，增長只屬于個別行業(yè)。

4.三階能力。在上述背景下，要想增長意味著什么？意味著零和游戲，即“從別人的手里搶肉吃”。這就涉及了第三階能力的打造，涉及在競爭環(huán)節(jié)如何取勝的問題。

所以，三階能力是企業(yè)更新和自我再造能力。在特殊的情況下，企業(yè)有可能被顛覆，可能就此倒下。就像二戰(zhàn)時期，可口可樂的工廠被炸彈摧毀，僅剩下了一塊招牌。工廠被迫停工，工人也只能遣散。這時的可口可樂要想重新崛起，就要靠企業(yè)的再造能力。

在這些概念清楚了之后，我們重點談一下競爭——組織能力如何在第三階——靠競爭能力上打出一片天地呢？

組織的能力有兩層含義。第一層是能贏。即充分利用各種資源，提供特定產(chǎn)品與服務(wù)，滿足客戶需求。它包括了組織結(jié)構(gòu)、協(xié)同、治理匹配流程等，意味著能夠贏得競爭。

以往，我們在談到生存能力的時候，只要企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)做得不錯就能贏。但現(xiàn)在的要求不僅是做得好，還要比其他人更優(yōu)秀。除此之外，還要比別人成本更低，要始終處于競爭狀態(tài)。

第二層是持續(xù)能贏。它所指的是，不依賴于某個個人或團隊的能力，企業(yè)就能夠持續(xù)生存。這就意味著要把能力建在組織上，要打造核心競爭力。具體地說，贏要具有持續(xù)性，不能輸贏參半，更不能既不知道是怎么贏的，也不知道是怎么輸?shù)摹７駝t，就不能說組織能力已經(jīng)建立起來。因為這時候，組織的勝負是建立在偶然的基礎(chǔ)之上的。建立在偶然性的基礎(chǔ)上的人如果參加比賽，教練是不敢讓他上場的，因為他的發(fā)揮不穩(wěn)定。企業(yè)同樣如此。

華為強調(diào)，必勝的仗我們必須要打贏——一場戰(zhàn)爭在沒有開始之前就知道肯定能贏。這是不依賴于某個個人或團隊的企業(yè)，這樣的企業(yè)才能夠持續(xù)生存。這就是我們耳熟能詳?shù)模髽I(yè)要把能力建在組織上，打造核心競爭力。有的企業(yè)對于現(xiàn)有的規(guī)模很知足，事實上，企業(yè)和人一樣，對于缺乏進取心的員工，我們很難管理。而企業(yè)如果沒有進取心，我們課程的開設(shè)也就失去了意義。

以上就是與組織能力建設(shè)有關(guān)的一些內(nèi)容。

15

從組織到人

大家經(jīng)常聽到一個概念，即組織發(fā)展。組織發(fā)展一詞，最初是在二十世紀五十年代，由美國的管理巨匠、社會心理學(xué)之父庫爾特·勒溫提出來的。他所提出的“場論”，其實就是組織的概念。

在這個課程中，到現(xiàn)在為止，我們并未提及人的要素，并未提及“繩子”，始終在強調(diào)“編法”。勒溫同樣發(fā)現(xiàn)了這個問題——在組織中，人的行為會受到人對環(huán)境的心理感受所影響。用我們的語言，就是搭場子。勒溫認為，造勢比培養(yǎng)員工更重要。在一個好的環(huán)境之下，壞人自然變好；而在一個壞的環(huán)境下，好人也會變壞。由此看來，孟母三遷不無道理。企業(yè)也一樣，如果企業(yè)的文化基因沒有打造好，好的員工也會變差。有的人在原來的企業(yè)干得很好，換了一個公司就由原來的“拼命三郎”變成了今天躺平的樣子。為什么？那是因為，這家公司為員工營造的就是一個躺平的環(huán)境。所以，組織建設(shè)的核心是造勢。

1959年，美國行為科學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈和組織發(fā)展專家理查德·貝克哈德在他們的UC項目當中首次使用了“組織發(fā)展（OD）”的概念，指整個系統(tǒng)的改變，以區(qū)分其他的管理改進動作，“OD”的名字也是因此誕生的。這時，組織開始不再僅注重于調(diào)整結(jié)構(gòu)，而是要和增強要素同步進行。這就意味著，組織建設(shè)的目標出現(xiàn)了。

逐漸地，既有了對人的因素的研究，也有了對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)（DSTE）的研究，并研究了如何讓組織能夠更有效地串聯(lián)，等等。

如今，隨著組織發(fā)展越來越具有綜合性，大家認為，除了人的要素，其他都是組織問題。但事實上，我們還是要回到組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織協(xié)同、組織治理、領(lǐng)導(dǎo)力、員工和企業(yè)文化上面來。