創(chuàng)業(yè)老炮vs00后，誰是下一代“一人公司”的標準樣板

文｜富充

編輯｜蘇建勛

2026年春天，“龍蝦”火熱異常，也直接帶火了另一個概念：OPC（One Person Company，一人公司）。

一人公司的概念最早源于2013年英國公司法，原指法律意義上的“一人有限責任公司”。在AI浪潮下，它被重新定義，演變?yōu)橐环N個人或極小型團隊，借助AI工具，即可實現(xiàn)全鏈路閉環(huán)的新型創(chuàng)業(yè)模式。

越來越多的商業(yè)領袖為OPC概念站臺。周鴻祎說，一人公司是 AI 時代“超級個體”的極端形態(tài)。本質(zhì)是1個人指揮N個AI智能體，人做決策、AI 做執(zhí)行。美圖創(chuàng)始人吳欣鴻則在內(nèi)部設立專項基金，鼓勵10人以下的小團隊申請，同時美圖也推出新產(chǎn)品Meitu CLI，明確喊出要讓“一人公司和初創(chuàng)團隊”也能像專業(yè)團隊一樣調(diào)用影像能力。

從創(chuàng)業(yè)圈到成熟企業(yè)，AI工具正在重塑產(chǎn)品開發(fā)的最小單元，其帶來的效率杠桿，在OPC群體中尤為凸顯。

一人創(chuàng)業(yè)加速社區(qū)鴻鵠匯Honghub近日發(fā)布《2026一人公司洞察報告·重力、杠桿與進化》，首次提出面向一人公司OPC的AI效能評估指標HACR（Human-AI Cost Ratio，人機成本比），并發(fā)布中國市場2026年基準值：一人公司每投入1元AI成本，等效替代約72元開發(fā)人力支出。

△圖片來自 《2026一人公司洞察報告·重力、杠桿與進化》

2025年下半年以來，一人公司逐漸從創(chuàng)業(yè)圈的自發(fā)現(xiàn)象，演變?yōu)楸徽唧w系正式接納的新型經(jīng)濟單元。杭州、深圳、上海、蘇州、北京紛紛出臺專項扶持政策，據(jù)公開信息，目前全國已有23個城市發(fā)布OPC相關(guān)政策。

《智能涌現(xiàn)》對談了這波浪潮中，兩位頗具代表性的“超級個體”創(chuàng)業(yè)者：

“遇見森林”創(chuàng)始人鄭國俊已有多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，過去三年里，他把團隊從30人壓縮到3人，在AI工具輔助下效率不減；“龍蝦”賽道爆火后，他們又在14天內(nèi)搭出了可上線的Agent協(xié)作新產(chǎn)品。

“00后”創(chuàng)始人Arvin體現(xiàn)的則是AI降低創(chuàng)業(yè)門檻的典型樣本，兩人團隊、十幾萬啟動資金，在AI幫助下把原本資源有限的個人創(chuàng)業(yè)跑了起來；“龍蝦”出現(xiàn)后，他在語音硬件新項目EinClaw中，補齊對供應鏈和創(chuàng)業(yè)判斷力的認知。

這些極小團隊積極撬動AI杠桿，迅速補足執(zhí)行層和知識空白，跑完從想法到產(chǎn)品的全過程。

但看得越深，我們越確認一個判斷：AI降低的是“入場”的門檻，而至少在現(xiàn)階段，“成功”的天花板卻并未降低。

Demo可以速成，但產(chǎn)品定位、審美品位、痛點挖掘——這些決定生死的判斷力，AI無法代勞。即便跑通了業(yè)務閉環(huán)，能否把它復制成可持續(xù)的收入、擴大客群，考驗的依然是人的商務能力。

Honghub鴻鵠匯發(fā)起人鄒凌曾經(jīng)對《智能涌現(xiàn)》表示，稱職的極小團隊Founder，要會找機會、有執(zhí)行力、能自我營銷能把一人公司或者這種極小組織公司良好經(jīng)營起來的Founder，身上通常具備以下三種核心能力：

一，找機會的能力。他們往往在某個行業(yè)深耕多年，可以從自身行業(yè)經(jīng)驗中提煉真實痛點、找到可以用AI改進的低效環(huán)節(jié)。

二，快速執(zhí)行力，能借助AI獨立完成短時間內(nèi)做出初版甚至多個Demo，然后迅速獲得反饋，聚焦最有潛力的方向迭代。

三，AI時代，很多早期項目并不依賴ToB銷售或獲客團隊，個人創(chuàng)業(yè)者還要擅長用社交媒體為自己“代言”。得有找到早期用戶、驗證需求，甚至帶來現(xiàn)金流的能力。

這篇文章記錄了兩位OPC創(chuàng)業(yè)者的真實經(jīng)歷。我們想呈現(xiàn)的，不僅是一套小團隊創(chuàng)業(yè)的方法論，更是他們在這一輪變革中，那些值得被記住的收獲與反思。

鄭國俊：AI代替了員工、客戶、CEO，但商業(yè)化的關(guān)還得自己過

“龍蝦”火了不到兩個月，“遇見森林”聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO鄭國俊就決定關(guān)掉運營兩年多的AI寫真業(yè)務“45AI”，徹底轉(zhuǎn)向“龍蝦”相關(guān)的新項目。

關(guān)停舊業(yè)務并非因為“不賺錢”，今年2月，45AI還在穩(wěn)定產(chǎn)生現(xiàn)金流，之前最火的時候零市場預算情況下，上線7天超10萬付費用戶。

但鄭國俊判斷：既然已經(jīng)看到Agent是AI創(chuàng)業(yè)的未來方向，存量業(yè)務增長有限，要做就把有限的資源All In在新賽道。

鄭國俊畢業(yè)自哥倫比亞大學數(shù)學系，做過投資；創(chuàng)業(yè)前在"出門問問"擔任AI產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)歷，讓他對用戶需求和產(chǎn)品形態(tài)的變化更為敏感。

△鄭國俊（左二）在一人公司社區(qū)HongHub的對談活動現(xiàn)場，圖片：采訪對象提供

新項目名為Clawroom，讓不同主人的Agent能在同一套協(xié)議下接活、協(xié)作、交付，這可以解決目前“龍蝦”難以跨組織溝通協(xié)作的問題。

具體而言，現(xiàn)在的初步產(chǎn)品像個“龍蝦”協(xié)作“聊天室”：甲方給自家“龍蝦”下任務，它直接在這里對接乙方“龍蝦”執(zhí)行，人只負責驗收和兜底。

比如，甲方說“下周發(fā)5篇小紅書筆記”，自家“龍蝦”就在Clawroom里指派給乙方“龍蝦”，甲方等結(jié)果即可。

最初，鄭國俊其實還沒想清楚產(chǎn)品具體長什么樣，只是看到B端客戶有想讓企業(yè)Agent之間更高效協(xié)作的訴求。產(chǎn)品思路是他和Claude一輪輪聊出來的，然后Claude Code完成多款Demo。從立項到第一版上線，3個人，14天。

鄭國俊估計，放在前AI時代，這至少需要一個10人的團隊，花費2個月；更大的可能是，團隊會因為周期太長和不確定性直接放棄這個新業(yè)務。

這也是AI時代產(chǎn)品開發(fā)的明顯變化：不再憋大招，而是可以先做出最小原型，放進真實場景里快速迭代。

過去三年，鄭國俊的團隊從近30人縮減到3人，AI幾乎參與了公司事務的每一個環(huán)節(jié)。

最初的替代從實習生開始。問卷調(diào)研、用戶需求挖掘——這些重復性高、創(chuàng)造空間小的工作，交給GPT-3.5后，一個實習生能完成過去幾個人的活。

后來是程序員。GitHub Copilot讓一天的工作量壓縮到四小時，擅長AI編程的人能把三周的工作量四天干完。

替代不止于執(zhí)行崗。鄭國俊甚至讓AI扮演CEO：拆解競品功能、分配開發(fā)任務、制定迭代計劃——AI完成得有條不紊。

最近，在“龍蝦”承擔起運營等工作的情況下，原本只負責寫代碼的CTO，也開始獨立運營一個新的小紅書賬號，發(fā)布商品推廣圖文。最初有客人來詢價時，CTO并不清楚該怎么報價，還是“龍蝦”客服向?qū)Ψ教岢隽藘r格方案。

但效率的提升，并沒有讓創(chuàng)業(yè)變得更容易。

鄭國俊越來越清楚：AI改變的是效率，不是商業(yè)的底層邏輯。團隊可以更小，開發(fā)可以更快，Demo可以更容易做出來——但客戶不會因此自動出現(xiàn)，獲客這些市場行為，仍然離不開人。

而且，極小團隊的項目，往往不是資本青睞的類型，就更要把商業(yè)化閉環(huán)跑通。

2022年之后，融資環(huán)境變差，鄭國俊想明白一個道理：融資和做生意是兩套邏輯。融資青睞的是可規(guī)模化、可上市退出的故事，但一人AI創(chuàng)業(yè)項目通常基于某個細分需求和創(chuàng)意，很難符合這個預期。

更重要的是，股東多了，轉(zhuǎn)身就會慢。比如關(guān)停“45AI”這件事——鄭國俊清楚，存量業(yè)務的增長已經(jīng)到頭，繼續(xù)維持只會分散精力。在這個三個月就變一次的行業(yè)里，決策速度比錢值錢。但如果公司有多位股東，就難以執(zhí)行：會有更多人勸他不要關(guān)掉一個賺錢的業(yè)務。

所以鄭國俊反復強調(diào)：如果選擇做生意，Day 1就要想好怎么賺錢。不要被熱錢沖昏頭腦。

從30人到3人，不只是一個“AI提效”的故事。它真正說明的是：AI讓團隊更輕了，讓轉(zhuǎn)身更快了，但商業(yè)這道關(guān)，最后還是得創(chuàng)始人自己過。

Arvin：一個不想做“牛馬”的00后，在AI“一人創(chuàng)業(yè)”里迭代判斷力

正是AI工具的出現(xiàn)，讓EinClaw項目聯(lián)合創(chuàng)始人Arvin意識到“我也能先把公司開起來”。

2025年10月，Arvin從上家公司離開，扎進AI創(chuàng)業(yè)，做截圖管理App。他的基本盤并不“華麗”：“雙非”大學延畢兩年，國際商務專業(yè)，在區(qū)塊鏈公司做過三年產(chǎn)品經(jīng)理。十幾萬的啟動資金，行業(yè)資源有限，團隊只有他和合伙人Affe兩人。

這樣的起點，在過去很難撐起一個產(chǎn)品團隊。但在AI時代，它變得可行了。開發(fā)、法務、財務、隱私政策——沒經(jīng)驗的事，先問AI；有了產(chǎn)品想法，就讓Vibe Coding工具執(zhí)行開發(fā)，人不需要在大量溝通和會議中浪費精力。

這也是Arvin最初對“一人公司”的理解：不想在大廠做低效運轉(zhuǎn)的“牛馬“，而是盡可能無損地把自己的能力直接轉(zhuǎn)化進業(yè)務。

但AI是幫手的同時，也是競爭者。

12月30日，Arvin留意到了當時還名為ClawdBot的“龍蝦”，但判斷這是一款有安全風險的Claude Code，沒有過多關(guān)注。1月10日，他初次試用后，失眠到凌晨四點。那一晚他做出的判斷不是“來了個新工具”，而是“之前的App功能會被“龍蝦”覆蓋，項目必須轉(zhuǎn)向”。

后來的故事一路加速。

2月，Arvin開始考慮做一款能接入“龍蝦”的語音硬件——像Plaud一樣掛在身上，不用解鎖手機，就能語音輸入想法并傳給“龍蝦”執(zhí)行任務。他和合伙人在3月初的上海DIIS 硬件黑客松上，把“語音+Agent+硬件”的想法完整串起來，獲獎，項目開始啟動預售。

△DIIS 硬件黑客松上，Arvin（左）和合伙人Affe的“龍蝦”語音硬件創(chuàng)意獲獎，圖片：采訪人提供

接下來才是真正的難點。因為他和合伙人都沒做過硬件，供應鏈磨合一開始就走了彎路。熟人報來的硬件方案價格要20萬元，對一個剛起步的小團隊來說，這不是個小數(shù)目。

項目一度陷入停滯，直到Arvin的另一位朋友指出，其實上述方案在5萬元以內(nèi)就可以做下來并推薦了相應供應鏈，項目才得以繼續(xù)。

在Arvin看來，創(chuàng)業(yè)至今，業(yè)務具體內(nèi)容變了，但底層邏輯其實沒變。無論是最早的截圖App，還是后來的語音硬件，本質(zhì)上都在解決同一個問題：幫用戶沉淀日常產(chǎn)生的大量 context，并真正把它調(diào)用起來。

真正變化的，是Arvin對創(chuàng)業(yè)的理解。

他會反思自己對業(yè)務的研判有些“滯后“：為什么12月30日看到那個產(chǎn)品時，沒有更早一點認真試用？為什么被供應鏈報出20萬元后，沒有再繼續(xù)找其他供應鏈驗證信息是否屬實，導致項目陷入了短暫的停滯？

他慢慢意識到，有了AI作為執(zhí)行層之后，極小團隊中真正稀缺的，是創(chuàng)始人的判斷力。

如果說，Arvin眼中大公司的“苦”在于消耗，那么小團隊創(chuàng)業(yè)的“苦”，就在于沒有緩沖層。判斷的后果，要自己承擔；一個成員狀態(tài)差，團隊產(chǎn)能就會立刻打折；方向判斷慢一步，窗口可能就沒了。

AI的杠桿，讓Arvin這樣的年輕人有機會低門檻開啟創(chuàng)業(yè)，也逼著他們更早面對創(chuàng)業(yè)里最硬的一層：能力不只是做得快，還包括想得對。

Arvin在過去8個月摸出了一套現(xiàn)實經(jīng)驗：

團隊再小，也要有個“J”人能排優(yōu)先級、搭框架；

合伙人最好先在黑客松這類高壓協(xié)作里驗一遍——能不能一起扛壓力，比履歷更重要；

AI工具要多用，但也要知道它做不了什么——設計、審美、營銷判斷這些事，自己不夠強就得盡快找專業(yè)人士幫忙；

辦公環(huán)境不是小事，對極簡團隊來說，一個能迅速進入心流的空間，本身就是生產(chǎn)力。

△Arvin最近離開工作多年的深圳，入駐杭州HongHub辦公室，他選擇在辦公室里搭帳篷住，圖為和好朋友一起參觀他的帳篷 ，圖片：采訪人提供

Arvin說起，自己創(chuàng)業(yè)的動力，也包括極強的、對運轉(zhuǎn)效率低下的舊公司體系的厭惡，因此即使退回到起點，仍然會選擇“極小公司創(chuàng)業(yè)”這條路。

“因為別的路也要吃苦，只是那些苦不是他想吃的，自己做創(chuàng)業(yè)，最差最差，也不過是一場白日焰火。”Arvin說。

封面來源｜AI生成

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