對話文飛：操盤神行者，打一場面向未來的仗｜見識

「 “獨一無二的絕好機會” 」

作者 | 葛幫寧

編輯 | 李國政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

他的臉在燈光交錯中若隱若現。他那套藍色西服在蒙蒙細雨中幾乎濕透。他具有感染力的聲音在耳邊回蕩。他說的每句話、每個字都擲地有聲。

2026年3月31日，傍晚，黃浦江畔，上海浦東美術館，在一場不期而至的春雨中，文飛完成了神行者品牌全球首秀。

一場新生，往往伴隨著一場告別。當天上午，在奇瑞捷豹路虎常熟工廠，最后一輛燃油版攬勝（參數丨圖片）極光下線。此后，這里將ALL IN新能源，首款產品就是神行者。在首期投資超過30億元的新能源智造柔性產線上，5000多名熟練工人隨時待命。

經典只會重生。從1997年成為路虎家族新推出既而成為一款經典車型，到2026年成為一個獨立豪華新能源科技品牌，神行者走了整整29年。而從央視綜藝節目《絕對挑戰》中脫穎而出、投身汽車行業，到獨立操盤一個全球豪華新能源品牌，文飛跋涉了20年。

20年來，夢想從未散場?！霸谖疫M入汽車行業的第20年，能趕上神行者這樣一個品牌……中國汽車人得以昂首走向世界汽車舞臺的中央，而非置身邊緣，我深感榮幸?！鄙裥姓呷蚴仔愕诙?，文飛在接受采訪時說，“我和我和團隊，確實是以創業和All in心態，在做這件事?！?/p>

不做則已，做就全力以赴，這是文飛的人生信條。兩年前，他迎來職業生涯的大轉折，一個機會突然擺在他面前——按照全球化運營模式，獨立操盤一個豪華新能源品牌，打一場面向未來的仗。

是接，還是不接？當橄欖枝第三次拋向文飛時，這位70后資深職業經理人心有所動。但隨即，他提出一個要求：希望去看看產品。這是他從前兩段職業經歷中學到的重要一課——對汽車制造商而言，營銷非常重要，但營銷解決的是從1到10的問題，而產品才解決從0到1的問題。

彼時，產品還只是一個模型，但已初具輪廓。在位于上海嘉定的造型保密工作室里，文飛第一次看到了它的模樣——城堡式車身、經典腰線、家族式水晶旋鈕……這些刻在骨子里的經典元素，跟沉淀78年的品牌基因一脈相承。

在看完歐洲設計師按照極簡風格雕刻的內飾后，文飛從中國新能源用戶近乎苛刻到極致的角度，建議他們將歐洲式豪華和科技精致的格調充分結合。后來我們知道，除內飾外，在被寄望殷殷的首款產品上，文飛還力主攜手華為、寧德時代和高通等3個頭部生態伙伴，共同打造技術底座。

文飛最終決定加盟。

2025年5月，外界從奇瑞汽車內部流出的一紙任命書，獲悉了他的最新動態——文飛出任奇瑞汽車股份有限公司副總裁，兼任FREELANDER神行者品牌事業部總經理、奇瑞汽車有限公司常務副總裁，向奇瑞汽車股份有限公司執行副總裁戚士龍匯報工作。

其職責主要有三：一是負責神行者品牌發展，二是與捷豹路虎方面協同合作，三是管理神行者產品相關工作。倘若算上全球化品牌定位和運營模式，他其實承擔著神行者全球CEO之職責。

“吸引我加入神行者的，是這種創新商業模式?！?026年1月19日，文飛對前去采訪的幫寧工作室解釋道。他說，通過反向合資，有望把神行者打造成一個更偏中方主導的全球品牌?！斑@種模式在中國合資汽車公司里絕無僅有。如果這份獨特性保持3年，就有非常大的機會打贏。”

打造一個全球高端豪華品牌，在全球用戶心中建立強大的品牌知名度和美譽度，是中國幾代汽車人孜孜以求的夢想。

2024年6月19日，捷豹路虎跟中方合作伙伴奇瑞汽車簽署戰略合作：煥新神行者經典車系，將其升級為全球豪華新能源品牌，獨立于奇瑞現有產品線，以及捷豹路虎家族的衛士、發現、攬勝等品牌。

外界將此舉解讀為——合資12年后，奇瑞捷豹路虎進入全新戰略發展階段。奇瑞捷豹路虎合資公司于2012年年底成立，江蘇常熟生產基地年產能20萬輛。截至目前，已推出包括攬勝極光L、發現運動版、捷豹XFL、捷豹XEL和捷豹E-PACE在內的5款車型和英杰力發動機家族等產品。

面對呼嘯而來的新汽車時代，合資雙方都希望更上一層樓——一方要加快品牌重塑與電動化進程，另一方要進軍全球豪華新能源賽道。神行者正是在這種時代背景下、在合資土壤上結出的新果實。但它并非簡單地電動化復刻，而是合資3.0時代的開創者。

自1980年代中國訇然打開汽車合資大門以來，迄今40年，合資汽車歷經3個發展階段。合資1.0時代是跟隨階段，外方主導、中方代工。合資2.0時代是賦能階段，雙向合作、共享平臺。合資3.0時代則是重構階段，共同開發、面向全球。

神行者就是奇瑞汽車攜手捷豹路虎精心構建的、通向全球的新汽車平臺。從中不難看出他們的更大野心——以技術和模式雙重創新，推動中國汽車企業走向世界，幫助國際品牌追趕新汽車浪潮，重構全球汽車產業格局。

關鍵在于外方心甘情愿地參與?；蛟S，他們想明白了一件事情：既然中國在引領全球新能源汽車方向，既然中方合作伙伴有成熟的新能源平臺和技術，而且還可以通過整合頭部供應商資源，構建低成本、高效率的新能源供應鏈，那何不如將雙方共同定義的產品，交由中方團隊操盤運營？

厘清商業模式之后，再來看神行者作為獨立品牌有何優勢。

從一開始，神行者就按照全球品牌打造。“每款車都是全球車，從第一張圖紙開始，就按照1+3全球產品矩陣來開發?！蔽娘w的思路在層層推進。

所謂1+3產品矩陣，即1個核心版本（中國左舵），同步開發國際左舵、右舵和歐盟版本，“這4個版本基本能滿足全球80個以上汽車主銷國家和地區的法規認證要求”。

這跟當年跨國公司征戰海外市場的做法如出一轍——商業邏輯都一樣，只是主角換成新能源，主戰場變成中國，也就是立足中國、輻射全球。

代價不菲。神行者每款海外版本的研發投入，約為核心版本的30%。若以核心版整車研發投資為10億元計，每款海外版本需3億元，3款海外版本的投入就等同于一輛整車研發的費用。再加上適配其他海外市場的衍生版本，倘若算大數，神行者每款車型的整體研發投入，約為其他僅打造單一車型的品牌的2.5倍。

外方也并非全面放手，他們還要做幾件事情：一是主導造型設計；二是協助中方團隊打造品牌調性；三是在產品定義、產品開發和工程開發的關鍵節點，提供參考意見和支持。

海外市場也由中方主導，海外渠道招商擬在今年內啟動。

埋頭運作近一年后，神行者構建起5000人運營團隊，涵蓋上海全球總部、英國蓋頓設計中心、上海全球設計中心、蘇州研究院和常熟奇瑞捷豹路虎智造基地的運營體系。

自立項之初，神行者便規劃了6款車型，擬在5年內推出。產品覆蓋中大型及全尺寸SUV，全系兼具全地形技術能力，提供增程、插混和純電等多種版本。

其中，第一款量產車型將于今年下半年中國首發，海外版本也在緊鑼密鼓開發中。文飛說，產品發布的原則和節奏保持克制精準，按照銷量規模分段發展。

渠道布局同步推進。神行者采取新零售模式，其優勢有五：一是，不壓庫、零庫存，降低資金占用，讓合作伙伴輕裝上陣。二是，“銷交服”業務全授權。三是，少商多店、一商多城。四是，輕資產建設投入。五是，鼓勵專注高質量經營，避免消耗式內卷。

按照計劃，2026年，神行者要實現100家門店覆蓋全國60座核心城市的渠道建設目標。截至3月，已完成全國首批50城超過60家門店簽約。其中，百強經銷商占比近70%，豪華品牌經銷商占比超80%，建國集團、建發集團、浙江廣成、惠通陸華等百強經銷商已搶先簽約。

頗有意思的是，有實力雄厚的經銷商申報了11個城市的11家門店，但經過對其區域影響力、選址商圈質量等綜合考量，神行者最終只審批通過6個城市的6家門店。幫寧工作室了解到，30%以上的簽約經銷商均覆蓋4-5個城市。

在文飛看來，后來者的最大優勢，是“直接避坑，選擇最成熟的最優技術”。這就不難理解，神行者攜手華為乾崑、寧德時代、高通等頂級生態合作伙伴，打造智能化技術底座的原因，因為融合比顛覆有更長久的生命力。

但雙方的關系，不是簡單的拿來主義，也不是供應商采購關系，而是從技術研發到產品定義的深度共創。換言之，對于生態合作伙伴，神行者有自己的標準。

比如，選擇高通驍龍8397車規級芯片，是因為在實現120萬面3D實時渲染全地形場景時，需要澎湃算力支撐。

再比如，神行者沒有采用華為全家桶，只引入華為乾崑智駕ADS，是希望聯合開發i-ATS智能全地形系統?！氨M管華為是重要戰略合作伙伴，但根據不同市場需求，神行者會采用最適合當地市場的方案?！蔽娘w解釋說。

神行者如何承載創業團隊的詩與遠方？它如何抵達全球豪華新能源第一品牌的彼岸？低調運作一年多，文飛和團隊交出了怎樣的答卷？

2026年1月19日下午，雪后初霽，在遠離都市的北京門頭溝檀谷十三邀小酒館及單向空間二樓，文飛接受幫寧工作室獨家訪談。

十三邀小酒館的首層和單向空間互通共用。推開那扇刻著“十三邀”字樣的前門，經過前臺，沿著單向標志書墻拾級而上，再向里不到100米，便是單向沙龍空間。

視線至此豁然開朗——玻璃幕墻外，天寒地凍，目之所及還有未消融的皚皚白雪。室內，陽光透過玻璃照進來，溫暖如春。在這樣一個提供閱讀、思考和安放靈魂的地方交流，別有一番風味。

這是文飛的第四段職業生涯。他畢業于北京大學光華管理學院，獲MBA碩士學位，2006年進入汽車行業。回望過往20年，他的每段經歷，都是通往下一段職業的基礎。

第一段，是在合資和外資企業歷練13年，奠定其在品牌和營銷方面的操盤能力。

第二段，是在自主品牌5年，經歷從傳統燃油車向新能源轉型，從0到1獨立操盤品牌建設和“銷交服”全業務鏈。

第三段，是在加入新造車陣營的科技公司2年，完整經歷一個新汽車品牌從0到1的過程，讓他對打造爆款和新零售有了不一樣的思考。

而這次，通過神行者，他和團隊有望打造一個全球豪華新能源品牌范本?！罢娴臎]有什么比生活在這個時代的汽車人更幸運、更有意思……十幾年前無法想象，行業竟然會發生這樣的巨變，竟然會有這樣一種模式出現，真是太有時代意義了?！彼锌?。

即便如此——治理架構最佳也好，資源稟賦絕好也罷——并不代表這一仗就一定能打贏。正因為如此，他和團隊時刻保持警醒，以創業心態all in。

那次訪談時長達兩小時，更多時候，是他在講述操盤神行者一年多來的心路歷程。他一如既往地沉穩，即使聊到頗為興奮和激動的事物，他也有些不茍言笑。

時光對他是偏愛的，20年光陰不曾在他身上留下太多痕跡。他曾經說，有些工作就只是工作，但有些要當作事業來干。那次訪談結束前，幫寧工作室問他，神行者是工作還是事業？他大笑著回答，當然是事業。

今年4月1日，即神行者品牌全球首秀第二天，他和團隊在上海接受部分媒體訪談。

這次訪談，幫寧工作室提出兩個問題。第一個是：新汽車時代，如何說動中國用戶接受合資品牌或者外資品牌的產品？第二個是：20年后，你放下過往，從頭開始、從無到有打造一個新能源豪華品牌，有什么感受？

對于前者，他回答道：“我目前無法給出一個確定的標準答案，只能走好每一步?！睂τ诤笳?，他引用了行業媒體人的一句話：“每一個心懷夢想、敢于挑戰的人和企業，都在為迎接這場變革而躬身入局，昂首出世。”

文飛并非感性之人，但言至此處，隱約可見他內心的波瀾。在前一天的發布會上，他說：“今晚，我們向市場交出了一份答卷。我不敢說，這份答卷是完美的，但我想說，它是我們這群人，用徹底不眠的焦慮、用日夜兼程的興奮，一筆一劃地寫出來的?！?/p>

以下為兩次訪談節錄。

▍01

“得做點更有成就感的事”

幫寧工作室：你說“神行者最吸引我的，是它的全新運作模式”，這個“全新”體現在哪里？

文飛：用創新反向合資模式，把神行者打造成一個更偏中方主導的全球品牌。這個模式的不同之處在于，技術路線、品牌、營銷、渠道運營等，都由神行者團隊獨立操盤。

可以說，神行者能真正釋放股東雙方的優勢和資源稟賦。通過這種機制，又能規避和解決傳統合資模式相互掣肘、腐朽沒落的治理架構。

請講講你加入神行者的過程。

我在自主品牌車企里操盤過新品牌，經歷過從0到1，或者從0到0.7。后來到科技公司，經歷過從0到1造車。這兩段經歷讓我深刻體會到，營銷非常重要，但營銷解決的是從1到10的問題，產品才解決從0到1的問題。

還是產品為王。

絕對是。經過與奇瑞高層溝通，然后我到上海嘉定的造型保密工作室，看到神行者第一款車的模型后，感覺這事能成。

這就是我加入神行者的心路歷程。我高度認同和看好這種模式。所以，吸引我加入的，既不是奇瑞，也不是捷豹路虎，而是這種模式。這種模式在中國合資汽車公司里絕無僅有。如果這份獨特性能保持3年，就有非常大的機會打贏。

但是，其他合資公司都在采取這種模式，神行者有何不同？

它們沒有用徹底的All in態度，來打造一個全新品牌和全新架構，面向未來5-10年的競爭。

神行者是一個獨立品牌，而且是全球品牌，我們每款車都是全球車，都按照1+3產品矩陣來開發。

具體講講這1+3 產品矩陣。

神行者采用“AI超算平臺”架構，擁有2850-3250mm軸距帶，從中型SUV到全尺寸旗艦SUV，一個平臺覆蓋SUV全品類。

每款車從第一張圖紙開始，就按照1個核心版本（中國左舵）和國際左舵、右舵、歐盟等3個全球版本來開發。這4個版本基本能滿足全球80個以上汽車主銷國家和地區的法規認證要求。

什么概念？神行者每款海外版本的研發投入，約為核心版本的30%。這跟一些機會主義者拿一個現有平臺，花七八個億改造再出口不一樣。

這種模式，跟當初跨國公司把全球車型導入中國有何不同？

邏輯都一樣，只是換成新能源，主戰場變成中國。你可以這樣理解：神行者模式就像跨國公司早期的全球化打法，只不過根據地和總部在中國，然后輻射全球。

為什么要做1+3產品矩陣？每款車都奔著全球，甚至將來也會進入北美。我們的最大優勢是，產品開發、供應鏈、營銷服、品牌傳播等都是在中方主導下，中外雙方深度協同，整合全球資源，開展全球化布局。

外方主要負責什么？

3件事。第一件，把神行者品牌授權給合資公司在全球范圍內使用，協助中方團隊打造豪華調性。

第二件，雖然產品開發他們不主導，但在關鍵節點上都會參與。

第一個關鍵節點是產品定義，中方提出想法，外方提供意見，雙方共同完善和確認，尤其是海外版本。第二個關鍵節點是質量標準。常熟工廠是捷豹路虎全球5個標桿工廠之一，雙方共同完成質量驗收。

第三件，造型設計外方團隊主導，中方團隊參與。設計毫無疑問是神行者最大的優勢，可以說是一直被模仿，從未被超越。

神行者的設計，怎么把中國用戶的需求有效結合起來？

英國蓋頓總部有超百人造型團隊，only for神行者。我們溝通密切。我每隔一到1個半月會飛一次蓋頓，他們每兩周飛一次上海。

這種頻次還不夠。為滿足快速、高效率和迭代的需求，他們在上海派駐了一支60人團隊，跟工程團隊有效結合。

你還沒回答我，如何在保證英國豪華品位的基礎上，把中國需求有效結合起來？

中國需求主要靠我們輸入，這就是我和團隊的價值所在。

其實，英國設計團隊也有堅持的東西。比如Concept 97上的水晶旋鈕，在歷代經典車型上，旋鈕有金屬或塑料噴漆，但在神行者這款概念車上，升級為水晶材質。

為打磨水晶旋鈕的切割面，以及漫反射的光線效果，我們做了40多款方案。中方團隊認為，既然用水晶，當然要做得璀璨，但英國設計師的理念是invisible，即克制的豪華，切割完的水晶面，質感內斂不張揚。

后來，我也接受了這種理念。某種程度上，他們是對的。

未來想象空間很大。

非常大。按這種模式走下去，神行者極有可能成為第一個進入北美市場的中方主導的品牌。

▍02

“我核心就做4件事”

幫寧工作室：中國是全球最“卷”的新能源市場，但每年還是有這么多新品牌涌入，是因為新汽車還沒有形成護城河嗎？

文飛：肯定有壁壘，這是一個不可逆的趨勢。車企是否殺入新能源賽道，取決于對未來的判斷，對趨勢的把握和自我革命的決心。

2025年，中國新能源滲透率已經超過50%，未來5年，可能還有30%的市場份額留給燃油車。所以，你現在就要決定，是做30%燃油車的一員，還是做70%新能源的一員？

你們選擇做70%新能源一員。

必須是。神行者定位就是全系新能源，不做燃油。

6款車同步開發？

對。投資已經啟動。我們有很強的信心。神行者除具有天然優勢外，還有一些微觀的競爭策略。

神行者定位豪華新能源科技品牌，相對于BBA（奔馳、寶馬、奧迪）傳統豪華，神行者的豪華科技這個故事怎么講？

第一個，純血的身份和造型。有機會你去上?？纯丛煨?，一定很震撼，既有專屬神行者原創設計特征，又能一眼看出它源自純血豪華的氣質和神韻。

第二個，神行者作為“越野鼻祖、越野之王”的傳承者，我們打造的產品有著全地形能力，但外顯更多的，是與時俱進的豪華氣質和時代格調。

第三個，智能化。我們將中國智能化產業鏈優勢發揮到最大，但如果只是導入華為、寧德、高通的技術或配置，那只是標準化能力而已。所以，對智駕、智能座艙和動力電池這3大件，我們和合作伙伴做深度聯合開發。

主打哪些用戶？具體競爭策略有哪些？

競爭策略很簡單，用3個數字來概括，即“541”策略。

基于對國內和全球用戶調研，我們預計50%銷量，來自新能源中大型SUV主流品牌，也就是以問界、理想987系列為代表的用戶。

40%銷量，來自BBA 34C（寶馬3系、奧迪A4L和奔馳C級）燃油轎車用戶的增換購需求。國內34C燃油轎車保有用戶550萬，只有很小一部分即約五六十萬人被問界和理想轉化，剩下的400萬存量，是一個龐大的用戶基數。

還有10%的銷量就非常easy：一部分是品牌家族的擁躉，另一部分是輕越野、泛越野的硬派越野用戶。

你說第一次去看內飾，就提了很多意見。

對。神行者作為豪華品牌的定位，要讓用戶覺得有豪華感?，F在這版神行者，既有路虎78年豪華底蘊的格調，又有新能源的科技元素。

直接加上間接，你管的人不少。

對。常熟工廠我去年接手，最初是1700人，現在擴充到近5000人。

這么多人怎么管？有挑戰嗎？

還好。這得感謝前兩段工作經歷。營銷操盤和跨職能操盤，鍛煉了我的管理能力。神行者相對集中，工廠、研發、營銷分別是一個大團隊，剩下的人直接向我匯報，沒有管理挑戰。

你的精力主要放在哪些方面？

我核心就做4件事。第一是組隊。第二是產品定義、產品開發和產品打磨。第三是跟捷豹路虎處理好關系，實現雙方利益最大化。關系也是生產力。

第四是基礎設施建設。渠道模式和招商只是一部分，還有數字化體系開發，包括確保打贏的系統，比如物流、備件、物流中轉倉等，這些通常都不在外界關注的視野內。但對于一個從0到1運營的品牌來說，卻至關重要。

這些都得益于我過去幾年的摸爬滾打。

▍03

“最符合當下競爭的打法”

幫寧工作室：你怎么看神行者？站在外面和置身其中，看到的有什么不同？有什么感觸？

文飛：第一，信心更堅定。深入其中之后我才發現，這套治理架構確實是最佳，調動資源的能力和決策的能力要強得多。

第二，責任更重大。如果神行者真正探索出一個合資公司新范式，能夠讓外資把中國變成國際豪華品牌或者豪華新能源品牌的全球總部，那又何樂而不為？

從這兩個角度，神行者確實是后合資時代創新合資合作模式、具有探索意義的范本。如果這場仗打贏，對合資汽車公司未來在中國的發展，都具有現實意義。

是壓力更大，還是責任更大？

責任更大，就會壓力更大。這一年來，我深切體會到這種模式的先進和決策的效率。我是個職業經理人，做出很多關于產品方向的重大決策。大家認為對的，就直接干，沒有合資雙方那種慣常的博弈。我也很有成就感。

這款車就像我的孩子……它的模樣、性格，我都深度參與塑造。

如果要給神行者賦予一個靈魂，你覺得是什么？

用英文strong capability but compose表述，比較準確，我個人更喜歡。翻譯過來就是：內心狂野，但外表從容優雅。

這不就是你的性格嗎？

（笑）對，我也有點。雖然外表看著很溫和，但內心還是很澎湃。

奇瑞有奇瑞的土壤和文化，捷豹路虎有捷豹路虎的詩和遠方。神行者第一款車將傳承什么？創新什么？

這款車只體現神行者獨立的品牌精神、價值觀，以及78年對豪華的理解和格調的沉淀。同時，神行者也注入了“智能科技生命力”，凝聚著中國頂尖的新能源、智能化技術，讓經典豪華煥發當代科技魅力。

我們來聊聊渠道。新零售的架構怎么搭建？

渠道模式至關重要。新能源競爭太過劇烈，任何一步都不能錯，任何一步都不能有短板。所以，我們選擇最符合當下的競爭趨勢和打法。

這種模式本質上有3個特點。一是不壓庫。庫存和車輛資產由品牌持有，經銷商輕裝上陣。沒有資金包袱，經銷商可以更關注銷售服務本身，也有利于穩定價格。

二是全鏈路數字化。新勢力導入類直營新零售模式，很多傳統主機廠想學，但學不會，因為其核心不在于持有庫存資產、承擔成本，而是數字化系統。

這套系統需要投入大幾千萬甚至上億元，還要花一兩年時間構建基座。傳統企業開發一套新系統替換舊系統很難，而FREELANDER沒有歷史包袱，可以從零開始蓋房子。

三是渠道模式保持克制，有序分段發展。

我們會根據城市銷量模型的拆解，精準測算這個城市能達到什么樣的量，需要開幾家店。渠道跟著銷量規模，跟著第二款車和第三款車的上市節奏走。經銷商都認可這種模式和業務邏輯。

你們第一批選了16家經銷商。

今年目標是在全國60個城市建100家店。我們已完成全國首批50城超過60家門店的簽約，其中百強經銷商占比近70%，豪華品牌經銷商占比超80%。

神行者的渠道，獨立于奇瑞捷豹路虎之外嗎？

全新的渠道。

這些門店主要包括哪些形式？

主要以經銷商店為主。直營店只建幾家，做品牌展示的高地，大致規劃在北京、上海、廣州、深圳、成都、杭州、蘇州等7個城市各建一家，由主機廠投資。其他銷售渠道主體由經銷商構建。

在量不夠撐起一家經銷商門店的地方，我們會以短期pop up store（快閃店）形式進入?？扉W店獲取的線索，會分配給同城或者臨近城市的經銷商，支持他們良性運營。

今年兩次合作伙伴大會上，經銷商聽完后有什么反饋？

都很振奮，都愿意投入。他們充分感受到，神行者是真把他們當成合作伙伴、確保盈利的態度來建渠道。

▍04

“必須要干從0到1的事”

幫寧工作室：把車造出來推上市，只是萬里長征第一步。新汽車時代，如何說動中國用戶接受合資品牌或者外資品牌，非常艱辛。你們如何做到第二步？

文飛：這個問題確實特別難……我目前無法給出一個確定的標準答案，只能走好每一步?，F在的市場，第一，戰略方向必須正確；第二，競爭模式和治理架構必須合理；第三，一步都不能走錯。所以，我們既謹慎又大膽堅定地走好每一步。

最核心的，是股東雙方的戰略決心，以及運營團隊All in的堅定態度。這個過程中，隨時傾聽用戶、市場和媒體的反饋，高效迭代調整，雖然不能確保最后打贏，但會大幅提升概率。

從無到有打造一個新能源豪華品牌，你是什么感受？

一個獨一無二的、絕好的機會。一旦做成，成就感會無與倫比。

而且，還有看得見的未來。

機會很大。所有加入神行者的同學，都認為打贏機會很大，所以都愿意加入。從0到1，當然比一個成熟品牌從70到80、從80到90難得多。即使有些品牌從80跌到70，需要從70拉回到80，那也比從0到1容易。

各有利弊吧。從0到1相當于在一張白紙上畫圖。

對。我干過兩次從0到1之后，就回不去了，必須要干從0到1的事。（如果）再干從70到80的事，完全激不起我的成就感和好勝心。

目前在管理方面，遇到的最大挑戰是什么？

時間。

時間不夠用，市場又變化太快。

市場競爭變化倒在意料之中。還是時間不夠用，因為是從0到1，所有東西都是新的，中間總會有些調整優化，永遠覺得時不我待。從第一款車到未來5年更宏大的目標，時間緊迫。

你每天工作多長時間？

差不多都要到晚上10點多。

還有時間看書嗎？

只能出差途中看。

推薦兩本你正在讀的書。

最近在看《戰略節奏》（機械工業出版社2018年出版），偏企業戰略層面，作者是清華大學副教授楊斌和教授朱恒源。最近我剛上過他們的一次課，挺有啟發。

另外一本是閑書《一句頂一萬句》（花城出版社2022年出版，作者劉震云）。

2006年你進入汽車行業，到今年正好20年。傳統企業、新勢力、合資品牌、自主品牌你都干過，怎么看自己這20年的成長？

（笑）好大一個話題。確實挺有感悟。加入神行者前，我大概有3段經歷。

第一段是在合資和外資，差不多13年。通過營銷戰役、上市戰役、品牌定位、品牌重塑等操盤，鑄就我在品牌、營銷方面相對完整的能力鏈條。

第二段是在民營企業5年，屬進階和提升階段。我有機會完整操盤一個品牌“銷交服”全業務，并且完成從燃油車向新能源轉型。

第三段是在新造車勢力2年，相對完整經歷了一次從0到1，而且是在科技公司，深切理解到組織扁平化、決策效率快速迭代，讓我對打造爆款和新零售有了不一樣的思考。

回看這3段歷練，每一段都是走向下一段的基礎。生逢這個時代，親歷和見證合資品牌黃金十年、日系和德系風云際會十年，親歷自主品牌對合資品牌的超越，見證了科技企業顛覆式進軍汽車行業的過程。

現在，我又在經歷全新合資模式，打造一個全球豪華新能源品牌范本。真的沒有什么比生活在這個時代的汽車人更幸運、更有意思。十幾年前，根本無法想象行業竟然會發生這樣的巨變、會有這樣的模式出現，真是劃時代的里程碑。

但隨著業務板塊越來越獨特，肩上的責任會更重。尤其競爭發展到今天，容不得半點失誤，一步都不能錯。所以，我和團隊必須保持創業心態，打起十二萬分精神all in。

雖然我剛才說，這種模式治理架構最佳、資源稟賦絕好、全球機會巨大，但也不代表著一定能贏。還是要以全力以赴的態度、一往無前的勇氣和決心，才有可能拿下這場戰役的勝利。

看起來你很樂觀，但骨子里你很謹慎。

對，方向我非常樂觀。但作為一個操盤手，每一步都必須慎重落棋。

有沒有希望在這場戰役里實現，而且是你當年想做但沒做的事情？

我之前所有的遺憾，都可以在操盤這場戰役中彌補實現，所以感覺特別好。

這場戰役打完之后，職業生涯才算完美嗎？

談不上完美，但我很享受現在每一天的工作。

即使要工作十幾個小時。

對。操盤神行者，能把我20年畢生所學融會貫通地實踐。

● 2026年1月19日，文飛（左）在北京接受幫寧工作室專訪

我還是很好奇：20年來，這個行業的風景，你該看的都看過了，該經歷的都經歷了，支撐你持續向前向上的動力究竟是什么？

就是因為這個模式的獨特性。

所以，你一定要去征服它？

不是一定要征服它。如果不是這個創新的合資模式，我剛才描述的前景和終局就不可能實現。你不能把一款合資車輸出到東南亞市場，就覺得是一個獨立品牌，實現了全球成功，絕不是。

你也不能把老舊平臺翻新一下，掛個標在日韓賣，當成是全球化，也絕不是。

就像剛才所說，神行者具備探索性范本意義，它的前景和終局都看得見。如果不用這樣一個架構和模式，不用這種不破不立all in態度，就打不贏這場競爭，就不可能實現這樣一個終局。這是FREELANDER最有魅力和最吸引我的地方。

神行者的商業邏輯和架構很通透。操盤這樣一個品牌，我有做成的信心，做成之后有獨特的成就感。

你給自己多長時間？

5年。

成功的標準是什么？

神行者在全球豪華科技全地形SUV中，成為NO.1，實現股東雙方對這個品牌的全球定位。