四天工作制為何難以普及？

四天工作制在美國(guó)遠(yuǎn)未普及。然而，其支持者認(rèn)為，摒棄五天工作制不僅有助于提升員工滿意度和幸福感，還能在不影響生產(chǎn)力的前提下，解決現(xiàn)代職場(chǎng)中一些普遍存在的問(wèn)題，如員工投入度不足。隨著AI在提升效率方面日益精進(jìn)，推行更短的工作周可能成為一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的選擇。不久前，OpenAI發(fā)布了一份政策文件，建議企業(yè)試行四天工作制，作為一種“效率紅利”，將時(shí)間返還給員工。

這正是賈里德·林德松和喬·奧康納在其新書(shū)《四天做更多：為何是時(shí)候縮短工作周了》中提出的觀點(diǎn)。林德松是一名記者，奧康納則在全球范圍內(nèi)設(shè)計(jì)和領(lǐng)導(dǎo)四天工作制試點(diǎn)項(xiàng)目。

為了解對(duì)縮短工作周的阻力，我們向《哈佛商業(yè)評(píng)論》的讀者征集了阻礙其公司采納該制度的原因，以及他們對(duì)此的任何疑問(wèn)。隨后，我們將（經(jīng)過(guò)編輯的）問(wèn)題提交給林德松和奧康納，征求他們的見(jiàn)解。以下是他們的回答。

HBR：四天工作制有哪些直接和間接的好處？

好處很多，涵蓋個(gè)人、組織和社會(huì)三個(gè)層面。

在個(gè)人層面，那些轉(zhuǎn)為四天工作制的人常常將額外休息的一天描述為"改變生活"，無(wú)論是用這段時(shí)間做志愿者、旅行、陪伴家人，還是僅僅處理堆積的待辦事項(xiàng)。這通常能帶來(lái)許多人感覺(jué)缺乏的平衡。

在組織層面，雇主們提到的三個(gè)主要好處是：打造了有吸引力的員工價(jià)值主張，以降低離職率并吸引頂尖人才；減少職業(yè)倦怠并改善幸福感；創(chuàng)造了一個(gè)強(qiáng)大的激勵(lì)機(jī)制，促使員工做出其他能大幅提升生產(chǎn)力的變革，例如實(shí)施包括AI在內(nèi)的新流程和工具。

在社會(huì)層面，四天工作制已被證明能帶來(lái)環(huán)境效益，改善職場(chǎng)性別平衡，并增加志愿服務(wù)和社區(qū)參與等活動(dòng)。

HBR：采用四天工作制的公司生產(chǎn)力更高嗎？

將每周四天工作制作為實(shí)施重大變革的強(qiáng)大激勵(lì)措施的組織，盡管工作時(shí)間縮短，但往往能實(shí)現(xiàn)大幅的生產(chǎn)力提升。

如果你只是簡(jiǎn)單地從日歷上去掉一天而不做其他改變，生產(chǎn)力很可能會(huì)暴跌。然而，如果你將四天工作制作為尋求組織效率、實(shí)施新流程、工具和技術(shù)，并將每個(gè)人的時(shí)間和精力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)，它就能成為一個(gè)巨大的生產(chǎn)力助推器。

這就是為什么我們相信，四天工作制應(yīng)被用作一種具有內(nèi)置激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)營(yíng)有效性工具。

HBR：工作日減少后，如何向客戶提供同等水平的服務(wù)？當(dāng)其他公司每周工作五天時(shí)，如何保持競(jìng)爭(zhēng)力？

我們的書(shū)記錄了許多組織創(chuàng)造性解決這一問(wèn)題的案例。事實(shí)上，我們專門(mén)有一章題為"那我的客戶怎么辦？"。

一家公司創(chuàng)建了一個(gè)"決策樹(shù)"，用以判斷客戶請(qǐng)求何時(shí)需要立即處理，何時(shí)可以推遲到下一個(gè)工作日。另一家公司采取輪值制，要求各團(tuán)隊(duì)在休息日安排一名成員線上待命。如此，每名員工一個(gè)季度僅需輪值一次，在客戶緊急聯(lián)系時(shí)確保能在十分鐘內(nèi)響應(yīng)即可。有些組織還采用交錯(cuò)排班的方式，這樣每個(gè)員工每周只工作四天，但公司每周營(yíng)業(yè)五天，這通常需要更多地采用共享郵箱和客戶管理方式。

然而，總體而言，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)組織認(rèn)為這在理論上是個(gè)大問(wèn)題，但在實(shí)際中并非如此。現(xiàn)實(shí)是，我們生活在一個(gè)工作可以隨時(shí)隨地進(jìn)行的世界。如果在原本的第五天出現(xiàn)緊急的客戶需求，大多數(shù)人會(huì)像現(xiàn)在在晚上或周末處理此類需求一樣去應(yīng)對(duì)。

HBR：在四天工作制模式下，協(xié)調(diào)和溝通會(huì)變得更困難嗎？

恰恰相反；如果操作得當(dāng)，四天工作制為組織提供了更好地管理協(xié)作和工作協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì)。

沒(méi)錯(cuò)，這種改變可能會(huì)對(duì)企業(yè)溝通方式造成干擾；然而，正是這種擔(dān)憂促使組織在做出轉(zhuǎn)變之前，更加認(rèn)真、有意地對(duì)待內(nèi)部溝通。

推動(dòng)這類變革往往令人望而卻步且耗時(shí)費(fèi)力，正因如此，它常被置于所有人待辦清單的末尾。然而，四天工作制所描繪的前景，恰恰為這種深度變革注入了不可或缺的驅(qū)動(dòng)力。

HBR：我那些實(shí)行四天工作制的同事，最終不得不在第五天工作以處理緊急任務(wù)。這是該模式的一部分嗎，還是可以避免工作溢出到第五天？管理層是否也需要在第五天工作以填補(bǔ)空缺？

當(dāng)組織轉(zhuǎn)為四天工作制時(shí)，管理層也應(yīng)被鼓勵(lì)這樣做。但重要的是要承認(rèn)，許多管理者是從不同的起點(diǎn)開(kāi)始的。

特別是中層管理者，他們通常已經(jīng)不堪重負(fù)，每天充斥著管理職責(zé)，以至于只能在晚上和周末找到時(shí)間專注于個(gè)人工作。

我們常常發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)為四天工作制讓那些曾經(jīng)每周工作六到七天的管理者有了一個(gè)真正的周末休息，因?yàn)樗麄冇型暾囊惶炜梢圆皇芨蓴_地埋頭于個(gè)人工作。

在理想情況下，管理層能夠享受與其他人相同的日程安排，但我們知道情況往往并非如此——無(wú)論其組織是實(shí)行四天還是五天工作制。

HBR：如果我的公司采用四天工作制，這是否意味著每個(gè)人仍然工作40小時(shí)以上，只是壓縮在四天內(nèi)？

縮短工作周并非一刀切，不同的組織會(huì)以最適合其需求的方式制定其四天工作日程。

然而，我們堅(jiān)定倡導(dǎo)并已被實(shí)證最有效的方法是：實(shí)現(xiàn)工作時(shí)間的真實(shí)縮減，即推行每日八小時(shí)、每周四天（或每周32小時(shí)）的工作制，而非簡(jiǎn)單壓縮工時(shí)。這是一種推動(dòng)工作方式真正變革的強(qiáng)制手段，而不僅僅是日程安排的改變。

順帶一提，一些組織在邁向四天八小時(shí)工作制的過(guò)程中，選擇從每天十小時(shí)、每周四天開(kāi)始。

HBR：如果人們最終每周工作32小時(shí)，薪資和帶薪休假會(huì)保持不變嗎？

薪資通常保持不變，帶薪休假周數(shù)也保持不變，不過(guò)許多做出轉(zhuǎn)變的組織會(huì)按比例減少總的帶薪休假天數(shù)，以反映新的日程安排。

例如，如果一名員工以前每年有四周年假，在標(biāo)準(zhǔn)的五天工作制下相當(dāng)于20天，但如果每周縮短一天，那就只有16天。

HBR：四天工作制是否帶來(lái)勞動(dòng)力成本增加？

我們合作和研究的大多數(shù)組織，包括書(shū)中記錄的那些，在不增加員工人數(shù)的情況下實(shí)現(xiàn)了縮短工作周。

期望是通過(guò)重新設(shè)計(jì)而非強(qiáng)化，在壓縮的時(shí)間框架內(nèi)交付相同的成果。

事實(shí)上，許多組織從縮短工作周中獲得了顯著的間接成本效益。包括：由于員工留任率提高而減少的招聘、培訓(xùn)和過(guò)渡成本；減少的病假和缺勤；以及由于較短工作周帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)差異化，長(zhǎng)期薪資得到控制。

HBR：四天工作制會(huì)增加員工的“權(quán)利感”嗎？

如果經(jīng)過(guò)深思熟慮的設(shè)計(jì)和實(shí)施，縮短工作周可以成為驅(qū)動(dòng)問(wèn)責(zé)制的強(qiáng)大動(dòng)力。

我們建議將縮短工作周定位為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，而非一種權(quán)利，這取決于明確定義的績(jī)效期望和業(yè)務(wù)成果。

鑒于這種激勵(lì)措施具有強(qiáng)大且改變生活的性質(zhì)，它可以營(yíng)造顯著的員工間相互監(jiān)督氛圍，并形成持續(xù)改進(jìn)的文化，以維持這一福利。

HBR：我們的體系習(xí)慣于用工作時(shí)長(zhǎng)而非目標(biāo)來(lái)衡量。如何推動(dòng)大規(guī)模思維轉(zhuǎn)變？

你實(shí)際上已經(jīng)指出了為什么四天工作制是一個(gè)如此強(qiáng)大的工具。

這些改變是必要的，并能釋放巨大價(jià)值，但實(shí)施起來(lái)極其困難。變革管理是艱難的，只需要少數(shù)抵制者就能讓重大的生產(chǎn)力倡議擱淺。

你也指出了，我們職場(chǎng)中的許多體系都是圍繞優(yōu)化“在場(chǎng)”和“可見(jiàn)性”而非生產(chǎn)力和實(shí)際成果來(lái)設(shè)計(jì)的，這需要一個(gè)強(qiáng)大的激勵(lì)來(lái)迫使人們轉(zhuǎn)向一種完全不同的思維方式。

我們相信，四天工作制是——即使不是唯一的——足夠重大的員工福利之一，它不僅能夠激勵(lì)人們改變一貫的工作方式，而且能讓員工積極支持這種改變。

HBR：四天工作制要可持續(xù)運(yùn)作，哪些組織流程需要真正重新設(shè)計(jì)——而不僅僅是壓縮？

必要的變革通常因組織的具體情況而異，但一些最常見(jiàn)的需要重塑的領(lǐng)域包括：

徹底改革會(huì)議文化，擁抱異步優(yōu)先的溝通

消除干擾，創(chuàng)造一個(gè)更專注、更有意識(shí)的工作環(huán)境

采用AI和其他提升生產(chǎn)力的技術(shù)

提高決策的清晰度，減少官僚作風(fēng)

明確升級(jí)和緊急情況的定義與流程

使業(yè)務(wù)目標(biāo)、投資回報(bào)率與團(tuán)隊(duì)/個(gè)人優(yōu)先級(jí)更加一致

推廣個(gè)人生產(chǎn)力實(shí)踐，例如為工作日的每個(gè)小時(shí)賦予明確目標(biāo)，并有意識(shí)地設(shè)計(jì)工作日以匹配個(gè)人的表現(xiàn)和精力模式

HBR：我如何向我的組織提出這個(gè)建議？

我們的書(shū)中有一整章內(nèi)容，旨在為員工提供所需的工具，以便在他們的組織中有力地論證四天工作制。

我們提供的一些建議包括：

· 明確四天工作制的哪些潛在益處最有可能吸引你的決策者：通常是員工吸引與保留、幸福感與心理健康，或流程改進(jìn)與技術(shù)采納。

· 準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)和案例研究，展示實(shí)現(xiàn)這些潛在益處的機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)以其他方式可能更困難、成本更高、更耗時(shí)或完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

· 與全組織的同事交流，了解不同角色和部門(mén)面臨的挑戰(zhàn)。

· 與這個(gè)群體合作，為已識(shí)別的各種潛在障礙尋找解決方案。

· 確保你將四天工作制定位為推動(dòng)業(yè)務(wù)績(jī)效提升的激勵(lì)，而不是員工福利或權(quán)利。

· 承認(rèn)這是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，并預(yù)期從小處開(kāi)始，例如實(shí)施夏季周五計(jì)劃，甚至舉辦信息分享會(huì)，逐步為試點(diǎn)鋪路。

HBR：四天工作制適用于所有行業(yè)嗎——即使是咨詢業(yè)？

到目前為止，每周四天工作制的廣泛采用大多集中在知識(shí)型工作領(lǐng)域，原因顯而易見(jiàn)。

在這些組織中，通常存在大量唾手可得的節(jié)省時(shí)間的機(jī)會(huì)，特別是在協(xié)調(diào)和溝通上花費(fèi)的大量時(shí)間。加上工時(shí)與成果之間更間接的關(guān)系，轉(zhuǎn)型往往比其他行業(yè)更直接。

然而，盡管其他行業(yè)面臨更大的復(fù)雜性，但我們現(xiàn)在幾乎可以在每個(gè)行業(yè)找到案例研究，從制造業(yè)到醫(yī)療保健，再到技術(shù)行業(yè)等等。

在書(shū)中，我們收錄了一家全球消費(fèi)品巨頭、一家精品建筑與設(shè)計(jì)公司、一家家庭法律事務(wù)所、一家SaaS公司、一家非營(yíng)利組織和一家創(chuàng)意營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的成功故事。

在像咨詢這樣的專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，特別是在更傳統(tǒng)的公司里，計(jì)費(fèi)工時(shí)往往是最大的障礙。

鑒于未來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造可能是人力勞動(dòng)和“數(shù)字勞動(dòng)”的結(jié)合，人工智能對(duì)這種傳統(tǒng)模式構(gòu)成了有趣的沖擊。

目前，我們看到一些公司通過(guò)全部或部分轉(zhuǎn)向基于價(jià)值或固定費(fèi)用定價(jià)，或者在非計(jì)費(fèi)管理費(fèi)用中找到足夠的效率以維持計(jì)費(fèi)工時(shí)，又或者兩者結(jié)合的方式，克服了這一障礙。

然而，現(xiàn)有模式假設(shè)的“利用率”是標(biāo)準(zhǔn)工作周內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的，但現(xiàn)實(shí)情況往往并非如此。

雖然我們書(shū)中的實(shí)踐和原則可能無(wú)法幫助那些通常每周工作55到60小時(shí)的人實(shí)現(xiàn)四天工作制，但它們可以幫助他們找到方法，更經(jīng)常地按時(shí)回家吃晚飯。起點(diǎn)很重要，我們的目標(biāo)是朝著正確的方向推動(dòng)變革，為所有人創(chuàng)造一個(gè)更平衡的未來(lái)工作模式。

我們并非主張四天工作制將適用于每個(gè)行業(yè)、每家公司，也不認(rèn)為它在現(xiàn)階段適合每種文化和每個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境。

然而，我們相信，就像遠(yuǎn)程工作一樣，它在比之前認(rèn)為的更多的場(chǎng)景中是可行的，并且如果實(shí)施得當(dāng)，能夠?yàn)楦鞣N規(guī)模和類型的組織帶來(lái)顯著的商業(yè)利益。

凱爾西·漢森（Kelsey Hansen）| 文

凱爾西?漢森是《哈佛商業(yè)評(píng)論》受眾互動(dòng)板塊的資深副主編。

周強(qiáng) | 編校

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