簽約黃景瑜，救不了“中國戶外第一股”

【文眼】今天的探路者，早已不再只講戶外的故事，而是試圖用“戶外+芯片”的新敘事重新定義自身。只是目前來看，無論哪個方向，它都沒找到真正的坦途。

作者丨陳文健

圖片丨來自網絡

戶外風口之下，資本市場重新把目光投向了探路者——這家曾被稱為“中國戶外用品第一股”的老牌運動品牌。

3月31日，探路者盤中一度摸高至15.43元，站上近十年來的高位。但問題在于，資本市場這一次重新注意到它，并不是因為公司的戶外業務迎來爆發。公司最新的財報數據顯示，2025年前三季度，探路者實現營收9.53億元，同比下滑13.98%；歸母凈利潤3303.70萬元，同比下滑67.53%。

在戶外消費持續升溫的背景下，探路者雖然重新進入了資本市場的視野，卻并沒有拿出一份足以證明主業明顯回暖的成績單。而這種錯位，或許能從它最新的一次代言合作中看出端倪。

4月9日，探路者官宣娛樂明星黃景瑜成為全球品牌代言人。值得注意的是，官方并沒有將這次合作僅僅定義為一次品牌營銷動作，而是直接納入了更大的戰略敘事之中：

此次攜手，是探路者基于“科技報國，引領高質量生活方式”的品牌使命，在2026年深化“戶外+芯片”雙主業戰略、布局“科技+生態”新發展路徑下的重要品牌動作。

顯然，今天的探路者，早已不再只講戶外的故事，而是試圖用“戶外+芯片”的新敘事重新定義自身。只是目前來看，無論哪個方向，它都沒找到真正的坦途。

最早坐上牌桌的人，卻也最早離場

曾經的國產戶外品牌們，凱樂石把專業做成了標簽，駱駝靠大眾做出了規模，而早早起跑的探路者，卻率先偏離了跑道。

回頭看，探路者其實是最早吃到中國戶外行業第一波時代紅利的品牌之一。

探路者成立于1999年，并在2009年登陸深交所創業板。當時公司的招股書顯示，探路者已經是2008年度中國戶外用品市場銷售量和市場占有率第一品牌，也是銷量前三名中唯一的民族品牌。到2013年，公司年報又指出，探路者在2008年至2013年連續六年摘得“全國市場同類產品銷量第一名”。

但結合時代背景來看，探路者的發跡并不完全得益于自身的成長，還在于它恰好站在了中國戶外消費的結構性拐點上。

彼時，國內戶外市場一邊受益于居民收入提升、休閑消費擴容和逃離都市的生活方式轉向，一邊又迎來線上渠道變化帶來的增長空間。

2013年，中國戶外用品市場年度零售總額達到180.5億元，同比增長24.3%；2014年進一步增至200.8億元。更關鍵的是，在這一輪擴容中，國內戶外用品品牌出貨額達到57.10億元，已超過國外品牌的52.60億元。與此同時，戶外用品網銷份額也從2010年的不足5%提升到20%左右，渠道變化進一步放大了本土品牌的覆蓋能力。

但也正是在最該繼續深耕核心業務的階段，上市后的探路者選擇迎合資本市場的期待，把自己從一個戶外品牌，推向一個更宏大的“生態故事”。

2013年，公司在年報里明確提出，要成為“戶外行業綜合服務提供商”，通過投資、并購等方式，從單一產品提供商走向多元化、立體化布局；到2015年，這套思路進一步落地，公司名稱由“北京探路者戶外用品股份有限公司”變更為“探路者控股集團股份有限公司”，并初步建立起戶外用品、旅行服務、大體育三大事業群。

當年公司實現營業收入38.08億元，其中戶外事業群收入18.07億元，旅行事業群收入20.04億元，后者在收入規模上甚至已經超過了戶外本業。

當時的市場語境下，戶外服飾起家，順勢切入社群、旅行與流量生意，這條商業邏輯并無硬傷。國務院“46號文”就提出，到2025年體育產業總規模超過5萬億元，并明確鼓勵體育與旅游、傳媒、信息等業態融合；在線旅游市場也正處于高速擴張期，2016年中國在線旅游市場交易規模已達5903.6億元，同比增長33.3%。

更何況，在彼時互聯網敘事高漲、資本市場普遍追逐想象空間的背景下，這樣的轉向幾乎天然具備吸引力。

但一個消費品牌與平臺型業務的經營邏輯完全不同。品牌公司擅長的是產品、供應鏈、渠道和用戶心智；平臺型業務需要的，卻是完全不同的資源整合、流量運營與長期投資耐心。

面對攜程、同程等頭部在線旅游平臺的快速擴張，探路者手中的旅行業務顯得過于單薄。平臺型業務的初期競爭，本質上比拼的是規模。在這樣的戰場上，像探路者這類體量有限的參與者，很難有生存空間。

于是到2019年，探路者基于未來發展戰略選擇優化旅行服務業務，主動縮減業務規模，并逐步轉讓退出了易游天下、綠野國旅等旅行業務子公司的股份及控制權。

而等到公司意識到這些問題、決定回身時，戶外市場早已發生了變化。專業用戶要更硬的技術與性能，大眾用戶要更直接的價格和爆款，品牌要么在一個位置上站得足夠清楚，要么就會在新的分層市場里迅速失焦。

煥新與第二曲線的焦慮

一個老品牌想要重新回到大眾視野，首先要擺脫品牌在消費者心中逐漸固化、模糊甚至陳舊的印象。

因此，過去幾年里，從劉昊然到張子楓，再到黃景瑜，品牌連續啟用年輕、形象鮮明的娛樂圈代言人，本質上都是在嘗試重建與新一代消費者之間的連接。僅從動作頻率來看，探路者對“品牌煥新”這件事并不遲鈍。

但問題在于，老品牌的煥新從來不只是換一張更年輕的代言面孔，更關鍵的是要在已經分層的新市場里，重新找到自己的定位。探路者這些年也確實在做這件事。

公司官網目前仍展示TOREAD和TOREAD kids和定位潮流戶外的TOREAD·X三條品牌線；但在最新的2025年半年報中，探路者正式強調的核心品牌矩陣實際上已收縮為TOREAD和TOREAD kids，并圍繞HIMEX喜馬拉雅探索系列、HIKING輕徒步系列和TRAVELAX旅行系列來發布產品。

然而，在大眾側，探路者沒有跑出一個像駱駝沖鋒衣那樣足夠直接的國民爆款，截至目前，探路者淘寶官方店鋪上銷量最高的沖鋒衣也不過售出萬余件。而在專業側，它也還沒有重新建立起足夠牢固的運動標簽。

但實際上，探路者其實并不缺“專業背書”。截至2025年上半年，探路者已參與起草或制定17項國標、17項行標、5項團標，擁有136項有效專利。

同時，品牌先后為中國南北極考察、中國西藏登山隊國家攀登任務、神舟十二號至二十號載人航天任務和“蛟龍”號載人深潛等項目提供裝備支持。探路者還與中兵北斗衛星通信有限公司達成戰略合作，把北斗三號短報文應用服務引入服裝裝備。

然而，對于真正專業的核心消費圈層來說，專業性更看品牌有沒有和某一種具體運動，乃至一種運動方式建立長期綁定。

當下，探路者與西藏自治區登山隊、圣山探險保持長期合作，并贊助全國徒步大會、城市戶外挑戰賽等賽事。這當然說明它在努力補強專業形象，可作為對比，凱樂石已經把自己更深地嵌進了專業戶外的運動結構里。

凱樂石不僅此前連續十年成為中國攀巖國家隊的官方合作伙伴，還長期贊助各大越野跑賽事，在專業越野跑者群體中的裝備穿著率始終保持前列。某種程度上，這也正是今天專業圈層識別品牌的方式。

財報其實已經把這種落差展示得很直接。2025年上半年，探路者實現營業收入6.53億元，同比下降7.82%；歸母凈利潤2009.41萬元，同比下降76.50%。其中，戶外業務實現營業收入5.38億元，同比下降10.51%，服裝、鞋品、裝備三大板塊無一實現增長。

這說明，不管是代言人年輕化、品牌矩陣分層，還是專業敘事加碼，至少在銷售端，它們都還沒有真正把探路者重新推回增長通道。

與之相對，探路者的芯片業務雖然實現營業收入1.146億元，同比增長7.40%，成為財報中少數仍在增長的板塊，但從體量看，占總營收比重仍不到兩成，顯然還不足以對沖戶外主業的下滑。

當初品牌跨界時的期待也遠不止于此。2021年，探路者以2.598億元收購北京芯能60%股權，正式邁出“戶外+芯片”雙主業戰略的第一步。

按照后續調整后的業績承諾，北京芯能需在2022年實現主營業務收入7030.17萬元、扣非息稅前凈利潤不低于0元，并在2023年、2024年分別實現扣非息稅前凈利潤8597.45萬元和1.72億元。

但實際結果卻與預期相去甚遠。2022年，北京芯能主營業務收入僅843.80萬元，完成率約12%，扣非息稅前凈利潤為-3362.72萬元；2023年和2024年，其扣非息稅前凈利潤又分別為-7830.08萬元和-6371.84萬元，連續三年未完成承諾。

即便如此，探路者仍在繼續加碼芯片版圖。根據公司2026年披露的《關于收購股權的公告》，其擬以自有資金3.21億元收購貝特萊51%股權，并以3.57億元收購上海通途51%股權，兩筆交易合計耗資6.78億元。若按收益法評估，兩家標的的估值溢價率分別高達363%和2119%。

在公司營收表現沒有明顯修復、既有芯片并購尚未證明成功的背景下，盡管國內半導體行業趨勢向好，但再度推進如此高溢價的收購，依舊會放大市場對其戰略判斷與風險控制能力的擔憂。因此該計劃披露次日，探路者股價便大跌12%。

如今探路者押注芯片業務，與當年從戶外延伸到旅行和平臺業務，其實并沒有本質上的不同。說到底，都是在主業增長放緩、想象空間收窄之后，試圖借助一個更熱門、更宏大、也更容易被資本重新估值的新故事，來承接市場期待與自身焦慮。

問題在于，資本市場也許會為新故事短暫興奮，但決定一家運動品牌能不能在市場站穩腳跟的，終究不是概念的熱度，而是主業的厚度。

當紅利退潮，品牌終究要回答自己是誰

探路者最初的崛起，某種程度上更像是一場時代成就品牌的順勢而為。市場在擴張，渠道在下沉，戶外消費從小眾走向大眾，行業的增量足以在相當長一段時間里掩蓋戰略上的粗糙與能力上的短板。但品類紅利終究是時代給的，不完全是品牌自己掙來的。

等到市場分層加速、競爭烈度上升，那些依靠行業起家的品牌，就必須回答一個更難的問題：品類紅利消退之后，你靠什么留住消費者？駱駝用價格帶給出了答案，凱樂石用運動標簽給出了答案，而探路者至今還在摸索自己的答案。

這當然不只是探路者一家的問題。某種意義上，它幾乎是國內運動品牌從增量市場走向存量競爭時，都會遭遇的一道共同考題：當行業不再靠普漲托舉所有人，品牌就必須憑借更清晰的定位、更穩定的產品能力和更明確的用戶認知，去贏下屬于自己的那部分市場。

而比這更值得深究的，是多元化擴張背后的注意力代價。探路者做旅行服務、做體育平臺、做芯片，每一次轉向都發生在主業尚未夯實的時間窗口，每一次也都消耗了品牌在產品研發、渠道深耕和用戶運營上本可以持續投入的資源與精力。

這些擴張并非沒有邏輯，它們都踩在當時最熱門的市場敘事上，也都一度獲得了資本市場的掌聲。

而這才是真正危險的地方——那些當時“沒問題”的選擇，悄悄把一家公司從核心賽道帶走。這條路徑的代價在于，每一次新故事的講述，都在稀釋品牌在消費者心中的形象，并拉大資本市場預期與消費市場現實之間的落差。當這樣的落差不斷累積，品牌之后需要付出的修復成本，往往會遠遠高于當初堅守時的付出。

更何況，今天的中國戶外市場，已經沒有太多時間留給一個反復搖擺的老品牌。始祖鳥、迪桑特等國際品牌仍在高端市場持續虹吸，國產的凱樂石也在專業圈層越挖越深，駱駝、伯希和則在大眾市場越跑越快。與此同時，越來越多新品牌正沿著露營、徒步、跑山、通勤戶外等更細分的場景切割市場。

整個賽道都在加速，而加速意味著一件事：留給搖擺者的時間，只會越來越少。