海底撈員工遭違規(guī)處罰VS家文化崩塌，擴(kuò)張后遺癥暴露管理危機(jī)！

海底撈道歉了。

可以說(shuō)，員工是海底撈服務(wù)的基石。

海底撈今年“大事”不斷。

除了員工投訴之外，此前1月份，創(chuàng)始人張勇宣布回歸，重新?lián)魏５讚频腃EO。

張勇很早就“想”退休了。

這個(gè)不尋常的舉動(dòng)，意味著海底撈遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到“自動(dòng)駕駛”狀態(tài)，要靠創(chuàng)始人的回歸，來(lái)重新校正航向。

海底撈的服務(wù)好，不是無(wú)緣無(wú)故的。

早期的海底撈員工，大部分是來(lái)自農(nóng)村的打工人，有的是來(lái)自張勇老家——四川簡(jiǎn)陽(yáng)。

對(duì)員工好，以及出色的選人機(jī)制，實(shí)際上是海底撈服務(wù)能夠如此“差異化”，并且在火鍋領(lǐng)域脫穎而出的主要原因。

如果有人看過(guò)《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書(shū)，里面有大量的故事，講述了海底撈是如何俘獲顧客以及員工。

很多故事可以讓你感動(dòng)到哭。

比如，一名普通的保潔員阿姨，在海底撈收到了人生中的第一份生日蛋糕。

一個(gè)普通的服務(wù)員，靠著個(gè)人足夠努力，讓父母獲得了去海南旅游的獎(jiǎng)勵(lì)。

它吸引了數(shù)萬(wàn)名“死心塌地”的員工，如果店里忙不開(kāi)，成本會(huì)計(jì)也會(huì)去上菜。

員工發(fā)自?xún)?nèi)心的服務(wù)，是海底撈能脫穎而出的原因。

而海底撈也不虧待“家人”，按照2024、2025年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，員工平均薪酬分別為10.29萬(wàn)、11.20萬(wàn)元。

所以說(shuō)，北京門(mén)店如果有員工投訴，無(wú)論對(duì)于創(chuàng)始人張勇還是海底撈來(lái)說(shuō)，絕對(duì)是一個(gè)相當(dāng)嚴(yán)重的問(wèn)題。

很多人會(huì)問(wèn)，這一次的事件，是海底撈出現(xiàn)管理危機(jī)的“信號(hào)”嗎？

目前看，這個(gè)結(jié)論太早。

但將近1400家門(mén)店、極重服務(wù)的海底撈，管理確實(shí)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，這是2018年以前從未有過(guò)的。

員工遭遇違規(guī)管理，雖然只是個(gè)案，但背后是海底撈站這幾年為了增長(zhǎng)而快速擴(kuò)張，產(chǎn)生的副作用。

自2021年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了411.10億元以來(lái)，海底撈規(guī)模始終沒(méi)突破450億元，其中，2021年利潤(rùn)虧損41.64億元。

此后，關(guān)閉了多達(dá)300家門(mén)店。

海底撈的增長(zhǎng)煩惱，體現(xiàn)在翻臺(tái)率上。

與疫情前5.0以上的翻臺(tái)率相比，海底撈的翻臺(tái)率一度降到2022年的2.5，一家火鍋店要想盈虧平衡，翻臺(tái)率至少得到3.0。

到2025年，海底撈的翻臺(tái)率為3.9，仍未達(dá)到疫情前的水平。

在火鍋業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力的情況，2024年8月，海底撈提出了“紅石榴計(jì)劃”，開(kāi)始發(fā)展、孵化更多的餐飲品牌。

其中包括火焰官、小嗨火鍋、焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥戎辽偈畮讉€(gè)餐飲品牌，甚至可以點(diǎn)外賣(mài)。

不過(guò)，這場(chǎng)多元化的革命只是開(kāi)始。

因?yàn)楹５讚?383家門(mén)店，仍然是其營(yíng)收的主力，紅石榴計(jì)劃15.21億元的收入，在整個(gè)大盤(pán)中只占3.5%。

海底撈為什么會(huì)碰到增長(zhǎng)的煩惱？

有口罩影響，也是決策“失誤”導(dǎo)致。比如，低估了疫情持續(xù)時(shí)間和影響，在餐飲行業(yè)最難的時(shí)候，激進(jìn)地開(kāi)店。

海底撈擴(kuò)張激進(jìn)到什么程度呢？

2018年9月份在港股上市之前，一共300多家的餐廳，到了2021年，達(dá)到了1443家。

員工數(shù)量從5萬(wàn)人急劇膨脹至13萬(wàn)人。

在樂(lè)觀情緒的鼓舞下，甚至在店址的選擇也放松了標(biāo)準(zhǔn)。

這場(chǎng)激進(jìn)擴(kuò)張，以到店客流的減少和營(yíng)收下滑，逼著海底撈踩下了“急剎車(chē)”，也就是后來(lái)的“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”。

創(chuàng)始人張勇反思了這一波“危機(jī)”，認(rèn)為自己對(duì)趨勢(shì)誤判、意識(shí)到問(wèn)題太晚、做出反應(yīng)太慢，有直接的關(guān)系。

但更深層次的原因，是海底撈基因與資本碰撞的結(jié)果。

海底撈發(fā)展與焦慮，也是資本驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。

在中餐市場(chǎng)上，火鍋是最容易復(fù)制的餐飲模式，也可以說(shuō)是“原材料的搬運(yùn)工”。

而能夠支持海底撈成名、擴(kuò)張的因素，核心是超強(qiáng)的顧客服務(wù)能力，而服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行能力，是所有餐飲人面前的兩座“大山”。

海底撈的服務(wù)非常依賴(lài)員工“能力”，背后是海底撈獨(dú)特的管理和選人功夫。

所有人都能看到海底撈在做什么，但就是無(wú)法復(fù)制。

從河南起家的巴奴火鍋，也曾模提供擦鞋、美甲服務(wù)，最終發(fā)現(xiàn)沒(méi)用。

西貝的賈國(guó)龍也感到不可思議，他說(shuō)，每一次去海底撈都被“教育”，因?yàn)槊恳患业?，服?wù)都挑不出毛病。

海底撈之所以獲得了這種學(xué)不走的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一是來(lái)自于它的“師徒制”。核心高管全都是靠自己培養(yǎng)。

比如，張勇是楊小麗的師傅，楊小麗帶出了袁華強(qiáng)，袁華強(qiáng)最終又發(fā)現(xiàn)了林憶。

二是“淘汰”制度。

即高管、員工不符合海底撈的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)被篩選掉。

大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，與麥當(dāng)勞的高度標(biāo)準(zhǔn)化不同，一個(gè)員工對(duì)服務(wù)品質(zhì)影響微乎其微，但海底撈完全不一樣。

可以說(shuō)，資本需要的增長(zhǎng)與擴(kuò)張，和海底撈的基因、模式產(chǎn)生了沖突，核心是人從哪里來(lái)？

海底撈之所以選擇在2018年上市，是張勇認(rèn)為找到了辦法，既能夠快速擴(kuò)張規(guī)模，同時(shí)也確保服務(wù)質(zhì)量。

背后既包括海底撈大學(xué)的培訓(xùn)，也包括“師徒制”的升級(jí)。

海底撈店長(zhǎng)底薪3萬(wàn)元/月，他既可以從餐廳利潤(rùn)中抽成0.4%，也可以從徒弟、徒孫的餐廳利潤(rùn)中分別抽成2.8%、1.5%。

“師徒制”升級(jí)為海底撈解決了店面擴(kuò)張人才不足的問(wèn)題。

依靠這套“家族”式的裂變制度，海底撈也實(shí)現(xiàn)了資本要求的規(guī)模擴(kuò)張與快速增長(zhǎng)。

但所有的高速擴(kuò)張，都不可避免地要損失掉質(zhì)量，翻臺(tái)率下降，就餐人次停滯不前，這些都是規(guī)?；慕Y(jié)果。

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，全國(guó)餐飲收入2018-2025年持續(xù)增長(zhǎng)，但增速已經(jīng)放緩。

在這個(gè)大背景下，海底撈上千家門(mén)店也接近了增長(zhǎng)的天花板，客單價(jià)從最高110元，降到了2025年的97.7元。

海底撈必須在一個(gè)接近飽和的火鍋市場(chǎng)，維系1000多家店面。

在以前，海底撈的門(mén)店并不考核業(yè)績(jī)、利潤(rùn)。

創(chuàng)始人張勇有一個(gè)樸素的理念，如果做對(duì)了，利潤(rùn)會(huì)自然而然就來(lái)了，所以，考核主要集中在人、團(tuán)隊(duì)。

但這是10幾年前的事兒了，也并非今天資本市場(chǎng)的邏輯。