一個(gè)門店“干死”一條街，幾個(gè)員工沖垮幾十家生計(jì)，零食量販的野蠻掠奪是時(shí)候結(jié)束了

本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木 編審丨橘子??????????????????????????????????

某省一中部縣城的商業(yè)主街、居民區(qū)與商業(yè)區(qū)交界處，曾有一家面積達(dá)到170平方米的量販零食門店。90后青年王某在2023年初被企業(yè)裁員后，從一線城市回到老家開設(shè)，是該縣城的第一家量販零食店。

開業(yè)第一個(gè)月，王某的門店客單價(jià)遠(yuǎn)超周邊的傳統(tǒng)便利店和商超，消費(fèi)者單次消費(fèi)40-50元人民幣成為常態(tài)，甚至出現(xiàn)單次消費(fèi)100-200元人民幣的情況。由于客流量大，這家僅需幾名員工維持運(yùn)轉(zhuǎn)的門店，在當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了5名理貨員的就業(yè)崗位，并在不到一年的時(shí)間內(nèi)收回了70多萬元的初期投資成本。

然而，這種高增長并未持續(xù)。到了2023年底，在這條街方圓2公里的范圍內(nèi)，迅速新增了3家不同品牌的量販零食店。伴隨新店開業(yè)而來的是持續(xù)的價(jià)格折扣與市場份額爭奪。2024年春節(jié)期間，原本是零食銷售的旺季，王某的門店利潤卻出現(xiàn)明顯下滑。最終，在市場極度飽和與利潤率被嚴(yán)重壓縮的雙重壓力下，王某于2024年上半年將門店轉(zhuǎn)讓。

王某的經(jīng)歷并非個(gè)案。在過去3年中，大量量販零食企業(yè)依托資本支持或極低毛利的定價(jià)策略，在全國縣域市場進(jìn)行了大規(guī)模的門店擴(kuò)張。幾名員工運(yùn)營的單間量販零食門店，憑借其背后超20000家門店的規(guī)模采購優(yōu)勢，改變了傳統(tǒng)快消品零售的定價(jià)體系，導(dǎo)致大量傳統(tǒng)批發(fā)商與零售家庭（夫妻老婆店）退出市場。

2026年3月底，鳴鳴很忙發(fā)布2025年財(cái)報(bào)，宣告其正式“跑通”了萬店財(cái)務(wù)模型。然而，超過660億元人民幣的營業(yè)收入、極度依賴加盟商進(jìn)貨的收入結(jié)構(gòu)，或許都象征著量販零食賽道的底層邏輯正暴露出的渠道隱患。

建立在壓縮供應(yīng)鏈利潤和轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)之上的擴(kuò)張，已經(jīng)觸及了其意料之外的邊界。

瓦解與退出

在量販零食業(yè)態(tài)進(jìn)入之前，中國縣域市場的快消零售體系主要由本土中小型商超和分布密集的個(gè)體便利店構(gòu)成。這些零售終端的商品定價(jià)體系相對穩(wěn)定，例如，知名品牌的餅干和糕點(diǎn)散稱價(jià)格通常維持在每斤20至30元人民幣的區(qū)間。

量販零食店切入市場的核心策略是建立絕對的價(jià)格優(yōu)勢。門店通過直接對接生產(chǎn)廠商，剝離了傳統(tǒng)商超系統(tǒng)中的進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)和陳列費(fèi)。在終端售價(jià)上，量販零食店的商品平均價(jià)格比傳統(tǒng)線下超市同類產(chǎn)品低20%至25%。在部分品牌競爭激烈的區(qū)域，門店為爭奪客流甚至?xí)瞥鼋咏?折的極端折扣促銷活動(dòng)。

這種價(jià)格差異導(dǎo)致了消費(fèi)者購買渠道的迅速轉(zhuǎn)移。在縣城主商業(yè)街上，密集分布著不同招牌的零食量販店，單店的庫存量單位（SKU）通常超過1000個(gè)，且以小克重、獨(dú)立包裝為主，允許消費(fèi)者混搭稱重。

面對客流的斷崖式下跌，傳統(tǒng)本土商超和個(gè)體便利店的應(yīng)對空間極為有限。傳統(tǒng)超市試圖通過縮減零食陳列面積、增加日用百貨和生鮮產(chǎn)品的比重來進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，但休閑零食作為傳統(tǒng)商超的高頻引流品類和高毛利品類，其銷售額的流失直接導(dǎo)致了商超整體坪效的惡化。

對于抗風(fēng)險(xiǎn)能力更弱的個(gè)體經(jīng)營者而言，其在商品豐富度和采購成本上完全無法與擁有數(shù)千個(gè)SKU的量販零食店競爭，大量傳統(tǒng)小賣部最終只能選擇結(jié)業(yè)轉(zhuǎn)行或徹底退出市場。

傳統(tǒng)的零食供應(yīng)鏈包含全國總代理、省級代理、市級代理以及縣級分銷商等多個(gè)層級。每個(gè)流通節(jié)點(diǎn)都需要留存一定的利潤空間，以覆蓋倉儲、物流、人員及資金周轉(zhuǎn)成本，這些層層疊加的成本最終反映在終端零售價(jià)格上。

鳴鳴很忙等量販零售企業(yè)采用“工廠直連門店”的采購模式，直接與全國超過2500家食品生產(chǎn)企業(yè)建立合作關(guān)系。商品從工廠出庫后，直接進(jìn)入企業(yè)在全國布局的數(shù)十個(gè)倉配中心，隨后配送至終端門店。這種模式實(shí)質(zhì)上是對傳統(tǒng)多級經(jīng)銷體系的物理性跨越。

截至2025年底，鳴鳴很忙全國門店總數(shù)達(dá)到21948家。龐大的門店基數(shù)賦予了企業(yè)對上游制造工廠極強(qiáng)的議價(jià)權(quán)。企業(yè)通過集中采購和聯(lián)合工廠開發(fā)定制化產(chǎn)品，獲取了極低的進(jìn)貨成本。這種采購模式導(dǎo)致，傳統(tǒng)縣級經(jīng)銷商從上一級代理商處獲取的批發(fā)進(jìn)貨價(jià)格，往往高于量販零食店面向消費(fèi)者的終端零售價(jià)格。

在這種價(jià)格倒掛的常態(tài)下，縣級經(jīng)銷商不僅喪失了價(jià)格競爭力，還面臨著下游傳統(tǒng)零售客戶大量倒閉導(dǎo)致的訂單流失。利潤空間的消失和庫存積壓的增加，迫使大批縣級批發(fā)經(jīng)銷商終止業(yè)務(wù)。

失衡的B面

2025年，量販零食行業(yè)的雙寡頭鳴鳴很忙與萬辰集團(tuán)均發(fā)布了體量龐大的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。然而，對這些財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行深度數(shù)據(jù)挖掘，可以發(fā)現(xiàn)其高營收背后極低的利潤率，以及收入結(jié)構(gòu)的極端單一。

根據(jù)鳴鳴很忙2025年度業(yè)績公告，其全年門店商品交易總額（GMV）為935.69億元人民幣，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入661.70億元人民幣，同比增長68.2%；凈利潤為23.29億元人民幣，經(jīng)調(diào)整凈利潤為26.92億元人民幣。

而萬辰集團(tuán)2025年財(cái)報(bào)則顯示，其量販零食業(yè)務(wù)營業(yè)收入達(dá)到508.57億元人民幣，加回計(jì)提的股份支付費(fèi)用后的凈利潤為25.33億元人民幣。

表面上看，百億級別的營業(yè)收入和高增長率顯示出強(qiáng)勁的商業(yè)擴(kuò)張能力。但深入分析其利潤率指標(biāo)，量販零食模式的低毛利特征十分明顯。2025年，鳴鳴很忙的毛利率為9.8%；萬辰集團(tuán)量販零食業(yè)務(wù)的毛利率為12.32%，凈利率為4.98%。與傳統(tǒng)線下實(shí)體超市通常在15%至20%的毛利率相比，量販零食企業(yè)的利潤空間極為狹窄。

更為核心的問題在于其營業(yè)收入的來源結(jié)構(gòu)。

鳴鳴很忙的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，在其21948家門店中，自營門店占比僅為0.1%，其余均為加盟店。在公司的整體收入構(gòu)成中，向加盟商銷售商品所產(chǎn)生的批發(fā)供貨收入占比高達(dá)99.2%。萬辰集團(tuán)的情況類似，其量販零食業(yè)務(wù)營收中，批發(fā)供貨收入占比同樣超過97%。

不難看出，量販零食集團(tuán)的本質(zhì)是一家面向加盟商的大型批發(fā)商。集團(tuán)層面的營業(yè)收入在商品從總倉發(fā)往加盟商門店倉庫時(shí)即已確認(rèn)，而非在消費(fèi)者最終購買時(shí)確認(rèn)。這種模式將終端銷售的不確定性、庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)、門店租金以及人員運(yùn)營成本，全部轉(zhuǎn)移給了加盟商。

而集團(tuán)的業(yè)績增長，直接取決于是否能持續(xù)吸引新的加盟商開店，以及加盟商是否能持續(xù)進(jìn)貨。

事實(shí)上，從開店開始，加盟商就需要承擔(dān)比較大的資金壓力。

比如，開一家標(biāo)準(zhǔn)的量販零食門店需要的資本支出。以某省縣城的一位零食量販店加盟商李某為例，根據(jù)品牌方規(guī)定，門店門頭寬度需達(dá)到12米，面積需達(dá)到150平方米，且必須選址在單日人流量大于5萬人的核心商圈。在不計(jì)算高昂的商鋪轉(zhuǎn)讓費(fèi)和長期租金的前提下，僅加盟費(fèi)、裝修成本及首批進(jìn)貨費(fèi)用，整體前期投資就達(dá)到55萬至60萬元人民幣。

其中，首批進(jìn)貨成本會占用大量資金。品牌方通常要求首次進(jìn)貨量達(dá)到18萬至25萬元人民幣的規(guī)模。門店開業(yè)后，品牌方提供的SKU清單高達(dá)數(shù)千個(gè)，但在實(shí)際經(jīng)營中，熱銷單品往往高度集中（如低價(jià)的礦泉水、知名品牌飲料等），大量長尾商品銷售緩慢，導(dǎo)致加盟商面臨嚴(yán)重的庫存積壓和資金難盤活的問題。

李某在開店近一年后發(fā)現(xiàn)，自己在備貨上占用的資金越來越多，資金周轉(zhuǎn)率不斷下降。

加盟商的“苦”

更嚴(yán)峻的是，加盟商不僅要面對庫存和資金壓力，還要面對同類的“內(nèi)卷”、競爭。

隨著同一區(qū)域內(nèi)門店數(shù)量的增加，單店客流量被嚴(yán)重分流。在激烈的市場競爭中，加盟商的毛利率被不斷壓縮。部分加盟商表示，原本品牌方承諾的一年內(nèi)回本周期已經(jīng)無法實(shí)現(xiàn)，甚至連維持日常運(yùn)營成本都變得困難。

門店盈利能力的下降直接反映在閉店率上。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，量販零食品牌在不同區(qū)域市場的關(guān)店數(shù)量正在上升。當(dāng)加盟商發(fā)現(xiàn)長期無法盈利且資金鏈承壓時(shí)，選擇提前轉(zhuǎn)讓或關(guān)閉門店成為必然，這進(jìn)一步印證了通過不斷開店來維持集團(tuán)營收高增長的模式缺乏長期可持續(xù)性。

另一個(gè)值得關(guān)注的點(diǎn)在于，量販零食模式的核心競爭力建立在極低的產(chǎn)品售價(jià)上。為了在剔除物流、倉儲和運(yùn)營成本后仍能保持渠道差價(jià)，企業(yè)必須不斷壓低上游生產(chǎn)廠商的供貨價(jià)格。當(dāng)采購價(jià)格被壓縮至生產(chǎn)成本的臨界點(diǎn)時(shí)，大規(guī)模引入白牌商品和代工廠貼牌產(chǎn)品也會成為必然選擇。

目前，量販零食門店在售的數(shù)千個(gè)SKU中，有相當(dāng)高比例是由不知名小微食品企業(yè)生產(chǎn)的代工產(chǎn)品。小微企業(yè)在質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)工藝設(shè)備以及品控投入上存在客觀限制。在極低的供貨價(jià)格要求下，供應(yīng)商為了維持微薄的利潤，存在降低原材料標(biāo)準(zhǔn)或簡化生產(chǎn)工藝的風(fēng)險(xiǎn)。

這種對成本的極致壓縮，最終在終端消費(fèi)市場引發(fā)了食品安全問題。

具體的行政處罰和客訴案例證實(shí)了品控體系的漏洞。某市的一名消費(fèi)者反映，其子女在飲用從某零食量販店購買的某品牌益生元西梅纖維果飲后，出現(xiàn)嚴(yán)重腹瀉癥狀，被醫(yī)院診斷為腸炎。在某省市場監(jiān)督管理局進(jìn)行的常態(tài)化食品抽檢中，一家零食量販店門店銷售的開口松子，被檢測出過氧化值（以脂肪計(jì)）達(dá)到1.2克/100克，嚴(yán)重超標(biāo)，不符合食品安全國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定。

對于零售企業(yè)而言，龐大的SKU數(shù)量與松散的加盟店管理模式形成了巨大的管理沖突。總部難以對數(shù)千種代工商品進(jìn)行全批次的嚴(yán)格溯源檢驗(yàn)，也難以完全約束數(shù)萬家獨(dú)立核算的加盟門店在倉儲條件和臨期食品處理上的規(guī)范性。

財(cái)務(wù)報(bào)表上的營收高增長，掩蓋不了單店盈利能力下降和加盟商生存空間承壓的現(xiàn)實(shí)；萬店規(guī)模的市場占有率，也無法抵消反壟斷監(jiān)管趨嚴(yán)和合規(guī)性要求提升帶來的經(jīng)營阻力。量販零食企業(yè)亟須從單純的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向真實(shí)的供應(yīng)鏈效率提升與產(chǎn)品研發(fā)，建立健康的商業(yè)準(zhǔn)則與質(zhì)量防線。

嚴(yán)格意義上，這種對基層零售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生破壞性影響的無序擴(kuò)張，或該結(jié)束了。