月薪160元到身家過億，“最強打工妹”回歸，難解海底撈的焦慮癥

初中學歷、農村出身，16歲當服務員，40歲身家過億。

這是楊利娟的來時路，也讓她收獲了“最牛服務員”“最強打工妹”的江湖稱號。而作為海底撈體系內從一線成長起來的管理者，楊利娟更是十幾萬海底撈員工最為熟悉的勵志榜樣。

4月15日，楊利娟辭任特海國際（海底撈旗下的海外業務分拆公司）執行董事兼CEO，回歸海底撈國際控股有限公司，統籌推動“紅石榴計劃”實施。

這一時間點，精準落在海底撈業績承壓、輿情頻發的敏感節點。

幾天前，海底撈員工“自費買禮物補償顧客”事件在社交媒體上引起了不小的控訴聲浪。4月13日晚，海底撈發布通報稱，公司經過核查確認上述情況基本屬實，產生亂象的根源是多年來董事會過度激勵店長，弱化總部職能建設，并強調“主要責任在董事會，并非店長”。

業績方面，2025年，海底撈凈利潤下滑13.3%，餐廳營收同比下降7.1%。單店坪效下滑明顯，2025年自營海底撈餐廳整體翻臺率為3.9次/天，2024年為4.1次/天；全年共接待顧客3.84億人次，較上年下降7.5%。

今年1月，海底撈創始人張勇就已宣布重新上任CEO，他最被外界“神化”的發明，就是被形容為“海底撈你學不會”的師徒制度。這種類似“家文化”的聯結，曾經助力海底撈一路發展壯大，成為行業巨頭。

楊利娟就是張勇的“大弟子”，也是被外界視為海底撈管理層體系里和張勇最像的人。

如今，兩人雙雙回歸一線，想要將海底撈重新煥發新增長的心情迫切，面臨的挑戰卻不小。

海底撈的“最牛服務員”

比起創始人張勇，楊利娟的個人成長史，反而更像海底撈發展歷程的縮影。

1994年春天，23歲的張勇湊了8000塊錢，在四川簡陽開起了海底撈的第一家門店。當時的楊利娟16歲，在另外一家小餐廳打工，和楊利娟是老鄉的張勇經常光顧這家店。第二年，這家小飯店倒閉之后，楊利娟便投奔張勇的海底撈。

加入海底撈后，除了日常的工作，張勇還讓楊利娟和店里的小弟小妹們記日記，把每天做得好的和不好的都寫下來，并且要求他們去新華書店讀書。講述忠誠、責任感創造奇跡的戰爭小說《把信交給加西亞》，是張勇讓楊利娟讀的第一本書。

和書中主人公羅文一樣，楊利娟也是張勇忠誠的“士兵”，她一路從服務員當上領班、大堂經理。1998年，張勇在簡陽開出海底撈第二家新店時，楊利娟便全權接管第一家老店，當上了店長。

深耕在海底撈管理體制中的“店長去開新店，就在老店選一名徒弟升任店長”的“師徒制”也有了最初的雛形。這樣的師徒關系不僅是感情聯結，也是利益的裂變。

1999年，張勇決定讓海底撈走出四川，西安是第一站，楊利娟成為海底撈開拓新地圖的“前鋒”。從四川開到西安之后，海底撈以平均每兩年一個新城市的速度拓展新的市場。2002年它進入河南鄭州，隨后2004年北京也開出了第一家海底撈。

隨著海底撈全國化擴張，楊利娟的角色從單店標桿躍升為體系構建者。

2012年，海底撈已是擁有73家門店的全國化餐飲企業。楊利娟開始全面負責海底撈所有門店運營，同年海底撈走出國門，在新加坡開出海外首家門店。

2013年，海底撈的“連住利益，鎖住管理”模式正式出臺，而這項制度的負責人，正是楊利娟。這種模式一方面可以讓員工的個人薪酬與勞動數量、質量直接掛鉤。另一方面，店長可以培養徒弟，其薪酬不僅來自自轄門店業績，同時還可以享受徒弟店甚至徒孫店的利潤分成。

17 歲入職、從服務員一路晉升為公司核心高管的楊利娟，也成為了這項激勵制度最熟悉的“活樣本”。

此后，海底撈以更加兇猛的攻勢擴展領地，2018年9月，海底撈國際控股有限公司（海底撈）在港股上市。掛牌上市當日，張勇、楊利娟一起敲鑼，現場還有從福州、上海等各個門店趕到香港共赴盛宴的服務員、領班代表。

成為上市公司高管的楊利娟也被冠上了“最牛服務員”的稱號。

公開報道顯示，最初加入海底撈做基層服務員時，楊利娟的月薪為160元。2021年1月，楊利娟以125億元身家登上《胡潤中國職業經理人榜》并位列第7位，同時還是《福布斯全球富豪榜》的第1931位。

那段日子，資本和市場都在為海底撈瘋狂。然而，海底撈的黃金時代，在它最鼎盛的時刻，已經埋下了日后危機的種子。

一次次 “臨危受命”，

海底撈陷入多重困境

海底撈上市以來的首次虧損，也發生在2021年。

究其原因，是創始人張勇在2020年餐飲行業低谷時的“抄底”策略的失誤。“8個月前，我進一步作出擴店計劃，現在看確實是盲目自信。目前的苦果，只能由我們自己一口一口咽下去。”2021年6月，張勇在股東大會上對擴張戰略做了反思。

危機之下，海底撈于2021年11月公布了以“關閉經營業績不佳的門店”“恢復大區管理體系”“貫徹雙手改變命運”三大任務為核心的“啄木鳥計劃”，由楊利娟擔任負責人。

自此，楊利娟的身份不再只是“最牛服務員”，她又成為了海底撈集團的“救火隊長”。

2022年2月，海底撈發布2021年凈虧損將達到38億-45億元的盈利預警。同年3月，楊利娟臨危受命，從創始人張勇手里接過海底撈CEO的擔子，不僅要繼續推進“啄木鳥計劃”，也要為集團整體的經營狀況負責。

“啄木鳥計劃”為虧損“止血”后，楊利娟又負責“硬骨頭”計劃，重開過去關閉的部分餐廳，帶領海底撈再次進入擴張軌道。2022年，海底撈實現扭虧為盈，并在2023年完成44.95億元的凈利潤。

隨著海底撈國內市場表現趨于穩定，2024年6月，楊利娟辭任海底撈執行董事及首席執行官，轉向主導海底撈海外業務，成為運營海底撈海外餐廳業務的特海國際控股有限公司的執行董事及首席執行官。

楊利娟上任后，再度帶領海底撈海外業務扭虧為盈。2025年全年，特海國際實現收入8.408億美元，較2024年的7.783億美元增長8.0%。

不過，在經歷了快速擴張、啄木鳥計劃、硬骨頭計劃等多番波動之下的海底撈，終究是元氣大傷了一場，難以重現曾經的輝煌。

2025年，海底撈實現營收432.25億元，同比僅微增1.1%，2023年及2024年分別增長了33.55%、3.14%，放緩的趨勢很明顯；歸母凈利潤為40.50億元，同比下滑約14%，為近三年首次出現下滑。

海底撈將利潤下降的主要原因歸結為翻臺率的下降，以及產品、場景等創新模式方面的調整。在2025年業績會上，海底撈高管對于翻臺率下降的原因解釋為，消費者對“質價比和體驗感有更挑剔的要求”。

更重要的是，海底撈主品牌餐廳的增長面臨著不小的壓力。2025年，海底撈餐廳經營收入375.43億元，比2024年少了28.6億元，下滑7.1%。

在此背景之下，“紅石榴計劃”成為海底撈當下的經營重點。

海底撈的“紅石榴計劃”是它在2024年8月推出的多品牌孵化戰略，以內部創業和集團賦能為核心，試圖制造第二增長曲線。截至2025年末，“紅石榴計劃”已成功孵化并運營20個餐飲子品牌，門店總數達207家。

“紅石榴計劃”品牌矩陣已覆蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、麻辣香鍋、炸雞、烘焙、煎餅等幾乎所有熱門餐飲細分賽道。不過，其單店年均營收約745萬元，不到主品牌三分之一。

如今，將“救火隊長”楊利娟再度調任，并統籌推動“紅石榴計劃”，可見海底撈內部對于“紅石榴計劃”的重視程度正在不斷加碼。

打破路徑依賴，挑戰不小

除了業績上的壓力，海底撈的內部管理文化，同樣步入了震蕩期。

今年4月“海底撈強制員工自費買禮物降客訴”的輿情事件，正是這種文化撕裂的縮影。在強考核導向下，部分門店為保住績效指標，將客訴壓力轉嫁給基層。曾經以“師徒制”和“情感紐帶”維系的“家文化”，在利潤壓力的擠壓下開始變形。

2026年1月，一名前員工還公開曝光海底撈的“點炮制度”。

當高層巡店如同“微服私訪”，僅憑檸檬片數不符、未用尊稱等主觀細節，便能當場對員工降級處分，這些細節，或許不是一個偶發的管理失誤，而是一套過度考核體系下的系統性異化。

當“雙手改變命運”的承諾卻遭遇了“自費平息投訴”“過度處分”的現實，信仰的基石便出現了裂痕。

過去，海底撈的大多數員工，基本上擁有和楊利娟一樣的底色：學歷水平不高、家境一般。這種相似的起點，讓楊利娟的逆襲故事天然具備精神圖騰的效力，為一線員工提供了一條清晰可見的上升坐標。

然而，當“00后”逐漸成為門店用工主力，這套基于“奮斗改變命運”的舊腳本正在失效。

新一代餐飲從業者對職業的認知更趨理性與契約化，他們首先將自己定義為提供勞動換取報酬的“打工人”，而非需要情感捆綁的“家人”。

當KPI壓力與隱性考核層層下沉，一旦付出與回報失衡、管理動作越界，他們不再選擇隱忍或內化，而是習慣用社交媒體發聲、用腳投票。

站在當下的節點回望，海底撈的困境已非單一管理問題，而是舊有商業模式與全新時代語境的結構性錯位。

過去賴以成名的“高強度人海戰術+極致情緒價值”體系，在消費趨于理性、餐飲價格戰白熱化，以及勞動者權益意識全面覺醒的當下，正顯露出難以掩蓋的疲態。

如今，楊利娟統籌的紅石榴計劃，或許也將對過去海底撈主品牌“大總部+強直營”架構進行新一輪的顛覆，但組織慣性的扭轉絕非一日之功。員工考核邏輯的重構、數字化中臺的適配、加盟商合規培訓，每一環都需“刮骨療毒”。

這也意味著，回歸一線的張勇和楊利娟，要打破過去的路徑依賴心理，用更年輕的視角去理解餐飲消費與組織管理。

畢竟，餐飲行業的護城河從來不是單一的服務奇觀，而是可持續的盈利模型與健康的組織生態。唯有讓產品力、運營效率與情緒價值真正回歸平權，讓一線員工在尊嚴與回報中重獲認同，海底撈或許才能真正走出“救火-擴張-再救火”的焦慮循環。